擴張後"大合肥"有多大合肥樓市「夏天」來了?合肥某樓盤1小時再銷99套合肥上周上演「搶客大戰」飢餓營銷 KFS捕市場購買力揚州救市:獎勵6‰購房百商置業開闢第三座城池合肥5宗480畝地成功出讓5月首周合肥房價漲171元合肥4月份商業備案583套1997年，大商集團董事局主席牛鋼第一次隨團參加在澳大利亞舉辦的亞太零售業大會，當時大商的年銷售額為27億元，在全國零售行業內已是「響噹噹」。但令他沒想到的是，在與會的1000多家企業中，中國同行是最小的一類。其時，美國的沃爾瑪年銷售額已達1300多億美元;就連僅有1700萬人口的澳大利亞，其最大的一個零售企業一年銷售也有200多億美元。
這件事給牛鋼以強烈的觸動：大商太小了，中國零售業太缺乏體量大的企業了。隨後，大商就確立了五階段發展戰略，即大連第一、東北第一、全國一流、世界輕量級、世界中量級，並提出「中國商業要有世界席位」的奮鬥目標。
可喜的是，大商也確已用行動正在承兌當初的豪言：2011年11月23日，是一個足以載入大商史冊的日子。這一天，大商正式對外宣布，大商集團年銷售收入突破1000億元，成為東北三省首個千億企業，全國首家千億規模百貨企業集團。大商，從青泥窪橋一個名不見經傳的國有百貨店到在全國擁有170家大型店鋪的中國百貨第一集團。
值得注意的是，實現這一歷史性的跨越，大商用了不到20年的時間。這背後，究竟蘊含著怎樣的發展邏輯，引得業界不斷探尋。
而原商務部部長助理黃海的一番話或許可以做個註解。「比較早地與日本邁凱樂進行合資，並且做了合資酒店，較早地引進外國企業進行學習;很早改變採購模式，增加統一採購比重，改變了傳統的代銷模式，大大提升商品競爭力;較早地開始異地擴張，通過率先進入比較了解的東北三省，收購當地最大最好的大型商業企業，進而進入全國市場，不斷發展壯大……」
在黃海看來，大商集團抓住了國有企業改革的歷史機遇，並通過兼併、重組等方式迅速擴容自己的體量，這是其獨具智慧和魄力之處。
但不管怎樣，這似乎都沒有阻擋大商繼續搶跑的腳步。2012年，大商集團制定了「十二五」發展目標：「過一進二」、「過二進三」、「過三進六」，即銷售收入突破1000億元，達到2000億元;大型店鋪數量超過200家，達到300家;利稅額超過30億元，達到60億元。
用牛鋼的話說：「中國在進入世界商業舞臺的進程中，必定要有零售業的大公司。在這場變革和復興中，大商集團不會袖手旁觀。我們5年不成，再幹10年;一代人不行，就兩代人;鍥而不捨，終能成功。」
獨特模式
眾所周知，目前我國百貨連鎖企業不少，但真正做到全國連鎖的基本上沒有，就是多區域連鎖的也沒幾家。即便有，也大多是「連」而不「鎖」。而大商，卻從一家傳統國有百貨店，成長為商網天下的中國第一百貨集團，實屬難得。
有調查顯示，從1998年到2009年，成功晉級《財富》世界500強的三十幾家公司中，有一半的公司認為成功的關鍵在於商業模式的創新。蘋果公司的偉大成就，很多人將之歸結為技術創新。而真正的原因則是賈伯斯把新技術、新產品和網際網路上的蘋果商店進行完美結合，創造一種「軟硬」兼容的商業模式。解讀大商集團千億密碼，會發現其異曲同工之妙。
牛鋼一直認為，中國市場有自己的特性，地域遼闊、民族眾多、空間差異和氣候差異都很大，消費習慣也不盡相同。只有中國人才能更加細緻地掌握和運用這些因素，再把國際零售業最先進的共性東西拿過來，結合自身特點，從而創造出適合中國國情的商業品牌與發展模式來。
而這，恰好也就是眾多百貨連鎖企業「連而不鎖」的癥結所在。一味的追求標準化和可複製性，卻忽略了各地的不同特色和需求。最後形式是統一了，但卻很難真正形成合力，發揮規模效應和市場合力。
相反，在具體實踐中，以百貨店起家並為主體的大商集團，面對超市、購物中心、專業店等新興業態的迅速崛起，堅持創新經營業態，在創新中提升，在提升中發展，並最終形成大型購物中心、商業街和商業城(12.51,0.00,0.00%)，培養最有功能性、競爭力的商標商號集群。既有現代高檔百貨(麥凱樂)、大型綜合購物中心(新瑪特)，又有現代綜合百貨(老字號)、時尚流行百貨(千盛)，以及新城鎮購物中心(NTS)。
在業態上，大商集團也形成百貨、超市、電器、商業地產、電子商務的立體組合。這是將國際零售業最新理念、最新技術與中國市場、國情相結合的全新創造。商務部認為，大商的發展模式是繼世界七大傳統零售模式後獨創的「第八大零售模式」多商號、多業態的混合制發展模式。
學術界也認為，大商模式不同於任何一個零售企業和任何一種商業業態，它是全景式的現代商業，可以滿足中心城市、中小城市、社區、鄉鎮的消費者不同層次消費需求，可以滿足更多的民眾分享中國經濟增長成果的需求。
一位長期跟蹤研究大商發展的專家告訴《中國商界》記者，這樣多商號、多業態的發展模式看起來好像很「散」，這一方面是由大商另類的擴張模式客觀造成的，另一方面，在很大程度上也是大商集團的刻意為之。因為這些商號其實都統一在大商集團文化、理念和服務體系下的，神沒散。而且，這樣分商號、分業態的管理，也有效緩解了大商異地擴張長線作戰的低效率問題。
正因為此，獨特的模式也似乎成了眾多探尋大商奧秘的人們心中公認的首當其衝的破譯密碼。
另類擴張
當然，對於連鎖企業而言，再獨特有效的模式，也得有規模做保障才行。而且，要想真正實現牛鋼十幾年前的「五步走」發展戰略，擴張也是必須的。只是，大商的擴張路有些另類罷了。這也是牛鋼根據國際零售業店鋪連鎖化、空間異域化、經營規模化的發展趨勢作出的戰略性舉措。
大商與國內外許多商業巨頭擴張的最大區別，主要在於其鋪網工程絕大多數採取的不是租賃方式，而是收購、兼併、合資、合作等實打實的資產資本運作。這種運作方式，在常人看來似乎會給企業帶來沉重包袱，實則不然。
大商通過實踐和調查發現，這些城市的傳統商業企業大都是國字號企業，之所以負債纍纍，是因為輸在了管理理念和營銷方式的陳舊落伍上。大商採用資源整合的辦法，通過實施更新改造，再輸入大商企業文化、品牌商號、統一管理、連鎖經營，再用租賃、自建等形式整合社會商業資源，既盤活了現有資產，變包袱為財富，又實現了低成本擴張。
以撫順百貨大樓為例，加盟大商集團前，撫順百貨大樓負債纍纍，舉步維艱。1998年，大商併購後，為撫順百貨大樓導入了資金和先進的管理模式。2萬平方米的撫順百貨大樓從2001年起連續數年利潤指標進入中國商業同行業30強，坪效更是在全國同類商場中名列前茅，主要經濟指標超過外資在中國境內的同類商業企業。
另外，與其他連鎖企業動輒全面開花的擴張布局不一樣，大商集團選擇做實一個區域再進軍另一區域的策略。這一方面既保證了企業擴張的市場風險的可控性，另一方面，也保證了企業在做大的同時也做強了。
如果說出手東北是大商徵戰天下的第一仗，那麼雄踞東北則是大商集團繼續出擊的根基所在。事實證明，作為東北土生土長的商業企業，大商集團將東北作為「根據地」和「大後方」，無疑是正確的。「東北店網」作為其網絡戰略中至關重要的一環，是覆蓋全國店網建設的基礎。在奔走擴張的徵程中，大商集團始終殫精竭慮地做深做透「東北店網」，使其真正成為大商集團走向全國乃至世界的基地。
據了解，直到現在，在總部大連，大商集團仍加大在大連的投資，優化大連全域商業布局。在新城區和居民新區不斷開設現代化社區超市、購物中心;在若干中心城鎮，加快建設NTS——新城鎮購物中心，全力推進大連在全國率先實現「市縣鄉」三級商業一體化，讓更多的城市化人口享受到現代商業文明帶來的成果。
牛鋼曾毫不避違的說：「有了東北就會想著華北，進入中原。建成了『東北店網』，也想再建一個『華北店網』。」但對於素有中原「商都」之稱，一直是商家必爭之地，曾誕生過「亞細亞」這樣聞名全國的商業企業的中原腹地鄭州，大商集團也是直到2006年通過收購金博大經營權的形式才進駐。但很快便在當地建立起以新瑪特為代表、被稱為「鄭州第二代商業模式」的新業態。短短五年，以其為龍頭，大商已在周邊九市開設了30家店，傲視中原商圈。
在華北建設如火如荼的時候，大商集團才加快了西部擴張的步伐。2007年4月，成都大商投資有限公司正式成立，成都兩店、自貢兩店迅即開張;2009年12月，大商集團進入西北戰略要地，西安新瑪特開業。2010年，大商集團進入山水甲天下的桂林，籤約「桂林第一店」微笑堂商廈，一舉越過長江，進軍華南。
2011年，大商集團先收魯中淄博商廈有限公司，華北店網再添重要力量;隨後全資收購呼倫貝爾友誼集團，打通了東起綏芬河、西至滿洲裡，橫貫牡丹江、哈爾濱、大慶、齊齊哈爾的極具戰略價值的商業大動脈，充分體現其全新的戰略眼光和布局東北亞腹地的深度構想。
近20年來，大商集團的店網布局覆蓋東北、跨越華北、深入中原、挺進西部，並以推進式的擴張策略，繼續向更縱深的方向發展。伴隨這張商業巨網不斷延伸，也使得大商集團資本運營和經營管理的逐漸完善，以及多商號、多業態發展組合日趨成熟。
立足本業
的確，要破譯大商成功的密碼肯定還會有很多，但除了上述因素外，還有一個因素也是業界公認的，那便是大商對於發展方向的清晰定位。
縱觀大商模式，不難發現，不論是新商號、新業態的創立，還是發展與變化，都發生在零售業的領域內。即使是跨行業的商業地產，也是對產業鏈條的完善，均遵循著世界級大公司有限多元化的發展規律，期間的加法與減法，是牛鋼的堅持與冷靜。
牛鋼一直強調，「零售業是大商集團的命根子、傳家寶，是大商人的強項和優勢所在，大商就是要傾全力把零售業做精、做大、做強，使企業具有更強的市場競爭力。」
「幹自己最熟悉、最精通、最會幹的事」，這是大商人一直堅守的理念。多位從事零售業研究的專家學者也認為，在外資大舉進入中國市場的十年間，大商集團能夠連續多年坐穩中國百貨業的頭把交椅，並在與外資對弈的局面中頻繁獲勝很重要的原因之一，是非常堅定地選取了零售業作為企業的主導產業。
中國連鎖經營協會會長郭戈平也曾提醒，在相當長時期內，多元化將是零售發展的一種常態，是一種重要的模式。企業應根據自身資源和實際情況開展多元經營，但一定要堅持圍繞核心業務，強調基於零售平臺。所有延伸業務都要服務於零售業務，並互相促進。
「大商集團是從零售起家的，對在哪開店、如何開店、怎樣管店總結出了很多規律性的東西，幹零售是大商人的強項，是大商集團的優勢所在。」黃海曾經評價，面對高利潤行業的誘惑，大商集團卻總能堅定執著於自己最精通的零售業，這是一種非常難能可貴的品質。
但這種執著並非一味地守舊。多年來大商集團一直跟蹤世界上先進的零售企業，虛心學習國際頂尖零售技術，努力完善零售經營體制，不斷擴大零售業規模，創新零售經營業態，成功地走出了一條大型零售業的發展之路。
中國人民大學教授黃國雄多年來一直跟蹤和研究大商集團。在他看來，大商最讓他側目的並非每到一個城市都顯示勢如破竹的超強戰鬥力，相反，倒是他們隱藏在背後的學習能力特別吸引黃國雄的目光。
向全球500強之首的沃爾瑪學習，大商集團成功將超市業態納入麾下，並形成了超市集團的大型團隊，將大商超市開遍東北、華北甚至西南;向先進的合作夥伴學習，他們最早將日資邁凱樂引入大連，日本百貨先進的管理經驗、科學的賣場動線設計，都被精明的大商人學到骨髓裡……
（來源：中國商界）