網易考拉海購、小米米家有品以及被沃爾瑪收購的Jet.com，正在用不同方式繼承Costco的基因。
1976年，Costco在美國誕生。同樣是在1976年，如果把美國居民按收入由高到低排序後五等份分組，美國基尼係數範圍是0.325~0.385，美國「中產階級」迎來黃金時代。
美國社會的「雅皮士風貌」 (Yuppie Look)也正是在這個環境下的產物。所謂的「雅皮士」指的是，受過高等教育，具有較高的知識水平和技能，著裝、消費行為及生活方式等帶有較明顯的群體特徵。
Costco和雅皮士直至今日，依然被視為美國精神的重要一面。當然，Costco和雅皮士的社會進步風貌也在太平洋的西岸出現。國外媒體新創了一個詞「Chuppies」（由「Chinese Yuppies」組建而成）來形容中國新一代擁有良好教育背景、收入不菲的年輕人。
學Costco在今天中國的零售市場同樣是潮流。與Chuppies相對應的，則是網易考拉海購、小米米家有品等一批線上Costco學徒。甚至，在美國市場上，也有Costco的電商學徒——Jet.com。
網易考拉海購、小米米家有品以及被沃爾瑪收購的Jet.com，正在用不同方式繼承Costco的基因。
過去我們常常看到Costco商業模式的市場分析。但大多數分析集中在Costco的低價策略上。
Costco的低價策略本質上是一攬子的手法所形成的。其核心在於大規模、低SKU的採購，付費會員以及自有品牌這三板斧。
1、低價精選。經過反覆挑選後的活躍SKU。Costco僅提供約4000個活躍SKU，其中包括約3000個生活必需品和約1000個衝動型消費品。要知道，沃爾瑪有幾十萬個SKU。超低SKU策略的優勢在於，可以增加消費者剩餘，又可以減少交易成本。超低SKU，只為消費者提供最佳的兩三種「爆款」，會使得購買非常集中。
2、付費會員。Costco誕生在美國中產收入最輝煌的上世紀70年代，被賦予了時代的意義，至今被美國人認為是中產階級身份的象徵。Costco的會員具有強烈的中產身份認同。當然，這還只是身份認同，2016年Costco銷售淨額有1161億美元，會員費就有26億美元，和當年的淨利潤相當。會員費對於形成高粘度能起到重要作用。
3、自有品牌。如果說低價精選和付費會員還僅僅只是正常、可借鑑的商業邏輯，那麼Costco的自有品牌則是核心競爭壁壘。Costco的自有品牌Kirkland最具有優勢的品類是堅果、咖啡、能量棒這些食品。Costco的堅果貨架幾乎已經完全成了Kirkland的天下。
毫無疑問，網易考拉、米家有品、Jet.com學到的核心都是精選SKU這件事情，把單品的銷量規模做起來，通過大規模採購降低成本，這個核心邏輯在三家模式都是一脈相承的。
雷軍之前在多次公開演講中曾談到，他對小米的設想是做一個Costco，把中國製造的高性價比產品賣給消費者，小米對產品進行定製，只賺低利潤率的差價。網易市場部總經理袁佛玉在11月22日的「美好生活聯盟」發布會上也曾提到，網易考拉海購是一個藉助網際網路平臺成長起來的線上Costco。
甚至在會員制這件事情上，也有相近之處。當然，裡面有很多細節差異，這個暫且按下不表，下文再談。
雖說網易考拉、米家有品、Jet.com雖說和Costco有著相似的商業邏輯，但核心相同邏輯還是在於精選商品這個點，在會員制度、自有品牌這兩個點上，由於各自基因大相逕庭，中美市場差異巨大，所以存在大量差異。
學習會員制度這件事，Jet.com顯然是失敗了。
Jet.com創始人MarcLorei是電商領域的連續創業者，Marc Lorei早期創立了Quids公司，旗下有家庭用品網店Soap.com、化妝品網店BeautyBar.com和嬰兒護理產品網店Diaper.com。2010年，Marc Lorei把Quids公司賣給了亞馬遜。
2015年3月，Marc Lorei成立了Jet.com。誕生之初Jet.com本想學習Costco的付費會員模式，希望以每年50美元的年費作為公司的核心利潤來源。半年後，Marc Lorei發現這件事情行不通，因此付費會員制被取消，成為了免費會員制度。
放棄付費會員制度後，Jet.com採用了「動態實時定價算法」——對商品進行動態定價，用戶可從同一分發中心購買多件商品（降低分揀、包裝、運輸成本）、放棄退貨的權利、用借記卡而非信用卡付款等方式給用戶優惠。
不過，「動態實時定價算法」也引來了很大的爭議，和今年雙十一期間電商平臺複雜的「折上折算法」一樣，很多時候「動態實時定價算法」並沒有給消費者帶來任何優勢，甚至價格比商品原價更高。
Jet.com的會員制度之所以失敗，還是因為只學到了收費的皮毛，卻沒學到會員的精髓——Costco的付費會員不僅僅是享受Costco店內的優惠，而且在Costco專屬加油站有折扣，Costco購買電子產品還能延長一年保修，甚至能以優惠價格使用諸多。
（Costco的會員體系）
Costco合作的公司提供的低價服務，包括購車，貸款，保險，房屋維護，如果擁有Costco和American Express合作的信用卡的商家消費，還能獲得3%加油的返現， 2%旅行和餐飲消費返現，其餘所有消費1%返現。
這些折扣存在生活各個方面，會員優惠覆蓋了衣食住行，不僅僅可以增強平臺粘度，還可以降低獲客成本。Jet.com作為新平臺，很難有體量去和美國各個銀行、加油站、金融公司公司談優惠。
相比來說，大企業在會員建設上存在優勢。網易考拉海購誕生之初並沒有形成嚴格的電商會員制度，不過網易的新聞、音樂、遊戲等其他產品矩陣對網易考拉的崛起也起到了重要作用，考拉高管2016年曾在發布會上表示網易考拉的獲客成本才「剛剛到兩位數」,和行業相差超過十倍。
網易考拉海購類似於Costco的會員制度是在今年7月才正式形成的，僅僅只有4個月的時間， 這次成立的「美好生活聯盟」其實是會員制度的延續，裡面包括中信銀行、豐巣、什麼值得買、小豬短租等9家企業。這樣的合作規模相比於Costco來說還不夠大，但是可以看到核心思路——儘量找調性相近、用戶群體趨近的企業，建立起用戶粘度。至於未來會發展如何，目前還有待觀察。
米家有品雖說在會員體系的建設上不像Costco那麼「赤裸裸」，但實際上「自帶會員」。小米是個大IP，在數碼領域一直有較強的吸引力，「米粉」人群甚至可以說是一群自帶會員卡的消費群體。當然，IP消費的過程也是信任勢能從高到低釋放過程。如何形成長久、可靠、穩定的消費習慣，會是米家有品需要考慮的問題。
自有品牌怎麼做同樣是讓網易考拉海購、米家有品以及Jet.com形成競爭差異的重要一環。Costco的自有品牌建設邏輯對幾個學徒來說，有很好的借鑑意義。
Costco的自有品牌都叫Kirkland，1995年開始成立的。Costco做自有品牌的邏輯很簡單。一個品類往往只能有2-3個款式，品牌商想要入駐Costco非常困難，而且如果沒辦法以最低的價格（通常只維持8%-10%的利潤）、最好的質量在Costco出現的話，Costco會選擇自己來做這個品類。自己做的方式就是找到供應商，做一個「其他同類品牌幾乎毫無競爭力」的產品，而且在同樣的低價下，利潤率可以維持在15%左右。
但是要注意的是，過去20多年年，Costco下架過各類銷量不佳的Kirkland化妝品、蘇打水甚至牙膏。有些類目，Costco則是從未嘗試過，像Kirkland女士牛仔褲。堅果、咖啡等食品和健康食品一直是Kirkland的主要戰場，Kirkland Signature甚至成了全美銷量第一的健康品牌。
之所以會避開服裝、化妝品、牙膏這些品類，原因還是在於這些品類很難做好，即使做好復購率也不如咖啡、堅果這些健康食品高。畢竟，堅果、咖啡這類食品易於貯藏，而且容易和吃水果一樣形成長期習慣，是具有高活躍度和粘度的SKU，和會員體系非常兼容，也容易形成利潤空間，屬於「四兩撥千斤」而且是「細水長流」的品類。
Jet.com在今年8月推出了首個出自有品牌Uniquely J，商品主要包含食品和雜貨，目標用戶是都市中的千禧一代。Jet.com計劃在接下來的兩個月內上新60個食品類商品及家居用品，如咖啡豆、紙巾，隨後還會增加嬰幼兒、美容以及寵物商品等。
Jet.com宣稱UniquelyJ的商品質量將優於美國現有的大部分知名品牌，用戶會被Uniquely J的設計和品質所吸引。Uniquely J也會更關心年輕人的想法，並以此來打造商品。比如說，UniquelyJ中一款咖啡名叫 「狂野咖啡」（adass espresso），包裝看起來像披了一層文身。
Jet.com推自有品牌的核心思路，可能是是藉助「年齡」這個標籤，和Costco以及亞馬遜形成差異化的競爭壁壘。但是藉助年齡的標籤做電商到底能起到多大的作用，還有待觀察。
如果要給網易考拉海購找類似於Kirkland定位的「自有品牌」，「全球工廠店」可能算得上是。今年9月網易考拉海購上就上線了「全球工廠店」，採用F2C(Factory to Customer)模式，也就是工廠直達消費者的電商模式。
模式邏輯在於，選擇少數幾家頭部的製造商入駐，這些製造商在網易考拉工廠會擁有屬於自己的品牌。比較有意思的一點是，很多國際大牌其實是國內製造業企業ODM(Original design manufacture原始設計商)生產的，國內製造業企業在和國際品牌的合作中作為打工角色，並沒有收穫品牌溢價帶來的利潤。如果和「全球工廠店」合作，利潤空間可以得到一定的提升。
「全球工廠店」的優勢品類大多集中在服飾、家居、食品、箱包領域。和Kirkland只做食品不同的是，「全球工廠店」的品類涉及更廣，而且在服裝、鞋包這些領域涉足很深。如果要解釋這個現象，原因恐怕在於網易考拉海購女性消費者群體集中，而且服裝、鞋包品類的溢價較高。
另外一點原因可能在於中國東南沿海地區已經成了全球工廠，服飾、家居、箱包製造業一直比較成熟，在經過前幾年電商衝擊以及國際大牌的壓榨之後，需要有「全球工廠店」進行能量釋放。
小米的米家有品可能有30%-50%以上的商品都可以稱作是「自有品牌」，比例遠遠高於Costco和網易考拉。小米米家有品的商品要分成四檔。
第一檔是小米親自動手做的產品，比如說手機、電視、路由器這些小米傳統品類，具有最正統的「小米血脈」。
第二檔是掛了米家品牌的小米生態鏈廠商產品，比如米家電飯煲、小米空氣淨化器，這類產品經過了米家的審核和把關。
第三檔是小米生態鏈廠商的自營品牌產品，這一部分產品沒有掛米家品牌，但是是小米生態鏈廠商生產製作的，比如8H懶人沙發其生產，發貨和售後都是由生態鏈廠商來負責。
第四檔是第三方的廠商產品，比如TS防藍光護目鏡。這些產品從前期生產到後期售後會有米家有品負責跟進監督，但並非小米生態鏈廠商親自擼起袖子幹的。
網易考拉海購、米家有品、Jet.com對於背後的母公司來說，其意義各不相同。
2016年8月，沃爾瑪以30億美元的天價收購Jet.com，MarcLore當時還被任命為沃爾瑪美國區電商總裁。如今，Jet.com成為了沃爾瑪對抗亞馬遜的馬前卒。今年5月，Jet.com甚至也開始在線下開辦零售體驗店，在紐約做了一個名為「販賣生活方式」的快閃店，主題居然是「水果」，裡面不單賣水果，而且還賣以西瓜為主題的的錢包、襪子和貼紙。
以此來看，Jet.com未來的發展路徑應該是以沃爾瑪為依託，以亞馬遜為對標，藉助「動態實時定價算法」以及線下實體零售店來形成獨立於沃爾瑪體系外的年輕定位的新品牌。
Jet.com的未來挑戰在於，如何作為創業品牌，在沃爾瑪的大體系中保持獨立性，做出差異化。線下類似無印良品的零售業態，恐怕也存在雷同。另外，所謂的「年輕」、「水果」等主題看似標新立異，實際上還是給外界「無招可用」，為了差異化而差異化的感覺。當然，線下市場以及生鮮O2O品類的優勢，可能會是Jet.com撕開亞馬遜堡壘的一道口子。
網易考拉海購做電商最大的特點還是「精選+高品質+會員+工廠店」的模式，這在國內阿里、京東主導的綜合型電商環境中比較有特點，算是走出了「考拉模式」。
過去網易的核心業務一直是遊戲和廣告，但網易考拉海購以及網易嚴選這兩大電商業務的產生，讓電商成為了網易的第三駕馬車。對網易來說，電商業務不會是可有可無的存在，而是要成為一大支柱業務。
在2017年第三季度的財報電話會議中，網易CFO楊昭烜就曾向分析師透露，網易正在探索公開電商業務的可能性，網易希望最早在下個季度公開更多的相關信息。可以預判的是，網易考拉和嚴選為主的電商業務將會反哺網易，將對網易業務多元化起到重要作用。未來3-5年，網易在資本市場的預期增長空間，可能在很大程度上會來源於電商業務。
小米商城在2014年曾號稱是國內天貓、京東以外的第三大電商平臺。這讓雷軍看到了電商業務對於小米的可能性。後來，小米在智能硬體領域的探索，支撐了小米銷售額的增長。
今年才剝離小米商城的米家有品是小米對前兩年頗有爭議的「小米雜貨鋪」這個概念的一次重新釐清。由於米家有品在小家電這個領域優勢非常強勢，米家有品甚至成了一個眾籌、創孵平臺，這對小米未來的智能硬體、智能家居生態鏈建設會起到重要作用。
不管企業究竟在學Costco這件事上都有了哪些新動作，美國人逛Costco成癮的習慣，也正在被如今的中國人深切感受。「網易考拉海購有毒」、「米家有品停不下來」這樣的話一次又一次在Chuppies的話語中出現。在中國消費社會中崛起的年輕一代正在豐饒的物質中尋找更有品質的消費生活。
這也正如法國後現代理論學家鮑德裡亞所說的，所謂的豐盛，沒有解放我們，我們只是和以前的任何一次時代變遷一樣，失去了一些壞處，而得到了新的束縛，而所有的反抗也往往只是豐盛社會的一個奢侈產品罷了。
作者：吳俊宇，微信公眾號「深幾度」。獨立撰稿人，鈦媒體、品途網2016年度十大作者，騰訊科技2015年度最具影響力自媒體。關注人工智慧、移動網際網路以及數碼家電的產業融合，文章在界面新聞、今日頭條、搜狐科技、騰訊、新浪、網易等30餘家平臺發布。
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