來源：券商中國
一架快速行駛的戰車上，駕駛室裡正在發生變化。
正如中國平安的頂層人事架構調整：增設三個聯席CEO，形成「董事長+一個集團總經理+三個聯席CEO +八位執委主任+200餘執行委員會成員」的序列。這些核心人員，一定程度上決定著資產規模近7萬億、隊伍超180萬人的平安未來的發展和走向。
這次兼顧公司戰略實施、未來監管方向考量、內部賽馬機制等多重意圖的人事調整，從今年上半年開始露出端倪，整個過程實施得周密而謹慎。消息出來後，也引發了業內外的大討論：
既然是老將提拔，是否有必要增設聯席CEO？
聯席CEO的架構與公司業務發展有什麼關係？
是否涉及業務條線的內部鬥爭？是在選接班人嗎？
……
結合公司這幾年的轉型，對照新舊組織架構的變與不變，可能會發現一些問題的答案。
先看調整後的組織架構。本次調整的部位在頂層，是在原有董事長和總經理之外，增設三個聯席CEO。
解讀一：馬明哲核心地位未變化
現年63歲的馬明哲，什麼時候考慮退休？這次提拔3位聯席CEO，是為了賽馬選拔接班人嗎？
雖然有人產生這樣的猜測，但平安資深副董事長孫建一昨天在接受內部的採訪中表示，在未來相當長一段時間內，馬明哲的角色與工作不會變化。原話是這樣的：
「平安的『金融+科技』、『金融+生態』戰略轉型正處於關鍵的階段，當前以及未來很長一段時期，公司仍需要馬總作為領頭人，繼續帶領整個平安，堅定不移地推進轉型，迎接新時代的重大機遇和挑戰。馬總仍然作為集團董事長/CEO、執行委員會主任，特別在未來公司的重大戰略轉型、商業模式創新、科技創新、人才梯隊培養和文化建設等方面，繼續發揮不可缺少的核心領導作用。」
「在馬總的領導下，三位聯席CEO分別領導、負責三大業務事業群，這是對平安現有經營決策機制的延續和完善，執委會決策機制維持不變，將讓業務執行官、職能執行官的定位更加明確，職責更加清晰，重點更加聚焦，協同更加有力。」
也就是說，本次人事調整，馬明哲的核心地位並未變化。
解讀二：新增三個聯席CEO分管三條業務線
新增三個聯席CEO，確立「個人業務+公司業務+科技業務」三大事業群及架構，是本次架構調整中最大的變化。
其中，集團副執行長、首席保險業務執行官李源祥出任公司聯席CEO，分管個人客戶綜合金融業務。
李源祥畢業於劍橋大學，是北美精算師，曾在英國保誠公司擔任高管職位，加入平安14年。李源祥一直擔任個人客戶綜合金融委員會主任。
公司內部評價：李源祥擁有國際領先的保險、醫療健康領域專業經驗，視野廣闊、思路清晰，戰略規劃、創新及領導能力強，在個人綜合金融領域有深刻見解與經營能力。在其帶領下，平安在保險產品、服務、渠道和管理領域持續開拓創新，壽險、產險、養老險、健康險等個人業務的發展均領先於行業。
外部評價：才能突出的職業經理人，具有把一件事情從1做到10的能力。
集團副總經理、黨委副書記，平安銀行董事長謝永林出任公司聯席CEO，分管公司客戶綜合金融業務。
謝永林畢業於南京大學，是經濟學博士。謝永林加入平安24年，是團體客戶綜合金融委員會主任。謝永林擁有豐富的綜合金融經營管理經驗，先後在保險、集團、銀行、證券等多個單位擔任重要領導職務。
公司內部評價：他的領導能力、經營管理能力、組織協調力強，在過往各個崗位上均做出了優異的業績。特別是其擔任平安銀行董事長後，推動平安銀行制定清晰的發展戰略，各項改革卓有成效。在提升銀行內部經營管理、零售轉型及生態戰略的落地實施方面，以及規劃並推動落實了對公業務群「1+N」的戰略整合、內部協同，成效明顯。
外部評價：平安培養的本土高管，是一員善於解決問題的猛將，堪當「救火隊長「的角色，具有把事情從-1做到1的能力。
集團副執行長，科技發展委員會主任兼任集團運營執行官陳心穎，出任公司聯席CEO，分管科技業務。
陳心穎畢業於美國麻省理工學院，曾任麥肯錫全球董事（合伙人）、麥肯錫東南亞金融業和商業科技負責人，2013年加入平安。
公司內部評價：她視野寬廣，思路開闊，思維敏捷，學習能力、規劃及創新能力強，擁有優秀的領導力和執行力。在其領導下，近年來，平安科技業務發展突飛猛進，科技研發實力大幅提升，成果顯著。對平安科技、生態戰略轉型做出了重大、突出的貢獻。
外部評價：學習能力極強，精力充沛，具有高效的執行力、敏銳的洞察力。
解讀三：任匯川分管領域無變化
新增三個聯席CEO之後，公司內外最大的困惑之一，莫過於三個聯席CEO和現任集團總經理之間是什麼關係？總經理的分管業務上有何變化？
任匯川在對內部的採訪中表示，「我作為集團總經理，原來所負責的工作和職責均不變。」、「在董事長的領導下，具體我負責和分管大資管條線，負責集團層面行政協調、政府關係和品牌文化建設，與各位業務執行官、職能執行官一起，在集團『執行官+矩陣』決策機制和『集體決策、分工負責、矩陣管理』模式下，為集團戰略發展繼續努力。」
任匯川2011年出任中國平安集團總經理。當時董事會如是評價任匯川：「忠誠平安事業及平安文化，具有出眾的協調能力和組織動員能力，在各層級員工中都有極好口碑。他熟悉中國國情，經常深入基層調研，掌握市場動向，清晰把握市場脈搏。他具有極為開闊的國際視野，經歷多家國際大型金融機構專崗培訓，熟悉國際金融業現狀及發展趨勢。」
一位在平安多年的前員工評價他，「作為平安培養的本土高管，任匯川很低調，善於處理複雜關係，協調才能出眾，在內部工作過這麼多崗位，沒有人說他的不是，這一點很難得。」
解讀四：8名執委會主任無變化
根據平安的組織管理架構，在股東大會、董事會休會期間，執委會是平安的最高的審批機構。目前執委會主任有八位，分別是：
平安集團董事長兼CEO馬明哲
平安集團副董事長孫建一
平安集團總經理、平安信託董事長任匯川
平安集團聯席CEO、首席保險業務執行官李源祥
聯席CEO、平安銀行董事長謝永林
聯席CEO、聯網業務的營運長及首席信息執行官陳心穎
集團副總經理、首席稽核執行官、合規負責人葉素蘭
集團副總經理和財務長、公司總精算師姚波
除了上述八位主任，還有6位主任列席成員。整個執委會成員，由總公司和子公司的執行官、黨委書記、董事長等人組成，加起來大約200人。
這200多人是平安這輛戰車的驅動者，也是相互制約和相互平衡的重要力量。
解讀五：新管理架構強化集團的核心地位
作為綜合金融排頭兵，中國平安的管理架構十分特別，存在兩種並行的管理形態：一方面，作為金融控股集團，平安的專業子公司眾多，均需按照監管要求保持其獨立法人的地位。各專業公司均為「獨立經營、獨立資本、獨立團隊、獨立核算」，集團與各子公司之間均設有嚴格的風險防火牆。
另一方面，從綜合金融的客戶需求和服務模式出發，如果想更好地貼近客戶和增加粘性，平安需要完成從集團到客戶的「條線」式結構的整合，從而需要加強對業務條線的分類和管理。
這兩種管理方式並存的架構，儘管對集團的管控能力要求極高，但它解決了綜合金融裡最難的部分：既滿足監管合規要求，又儘可能多元化地走向客戶。
從這個角度，可以更好理解平安為何要進一步明確「個人、公司、科技」三大業務群——通過細分和對口服務，縮短產品與客戶之間的距離，從而更好地粘住客戶。
試點綜合金融的金融集團，常常深陷於一個問題，客戶到底是各個子公司的，還是歸整個集團？如果這個問題不解決，綜合金融只是徒有表面的金融牌照大集合。
平安也面臨著這些問題，平安努力的方向是通過集團之手，打通專業子公司之間的橫向壁壘，共享渠道，讓產品和客戶之間順暢地流動。
為此，平安在集團層面實行「五會管理」，即股東大會、董事會、監事會、黨委會、執委會。執委會在股東大會、董事會休會期間，負責公司日常經營管理，是公司最高的審批機構，直接對董事會負責。
平安執委會一直採用「執行官+矩陣」集體決策機制和模式。所謂「矩陣」，已經按照個人業務、公司業務、科技業務三大事業群劃分了，三個事業群的執行官，與財務企劃、人力資源、投資決策、稽核風控、關聯交易、品牌傳播等職能執行官共同決策、分工負責，確保任何重大經營管理決策，都由業務執行官和職能執行官集體參與，實行業務執行官和職能執行官「集體決策、分工負責、矩陣管理」的模式。
但綜合金融的打法如何在地方落地，是非常現實的問題。在地方，各個分支公司除了受總公司垂直管理，還要接受「四會管理」制度，即統管黨委、聯席會議、團金會（團體客戶綜合金融委員會）和個金會（個人客戶綜合金融委員會）。「四會」通過相應的KPI設置，對地方上的資源進行橫向打通。
整體看，擁有180萬代理人的保險板塊、擁有數千萬註冊用戶的網際網路金融平臺，更像是平安集團的線上線下入口，而銀行、證券等子公司則是產品和服務的提供方。近年，平安壽險代理人為銀行信用卡、理財產品和網際網路金融平臺輸入了不少業務。
平安方面表示，過去三年三大業務群「取得了良好的發展」，以執行官負責制為核心的管理機制行之有效。
然而，既然效果是好的，為什麼還要進行架構調整？顯然，過去的管理方式仍有不盡如意甚至鞭長莫及的地方。
比如，有傳統金融板塊的利益格局固化，為了維持原有利益，不惜拒絕新技術、外部新產品帶來的衝擊。有人表示，平安近年提出向「金融+科技」和「金融+生態」轉型的戰略，在內部傳統金融領域，確實有人覺得跟不上，難以適應。一些傳統業務出身的高管也進行過調整的努力，但是似乎「演出效果並不好」。
又如，優勢渠道方或者流量入口更願意和誰配合，與激勵機制密不可分，這也導致內部的競爭，不規範的激勵會帶來腐敗現象。公司大了，自然有監控不到的地方。
本次架構調整，也從另一個角度證明，管理層認為綜合金融和科技轉型的推動力度依然不夠，集團戰略距離落地，還有很大的距離。
值得關注的是，本次新架構調整，在強化對三個業務條線的管理和責任人的同時，也再次強化了集團對子公司的管控。
解讀六：架構調整或未結束
除了聯席CEO的設立，今年平安系子公司的相關人事變動，也是在高層架構調整的大背景下展開。
不久前，平安人壽任命總經理餘宏兼任執行長、壽險執行委員會主任，負責壽險的日常經營管理工作。平安人壽黨委書記、董事長丁當卸任執行長，負責公司黨建工作、公司董事會及公司治理、企業文化建設、品牌宣傳工作等。據了解，此舉是「為加快平安人壽的服務轉型、科技轉型戰略。」
今年平安銀行私人銀行與平安信託也進行了整合，截至10月份，平安信託直銷團隊已有約1200人轉籤到平安銀行，內勤換籤率近100％、外勤換籤率約90％。
在「個人」、「公司」、「科技」三條業務線確立，「金融+科技」、「金融+生態」戰略轉型下，平安的架構調整或許並未結束，不排除後續還會輔助相應的人事排兵布陣。
外部說法紛紜
作為資本市場上話題公司，中國平安的標籤很多，如綜合金融先行者、全球9家「大而不能倒」的保險公司之一、民營企業的風向標，這也讓平安這次高層架構調整充滿了猜測。券商中國記者搜集部分解讀：
平安也有大企業病，是要好好調整下了。
四個字概括平安高層架構調整：分權、賽馬。
調整架構是為了制約和平衡原有的利益格局。
平安這家狼性十足、發展很快的公司，內部調整動蕩是常態，每兩年就會動一次，大家已經習慣了。
平安提出向金融+科技和金融+生態轉型的戰略，在內部傳統金融領域，確實有人覺得跟不上，難以適應。一些傳統業務出身的高管也進行過調整的努力，但是似乎「演出效果不好」。
這次架構調整，將給平安科技條線帶來非常大的利好。