Costco給零售業的所有玩家都上了一課——你看到的是擁擠的人群、高性價比的商品，我看到的是購物帶來的幸福感。那種佔了便宜的感覺如此刻骨。不得不說，對用戶幸福感的經營，才是零售業的最高段位。
8月27日，那個傳說中的Costco，終於在上海開出了它在中國大陸的第一家門店。
洶湧而至的客流不僅癱瘓了周邊交通，也讓Costco創造了「上午剛開業，下午就停業」的歷史記錄。
毫無疑問，姍姍來遲的Costco，震撼了整個中國零售業——原來超市還可以這麼開？
與Costco的火爆開業形成鮮明對比的是，全球最成功的超市巨頭沃爾瑪陷入關店潮。
以everyday low price為信仰的沃爾瑪在Costco面前相形見絀。這件事並不奇怪。假如你放開眼光就會發現類似的景象觸目皆是：無印良品十連降也挽救不了中國市場的經營頹勢，名創優品進入全球80多個國家及地區；家樂福中國48億賤賣蘇寧，盒馬鮮生短短3年開出160家門店……
今天，競爭環境變得高度複雜，時代以光速飛奔向前，生與死的距離只在一閃念間。
這場零售業的大變局中，有人凱歌高奏有人黯然退場；冰與火的拷問中，什麼才是生意的王道？
1、效率是最深的護城河
零售是一個彎腰撿鋼鏰的行業，這個行業存在了幾千年，發展到今天已經高度透明，基本上沒什麼秘密可言了，大家都爭奪薄如刀片的利潤，比拼到最後，無非是看誰的效率更高——你能以更快的速度、更低的價格、更好的品質，滿足消費者的需求，你就能從競爭中勝出。
縱覽沃爾瑪的起家史，也是不斷在經營效率上取得進步的革命史。
一開始，它用連鎖經營革掉了美國夫妻老婆店的命。後來，它又用衛星、IT、倉儲物流系統革掉了連鎖超市的命。沃爾瑪擁有一套自己的供應鏈系統，它可以實時調控價格，做到比對手更有效率，這就是它取勝的關鍵。
按理說，沃爾瑪已經很厲害了。但是，很不幸，它遇到了一個更可怕的對手，Costco。
沃爾瑪的毛利潤大約在25%，Costco不到它的一半，庫存周期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當，它的坪效約為1.3萬美元，相當於沃爾瑪的2倍。沃爾瑪每一千平方米大約用到20-24名員工，而costco只需要12-14人，Costco的人效是沃爾瑪的六倍。
用更少的人手，更快的周轉，更低的毛利，獲取更多的市場和利潤，這就是costco的效率。
效率是一家零售企業最深的護城河，盒馬鮮生、名創優品等新物種的異軍突起莫不如是。
二十多年前，家樂福把「進場費」模式帶入中國大陸，如今盒馬鮮生用買手製取代了大賣場的苛捐雜稅。它的底氣在於，從一開始就建立了一套數位化的供應鏈系統，可以實時監控商品的運輸、存儲和庫存狀態，動態調配流量進行銷售，繼而減少損耗，更加高效、精準地匹配供需。
同樣，當無印良品裹足不前之際，名創優品的快速擴張不僅因為它的產品零售價比前者更低，還得益於它的供應鏈效率。它的倉儲物流系統，加上SAP的erp系統、IBM的信息化系統，可以第一時間把商品運到全球80多個國家及地區的3500多家門店，而且不喪失成本優勢。
2、效率追求的是極致性價比
衡量一家零售公司的效率高低，有一個最直觀的指標，看它能否一直做到極致性價比。
比如，盒馬把原本出不了浙江省的舟山梭子蟹活著運到了西安，售價只有永輝超市的四分之一左右。當地消費者用更少的錢吃到了更鮮的活蟹，而盒馬還有錢賺，這就是性價比。
再比如，同一款式和材質的頸枕，無印良品賣199元，名創優品賣19元，你願意為哪個買單？
在同樣用料和工藝的前提下，零售業的模式創新，能否把性價比提升到一個新的維度？
名創優品之所以敢打出無印良品十分之一的價格，不是用「價格戰」挑起惡性競爭，而是由它的商業模式決定的。它採用的是與Costco類似的策略，「窄sku」、「深庫存」、「低毛利」、「大批量」。一家250平米的名創優品門店，sku長期保持在3000個左右，綜合毛利率只有8%。
8%的綜合毛利率，換成別的公司早垮了，但是名創優品這家公司卻活得好好的，為什麼？
答案是：海量定製、壓縮成本、薄利多銷、規模致勝。
其實，通過Costco我們也可以看出其中奧秘。
美國零售業平均sku約為1.4萬個，沃爾瑪的sku數量超過10萬個，Costco的sku只有3700個左右。比如薯片，沃爾瑪的貨架上琳琅滿目，各個品牌應有盡有；Costco一般只有2-3個品牌，而且都是直接向廠家定製的大包裝。Sku少，價格帶窄，節約了顧客挑選比價的時間，也便於庫存管理；加上大規模採購可以壓縮進貨價，最後讓消費者以更低的價格買到更多。
消費者得到優惠，就會產生品牌粘性，而Costco又不失時機地推出付費會員，把用戶轉化為會員，加強他們的黏性和復購，只要他們一直來購物，細水長流的生意就這麼做成了。
拉長時間線，你會看到，Costco的毛利率雖低，淨利潤卻一直平穩持續地上漲，這就是複利的魔力。
3、性價比的背後是幸福感
沒有對比就沒有落差，性價比這件事可以形成明確的感知，而它帶來的購物體驗卻沒法簡單地量化。
然而，對於零售商而言，消費者買到物超所值的商品時那種幸福感，就是性價比的終極意義。
比如，一個小男孩只花幾美元，就從名創優品買到了夢寐以求的一對蜘蛛俠拳套，當他嘴角上翹、揮舞雙拳時，內心油然升起的滿足感，一定會讓這個瞬間深深地烙入自己的記憶中。
正是通過無數個這樣的瞬間，零售商與消費者產生情感連結，才形成獨一無二的競爭力。
幸福感的神奇之處在於，它可以把路人轉化成用戶，把用戶轉化成會員。會員是對權益的一種身份確認和預期鎖定，是對持續獲得幸福感的一種情緒表達，是對高性價比產品的一次用腳投票。
這也是全世界的零售商都採用會員模式的原因。從Amazon的prime、京東plus、阿里88vip，到山姆會員店、麥德龍超市、Costco，無不爭先恐後地攀登這座商業世界的珠穆拉馬峰。
這次Costco大陸開店，延續其一貫作風，選址於上海西郊，虹橋火車站西北方10公裡的一個工業區內。
這裡不僅租金便宜，而且交通十分便利——西南北三面，各有一條高速公路通過，東邊則是一條嘉閔高架。Costco大賣場購物面積1.4萬平方米，光停車場就有1200個車位。可見它的野心，不僅是上海這個2000萬人口的超級都市，還試圖把長三角都市圈的數億消費者一網打盡。
多年來，麥德龍、山姆會員店等會員制零售業態在中國大陸的經營都談不上成功，如今姍姍來遲的Costco能改變這個局面嗎？