Costco一直想進軍中國市場，早在15年就試圖在武漢開店，只是並未成功，之後的四年裡，分別與京東和天貓合作進軍線上市場，同樣也不順利。但這些布局足以說明，Costco對中國市場的渴望。
Costco真正意義上進入中國市場，是今年在上海開出自己的第一家超市。開張之初，就被「熱情」的上海市民擠爆了。因為太火爆，場面甚至變得難以把控，各大媒體爭相報導關於Costco的新聞，那火爆上海的Costco又有怎樣的魅力和經營秘訣呢？
一、轉變定位，重新鎖定目標客戶
再精明的企業也會犯錯，仍會面臨問題，Costco在美國剛起步時也不例外。
Costco最早的市場是為中小型企業服務。但是由於其在價格和服務方面相比廠家直供並沒有更多的優勢，同時中小型企業需求相對比較單一，不足以支撐超市整體的運營，就導致它的發展很快遇到了瓶頸。
圖表: Costco歷史發展歷程
資料來源：公司年報，Bloomberg，中金公司研究部 註：圖中年份為財年
為了改變這一境況，Costco重新定位了自己的目標客戶群，最終調研後，選擇將美國中產階級作為自己的客戶群體。這是由於中產階級消費穩定，需求多元化，對超市購物認同感高，能夠支撐Costco更遠的發展。
二、性價比吸引客戶，會員制留存客戶
當然，定位的轉變並不會直接影響到Costco的生意，目前的發展另有它因，其中最為人津津樂道就是其獨特的會員模式和追求極致的性價比。
（1）極致性價比
網上常有人調侃說：「Costco就是一個大管家，管著你，讓你花最少的錢，採購最好的產品。」
飛天茅臺的零售價一超過3000元，而在Costco只用1450元就可以買到；東芝的水波爐，Costco價格是3599，網店則賣到了5399元；德國wmf炒鍋，Costco價格也比官方店便宜了百分之二十，諸如此類的事情在costco屢見不鮮。
它為了提高商品的性價比，用了三招：
第一招兵貴精不在多。與其他品牌相比，Costco的SKU（品種）非常少，如沃爾瑪有13萬SKU（品種），而Costco只有4000個。產品品類少，超市庫存成本就會降低，也能幫助Costco將更多的精力放在商品質量的把控上。對客戶來講，只要能保證產品品質，那麼即使減少他們的選擇空間，也是他們非常樂意接受的。
第二招25%自營商品+75%品牌商品。Costco認為供應鏈全部掌握在別人手上，自己就很難有議價權，而且貨物品質很容易受到影響。面對這樣情況，它採取了大部分商品用採購，小部分商品採取自己生產自己賣的方式。
開始許多大品牌不願意和Costco合作，認為過低的價格會破壞市場規則。只是隨著Costco越做越大，全球粉絲越來越多，良好的銷售渠道迫使大多數品牌不得不改變「原則」，在costco設置了自己的專櫃。
25%自營商品+75%品牌商品好處十分明顯，自營商品它可以控價，在降低商品價格的同時還可以保證利潤，目前這種模式也成了零售行業的趨勢所在。
第三招是嚴格品控。Costco每增加一款商品都要經過創始人的點頭，且上架的產品都必須是管理層審核和試用過的。最後，從中留下最優質的兩三款「爆款」。正是因為如此，在加拿大本地人有個段子：假如你想要買一個東西，但是Costco沒有賣的，那說明你並不是真的需要這樣東西。
在衛生紙採購之前，Costco會特別派遣商品經理去紙廠檢查生產過程，並僱傭專門的技術人員對紙的厚度、柔軟度等進行測試；1993年，在大腸桿菌侵襲某快餐店之後，Costco十分擔心牛肉的質量，因此決定專門建造一家牛肉加工廠，並且對牛肉的測試頻率高達15分鐘一次。
嚴謹認真的態度是造就Costco口碑的根本原因，也是Costco賣低價奢侈品時，無人質疑其品質或真假的原因。
（2）用會員卡幫助超市實現盈利
一個客戶想要進Costco去消費，就必須持有會員卡，不然是無法進入的。剛開始，大家接受不了這樣方式，也理解不了會員制的意義，這嚴重影響了Costco的生意。
但部分客戶經過計算後發現，只要成為精英會員，只要持續消費，所得到的返點金額完全可以填上並不算高會員費，而且相比同級別的超市而言，價格要便宜很多，這就促使越來越多的客戶長期在Costco消費，成為粘性很高的消費群體。
除此之外，Costco隨著自己規模的擴大，進一步完善了它的會員福利。例如，免費為汽車安裝輪胎和停車以及低價的加油服務；至於三包和無條件退款更不用說，都是它的服務範圍。
最讓人驚訝的是，Costco的會員卡有信用卡和護照的功能。這是因為Costco經過自身的努力和花旗銀行以及北美政府合作，只要會員將自己的姓名和照片印在會員卡上，日後無論是在加拿大邊境管理局還是美國海關，都可以當身份證使用，同時若是作為信用卡，也能享受相應的返點服務。這些都是促使Costco獲得了超過90%的續卡率的重要原因。
相比國內很多店鋪的會員體系，很多客戶辦了卡，只剩下了一個身份，所謂會員，變成了擺設。
三、那Costco進入中國會不會面臨一些挑戰呢？
挑戰一、它的供應鏈優勢會不會在中國持續保存？
Costco能在美國或北美能有如此大議價權，是因為它紮根於這些地方，且擁有長期積累的龐大的顧客做支撐，因此它才有極大的議價權。不過，它來中國算是初來乍到，國內零售行業發達，競爭激烈，市場趨於穩定，Costco勢單力薄。面對複雜的國情這種優勢會不會持續下去猶未可知。
挑戰二、Costco面對中國新零售時是否還能保持自己的競爭力？
美國的新零售還沒有中國如此發達，中國的蘇寧小店和盒馬生鮮的模式放在世界上也是領先的，而在美國，很多人還是習慣線下購物。
在中國許多客戶群被分散在線上，而這群客戶被電商平臺或擁有物流體系的企業所佔據。就連美國超市山姆也因為有自己的前置倉和物流體系，而在其中佔有一席之地，加上山姆在中國深耕20年，目標客戶與Costco嚴重重合，因此，它想在中國有所發展，山姆這座大山就很難逾越，更別談其他本土更加強大的對手。
鋪鋪旺小結：
Costco能短暫的在國內取得成功，主要得益它的超低價格。接下來的穩步發展時期，它將面對中國市場的嚴峻考驗，能否複製自己在美國的成功，還要看它自身的應變能力。從目前來開，儘管它採用了中國的管理團隊和借鑑了中國大型超市的思路，但是搶佔屬於自己的市場還有很長的一段路要走。