本文經授權轉載自【巨潮商業評論】
文/董二千
編輯/楊旭然
「當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」
——彼得·德魯克《德魯克日誌》
彼時的團購仍是個新鮮事，但在發布會現場，王興卻說出了句自吹自擂一樣的斷言：「團購是超完美的商業模式」。
隨後幾年的時間裡，團購風風火火的發展起來，「千團大戰」結束之後，團購開始成為人們消費生活中稀鬆平常的一部分。幾年之後，「拼團購」與「社區團購」火爆，曾經消失在公眾視野中的團購概念捲土重來。
是團購概念的延伸，還是披著團購外衣的全新商業模式？大多數人對於美團、拼多多、興盛優選所做事情的本質究竟是什麼，尚不清晰。
但消費者確實能夠在這個過程中獲得好處。聯合起來的消費者，對商家有了此前所沒有的議價能力，買賣雙方的交易流程變了，商品價格的形成機制也被打破了。
團購體現出來的本質，是集合更多的消費者去影響供給端，以獲得更低的價格。它的成功運行，一端要服務好商家，讓商家做到薄利多銷，一端要服務好消費者，讓消費者有便宜可賺。
會員制的Costco、美團、拼多多還有最近火熱的社區團購、直播帶貨，都可以算是團購的某種表現形式，只是很少有人從供應鏈的角度，去觀察這些林林總總的創新。
歷經數十年，以多種不同的形式展現後，團購——C2M的商業模式，從需求端影響供給端的經營思路已經越來越清晰。其發展歷程，正是一曲零售結合網際網路進步、創新的發展史。
Costco的「團購」雛形
Costco通過低SKU、低價與會員制的方式獲得成功，並通過自有品牌深度介入供應鏈，可以被視作最早出現的團購業態之一。
2019年8月，Costco（NASDAQ:COST)在上海閔行開出中國大陸的首家門店，開業當天仿佛上演了一場大戲：停車需等待3個小時、轄區華漕派出所全員上崗開展安保工作、顧客在店內爭搶商品、因人流過多，下午暫停營業……
這種瘋狂採購的景象，則與其「量大、質優、價格低」的品牌印象有著密不可分的聯繫。
甚至連雷軍也曾公開表示，有三家對小米影響深遠的企業，Costco就是其一，因為Costco讓他了解到，如何能夠將高質量的產品賣得便宜。
時間拉回到1983年，當年9月，第一家Costco倉儲店在西雅圖開業，自成立之初，Costco就堅持「儘可能以最低價格提供會員高品質的商品」，為此，其戰略方針一直是：低毛利率，最大化消費者剩餘（consumer surplus，即商家讓利給消費者的部分利潤）。
緊隨戰略方針變化的，則是企業內部的規定，熟悉這家企業的朋友可能對以下兩條規定並不陌生：
一是針對毛利率的，即所有商品的毛利率不超過14%，一旦超過這個數字，則需要匯報CEO，再經董事會批准（基本很難得到批准），財報也顯示，Costco在2020財年的毛利率為13%，遠低於沃爾瑪的25%。
另一條則面向供應商，一旦發現商品在別的地方價格更低，則該商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上（這條規定在近來很火的直播電商中也頻頻出現）。
為此，Costco從一開始就選擇了嚴選模式，每個品類只提供兩三個品牌，一般不超過四個品牌，其SKU數量一直保持在3700個左右（沃爾瑪擁有數萬個SKU）。
一旦確認某個品類最具性價比的品牌無法在賣場銷售，Costco會自己尋找供應商生產同類產品，以滿足消費者的需求，其自有品牌Kirkland的商品大多來源於此。
低SKU可以節省會員的挑選時間，降低會員選擇成本，同時也能夠從單一供應商那裡儘可能多的採購，並通過大規模採購獲得供應商的最低價待遇。
因此，Costco的單店銷售額非常高，導致其單個SKU的銷售數量很大，規模效應同樣使其擁有了強大的議價能力，和隨之而來的對顧客的低單價。
同時，較低的毛利以及大規模的包裝能夠幫助Costco實現存貨的高周轉，2018-2020財年Costco的存貨周轉天數為30天，顯著低於BJ’s和沃爾瑪。
資料來源：華泰證券研究所當然，會員制也是Costco發展過程中的另一大關鍵助力，不過其會員制的成功，本質上仍要歸功於：其商業模式確實長期有效地為消費者了提供高性價購物體驗。
簡而言之，Costco模式可以理解為線下的實物團購形態，以優質低價的商品，通過精選模式提升周轉率，進而以付費會員制實現盈利循環。
以過去15年為統計周期，不難發現電商對傳統零售業造成了相當大的衝擊。在此區間內，曾是全美第三大零售商Sears和大型百貨連鎖J.C.Penney先後宣布破產，實體零售板塊基本呈現一片萎靡。
與此同時，亞馬遜（NASDAQ:AMZN）市值暴漲了近80倍。
而Costco正是極少數在面臨亞馬遜等電商渠道衝擊下，依然能夠維持強勁增長的實體零售企業，雖然市值增速不及亞馬遜，但這15年間，其市值也翻了十餘倍。
Costco股價表現 來源：東方財富Choice數據從服務團購到實物團購
網際網路化的團購業務更適合中國，但由於多種因素的影響與限制，本地生活服務團購的發展更加順利。
在首店大獲成功之後，如今Costco已確定將在上海開出第二家門店，並且還將落戶蘇州、杭州等地。
但對於Costco在華的發展，普遍存在著兩種觀點，支持方認為Costco模式能夠在高密度人口地區複製成功，而反對方的觀點，則普遍基於中國網際網路基礎設施的便利程度。
真格基金合伙人張亞哲就曾表示：「Costco模式跟電商模式不是同一個體量級的模式，未來Costco依然會緩慢的成長，成為一個中產階級生活方式的必需品，但是人們大量的消費還是在網際網路上（完成的）。」
畢竟在團購這件事上，中國的網際網路化程度的確比歐美高得多。
2009年，在飯否網仍在存活邊緣之際，王興在北京華清嘉園的三居室中，向團隊描述他所找到的方向——「網際網路營銷已經從門戶網站模式走到了搜尋引擎模式，而接下來團購模式必將出現重大機遇，這種方式的美妙之處就在於，很好地融合了營銷與銷售兩個動作。」
廣大中小商家一般無力支付巨額的傳統網絡媒體推廣費用。因此，他們多在商家周邊學校、社區或者沿街發放宣傳廣告。
團購網站的出現，解決了商家兩方面的問題：商家不需要提前支付大量的廣告費，只需要按照銷售金額支付一定的推廣費；另外，團購網站確實能夠為商家帶來大量的用戶。
將商家廣告投入的開銷讓利於消費者，同時團購網站也可以分享到部分利潤，這就是美團（HK:03690）伊始的商業邏輯。
同時，美團也與海外的老師Groupon走了一條完全相反的路，團購行業的鼻祖 Groupon 是高毛利、高運營成本的商業模式。而王興經過摸索和思考，認為團購要做出規模和壁壘，要為消費者提供高品質、低價格的服務；為此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。
2010年3月，美團正式上線，第一單銷售的商品是相當小眾的梵雅紅酒，當時賣出了79份，銷售額不到4000元。
千團大戰時期的故事已經被重複了太多次，在此也毋需贅言。但美團之所以能在最後勝出，除了一直以來對現金流重視的戰術之外，更關鍵的是當時堅守服務團購的戰略。
2011年，實物團購發展極為迅猛，很多團購網站將精力放在了化妝品、服裝等高毛利商品上，一度將服務團購晾在一邊。以當時的競爭對手拉手網為例，2011年9月，其商品類團購佔到總團購數目的80%左右.
而美團的服務團購收入，則一直佔到總業務量的90%以上。
在團購大戰如火如荼之際，王興也表示：「我相信本地服務跟商品團購，從根本上是兩種不同的電子商務。在商品的團購方面，淘寶聚划算在可預見的未來都是第一名。而我們一開始就非常明確，哪怕現在小，但是要做快速增長的NO.1，而不是一個非常成熟市場的第三、第四名。」
這主要是由平臺屬性所決定的，服務團購與實物團購的渠道運營、銷售模式、管理完全不同，僅僅扮演營銷平臺角色的團購網站，對商品質量水準和配送環節無法做到有效監管。
尤其在貨品管理方面，團購網站短板凸顯，這也決定了即便有能力自建物流倉儲，依然不能解決根本性問題。
美團股價表現 來源：東方財富Choice數據當服務團購業務雄踞市場後，美團基於本地生活服務的優勢推出了外賣業務，資本市場也對其一路看好。
尤其是在2019年二季報，美團首次實現規模盈利後，其市值一路飆升，已基本穩坐中國網際網路界第三把交椅。
不過，市值屢創新高的美團，外賣也逐漸見頂，王興正亟需找到一條新的增長曲線。現在看來，它所下注的一條核心賽道正是實物團購，無論是對標拼多多的團好貨，還是對標興盛優選的美團優選，都是其中的典型代表。
失算的阿里，被放棄的聚划算
主打實物團購的聚划算起了個大早，卻趕了個晚集。
如王興所言，在線上實物團購初興起時，阿里可謂佔盡優勢。
在美團上線的當月，聚划算也低調上線，其主打功能即為實物團購，在商家、流量以及價格等團購業務的關鍵性資源上，「背靠大樹」的聚划算有著相當大的優勢，「200輛奔馳三個半小時團光，100顆克拉鑽一小時團光」等事例也證明了這一點。
數據同樣也證明了這一點，據官方披露，聚划算上線當日成交額僅為2094元，但截至2010年底，其總成交額已經超過5億元。到了2011年末，聚划算已實現其增長目標，總銷售額超過100億元。
但阿里並沒有抓住這波實物團購爆發的機會，這既有戰術執行的問題，也有戰略層面的錯過。
在戰術層面，2012年，阿里內部發起了大規模的「反腐」活動，聚划算更是其中的「重災區」，幾乎可以說聚划算內部呈現「塌方式腐敗」。
馬雲在內部會議上表示：「即便不要這個業務，也要守住阿里的價值觀。」
最終，查處違規員工28人，移送司法機關的員工7人，原聚划算總經理閻利珉因聚划算招商受賄54萬，於2013年被判7年。
在這之後，聚划算業績出現明顯滑坡。
在戰略層面，2013年之後，阿里電商業務中最大的兩個亮點則是手機淘寶（移動網際網路）以及天貓（B2C），某種程度上，這段時間阿里業務的核心成長邏輯是「消費升級」，即消費者願意為品牌付出溢價。
因此，在零售電商市場中，阿里的戰略是呈現「上移」趨勢的，下沉屬性更加明顯的團購業務，對於阿里來說僅是一種豐富業務的補充而已。
網際網路分析師裴培認為：「淘系電商的『天貓化』，不僅是出於對京東挑戰的回應，也帶有濃厚的現實財務意義：淘寶沒有佣金，而天貓有佣金收入；入駐天貓的高端品牌有更高的客單價、更充足的營銷預算；天貓品牌旗艦店參與各類促銷活動的積極性和能力，也遠遠高於淘寶C店和中小B店。」
更何況，在此後很長一段時間裡，實物團購都稱不上是一個足夠好的賽道，基礎設施不完善，強有力的玩家有限。而輕視實物團購賽道的最終結果是，阿里如今不得不直面另一個強勁的對手——拼多多。
五環外主場
拼多多整合了大批被阿里、京東淘汰的製造業企業，通過微信引流服務低線級市場用戶，打開了電商行業的天花板。
2015年，淘寶啟動嚴厲打假行動，稱「一秒鐘下線24萬做假商家」。同年11月，京東宣布永久關停旗下二手平臺「拍拍」業務。
大量低端供應鏈企業被兩大電商平臺淘汰，突然之間失去了網際網路銷貨渠道。
更關鍵的是，在2008年「四萬億」刺激後，國內出現大規模的產能擴張，時至2015年，再疊加國內外市場需求萎縮，因此國內出現了嚴重的產能過剩。
「去產能」成為了當時媒體報導的重要內容。天時地利之下，2015年9月，拼多多（NASDAQ:PDD）APP快速上線。
一方面，拼多多藉助微信流量迅速造成「病毒式傳播」，用戶對低價拼團模式（特別是下沉市場）喜聞樂見。兩周時間，用戶破百萬，四個月之後，付費用戶超千萬；
另一方面，在產能過剩的前提下，拼多多對接了海量白牌廠家，以此壓下商品價格。而這些廠家有大量都是被淘寶、京東刷下來的所謂「低端製造商」。
拼多多股價表現 來源：東方財富Choice數據之後拼多多飛速崛起的故事相信大家都很了解。在業績層面，GMV從0到1000億，京東用了十年，淘寶用了五年，拼多多只用了兩年。
2019年8月，拼多多發布的二季報顯示，其營收同比增長169%，同時虧損大幅收窄，之後股價則一路走高。其最近一次的股價爆發（11月13日單日上漲20.41%），同樣也是由於三季報首次盈利。
顯然，資本市場熱烈的反應，是對這個實物團購的故事的確信。
對於拼多多的未來，黃崢曾自述：「未來的拼多多應該是一個現實和虛擬相結合的Costco和迪士尼的結合。也就是說，當你去那邊買性價比高的東西的時候，能夠非常開心，你出來的時候比進去的時候更開心，這是我們希望的。」
拼多多的成長道路上一直伴隨著許多爭議。但不可否認的是，在消費端，許多三四線城市的用戶的確是在拼多多上第一次擁抱電商，在生產端，中國製造業龐大的過剩產能中，也有一部分因為拼多多而重新得以運轉，甚至洗白上岸。
同時，拼多多也成為了中國零售電商市場不可忽視的一條「鯰魚」。在其刺激下，電商行業打開了用戶規模的天花板。
受其影響，2018年上半年，淘寶推出了一款名為「淘寶特價版」的APP，直接對標拼多多，聚划算也重新得到阿里的海量資源扶持。
同年3月，京東推出類似拼團的「京東拼購」，並開放獨立招商入駐。之後，京東拼購APP全新上線，並更名為「京喜」。如今，京喜甚至成為了劉強東親自掛帥的京東一號工程。
內卷下的兩極：直播電商和社區團購
直播與社區團購通過低價和集中訂單增加向上遊的議價能力，是團購領域的兩種新興業態，是目前最火熱的創業、投資領域。
拼多多的故事仍在上演，團購這件事也越發細分。
在「內循環」的背景下，團購已走出兩極：一方是非必需品團購的直播電商，另一方則是必需品團購的社區團購。
2017年12月，李佳琦入駐抖音直播賣口紅。兩個月漲粉1300多萬，這讓他獲得了進入淘系的入場券。
次年雙十一，李佳琦獲得了淘寶的扶持，並與馬雲一起直播PK賣口紅。直播開始時，李佳琦自我介紹「大家好，我是口紅一哥」，馬雲在另一端介紹「大家好，我是口紅大哥」。
大家原以為以馬雲的人氣，就算輸也不會輸的很難看，結果直播結束時，馬雲以10：1000被碾壓，自此，「口紅一哥」迅速出圈爆紅。
從產業邏輯而言，直播縮短了品牌到消費者的分銷層級，通過規模帶來價格優勢。
更關鍵的是，在非必需品團購的領域中，直播電商有著無與倫比的優勢，能夠更快、更大量地聚集起用戶訂單，從而搶奪上遊定價權。
中國消費者協會的數據也顯示，消費者積極參與直播電商購買，一方面是因為產品性價比高，另一方面則是產品信息豐富、信任主播推薦、用戶體驗更佳。
湖畔大學執行教育長陳龍也表示：「直播賣的最好的東西往往是更需要認知的東西，它需要消費者去更深地理解它的信息，需要更多在情感上認同。這種連接，這種認知是超越文字和圖片的，需要一個非常直接，有情感、有溫度的傳達。」
用粗鄙的理解就是，直播賣貨有更強大的「忽悠力度」。
拼多多的成功已經證明，在很多人沒有察覺到的地方，還有另一個中國。如果說以直播電商為代表的體驗性消費是大城市所熟悉的，那麼故事的另一面，則是以社區團購為代表的剛需消費。
2013年7月，嶽立華開始著手孵化電商平臺「興盛優選」。次年年初，在團隊搭建完成準備就緒後，興盛優選正式上線。
作為探路者，興盛優選花了四年時間，經歷門店自配送階段、網倉階段、配送站階段，才最終摸索出「預售+自提」模式。
現在看來，這種模式已被驗證可行。預售降低了生鮮產品的庫存損耗，也帶來了大量預付款，而自提則節約了大量的配送成本，如今入局的網際網路企業也大多採用「共享倉—中心倉—網格站—門店—消費者」的鏈路。
通過這種模式，社區團購模式能大大降低流通環節的成本，以此實現電商的再次下沉。如今興盛優選的客單價僅十幾元，但依然能實現盈利，靠的就是集中訂單的基礎上，面對下遊生產端強大的議價能力。
對於線下實體門店（即興盛優選的團長）而言，店主的主要訴求是增加收入和客流量，同時，最好不需要在庫存、人力等方面增加投入。
興盛優選的模式也很好地解決了這些問題，預售的主要品類是零售店沒有的商品，不會形成直接的競爭關係，而主打生鮮水果的品類均是剛需高頻的商品，自提也可以很好地幫助門店引流。
在此基礎上，社區團購業態迅速發展，僅以興盛優選為例，其副總裁劉輝宇透露：2019年興盛優選銷售額超過100億，預計2020年銷售額將突破400億。
團購改變了中國
團購在中國發展的十幾年，深刻的改變了中國人的消費習慣，成為了網際網路造富主戰場之一，並且為未來的C2M經濟打下堅實基礎，影響的深遠程度遠超想像。
從中產的Costco到白領的美團，再到低線城市的拼多多，最後到覆蓋農村的興盛優選，團購真正將更好的生活方式帶給了更多人。
一如黃崢所言：「消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。」
近期，輿論一直有關於科技創新和模式創新的爭論。但突破性的新業務，絕不局限於技術的發明及其商業化，它們成功的真正奧秘，在於把新技術和與之相配的強大商業模式結合在一起。
在需求側，中國消費者正進入一個轉型期，日前召開的中共中央政治局會議中，特地強調要注重需求側改革，而這主要是依託網際網路帶來的消費模式變革，激發了國內市場的消費需求熱情。
全域角度看，消費者一定更追求商品的使用價值，也就是「性價比」，這在任何時候都是顛覆不破的規律。團購在這一點上，顯然有著極強的優勢。
在供給側，團購能夠大大加速重塑傳統流通渠道的進程，通過集聚需求的方式，壓縮流通過程中的分銷層級，減少價格加碼，進而加速流通渠道的進化。
更關鍵的是，集聚了海量的下遊需求之後，可以倒逼生產端改革的，這一點在農業方面尤其明顯。
美菜創始人劉傳軍很早就公開表示：「我們有一個基本假設，誰擁有巨大且穩定的需求規模，誰就可以變革中國農業；誰擁有撬動中國農業的支點，誰就擁有了打開了中國農業大門的鑰匙。」
黃崢在拼多多五周年慶祝活動上，也發出了類似的號召：「我們看到農產品上行依然很不容易，農產品生產和流通還亟待改善，很多資源一邊呈現緊缺狀況，一邊出現大量閒置。隨著我們農產品上行量的持續增大，我們對上遊和流通領域的影響日益變大。」
正如高瓴資本創始人張磊所言：「真正的投資，有且只有一條標準，那就是是否在創造真正的價值，這個價值是否有益於社會的整體繁榮。堅持了這個標準，時間和社會一定會給予獎勵，而且往往是持續、巨大的獎勵。」
在這一進程中，王興、黃崢、劉傳軍、李佳琦、嶽立華們迅速成長，成為了新一代的網際網路創業富豪。
團購企業們也被越來越人所熟知，一起書寫著歷史。當美團、拼多多們的市值與估值屢創新高時，普及團購價值這樣的事，已經不再需要了。
參考資料：
1.《價值的創造與傳遞:對中國網絡團購商業模式的探索》，張喆，復旦大學出版社
2.《如何旗幟鮮明看好/看衰拼多多、Costco、盒馬和李佳琦》，虎嗅
3.《團購網的出路在哪？》王興
4.《拼多多崛起的深度復盤》，網際網路怪盜團
5.《李佳琦闖出的風口，為什麼把薇婭吹上了天？》，億邦動力
6.《湖畔大學執行教育長陳龍：中國消費正在發生的核心趨勢和邏輯》