從倍受壓力的入局到市值、業績的雙豐收，入主汽車之家三年後，那個當初被稱為「野蠻人」的平安，似乎拿出了一份還不錯的答卷：2016 年-2019 年，汽車之家股價由最低 19 美元到最高 119 美元，市值由最低 22 億到最高 130 億美元，營收、利潤、流量均實現翻番。
當然，外界大多只是看到了財務數據的增長，在深度訪談了汽車之家眾高管後，左林右狸頻道發現，這種成長是建立在團隊更迭、組織架構調整、戰略轉型等一系列「邊開車-邊換輪」的高難度操作之中的。時至今日，那些說 「平安不會做網際網路」的人，已經被現實「打臉」。
一、門外的不一定是野蠻人
2016 年 6 月 25 日，中國平安正式宣布，以 16 億美元收購汽車之家 47.4% 的股權，正式成為汽車之家最大的股東。
此前的 4 月 15 日，汽車之家原最大股東、澳大利亞電信巨頭澳洲電訊（以下簡稱「澳電」）宣布 16 億美元出售 47.7% 股權（含第三方投資機構）給中國平安，70 天后，交易正式達成。
這一股權交割並不順利，由於原有的汽車之家管理層不希望平安接手，因此發起了管理層收購，甚至訴諸法律和媒體。加上汽車之家創始人李想享有的巨大聲譽，這件事被媒體抹上一層強烈的悲情色彩，「創始人出局」的故事總是格外受到關注。
其實，當時汽車之家的主事人是在汽車之家成立兩年後加入的職業經理人秦致，李想則早在 10 個月前就辭去了汽車之家總裁的職務。出於對秦致這些老戰友的支持，李想在公開層面對管理層收購表示了理解和支持，但就李想本人而言，他的介入程度並不深。毫無疑問，秦致等早期高管對汽車之家的文化更熟悉，也更有感情，所以平安一度被斥之為「門外的野蠻人」。
5 月 12 日晚，正在為次日的平安集團第一期 PMO 種子講師培訓備課的陸敏，接到了平安集團董事長馬明哲的一通電話。在電話裡，馬明哲徵求陸敏的意見，是否願意去接任汽車之家的董事長兼 CEO，解決現下複雜的局面。
「我真是什麼也不知道，就這樣答應了」，陸敏說，電話就通了半小時左右。
當時，陸敏任平安集團執行委員會委員、集團戰略發展中心主任。應該說，對於這個電話，他感到突然，但也有朦朦朧朧的預感。因為，此前他曾經來汽車之家和時任董事長秦致開過會，而「秦致、澳電的董事長也到平安去過，我們也接觸過，當時是談合作」。
陸敏和左林右狸頻道笑談：「集團派我去接管一家網際網路公司，大概是看我以前當過幾天碼農。」
陸敏
如今身兼平安集團首席保險業務執行官、首席信息官、汽車之家董事長兼 CEO 等多個要職的陸敏，是平安集團比較稀有的橫跨傳統金融業務和網際網路科技業務的本土人才。平安內部對陸敏的評價，大體有三個標籤，第一是懂技術，第二是善於面對變化，第三是戰略素養高，而且這些都有大量事實證明。
陸敏是在 37 歲那年加入平安集團的。那一年，平安集團破例向社會公開招募 10 名面向未來的中青年幹部，陸敏以面試第一、筆試第一的「兩個第一」成為 10 人中的 TOP1，面試陸敏的是馬明哲本人和擔任顧問的麥肯錫。
蘇州人陸敏溫文儒雅，是典型的江南書生形象。不過，在同濟大學海洋物理專業畢業後，他就加入了中海油。那時候，中國剛剛有海洋石油事業不久，陸敏的大量時間就是和外方一起，在風高浪急的海上進行石油勘探，是典型的一線石油人。
「我覺得搞過石油的人再去搞其他的行業，面對成敗的心態，比正常人要好得多。從石油勘探的角度來講，打井不一定就有油。在海上打一口井 100 萬美金，沒油就是沒油。打十口井，有一口井有油，那就了不得」，陸敏說：「努力不等於有收穫，我的心態一向比較好。」
陸敏真的寫過程序，搞過計算機應用系統的開發。1984 年，他到美國培訓了一年。當時培訓的時候，使用過一套用於地震勘探的速度分析軟體。陸敏感覺這套軟體很好，回國來就自己開發了一套，然後被中海油採用了。他說：「現在，汽車之家的同事，都能理解我為什麼在抓用戶、抓產品上花那麼多時間。其實做產品的道理是一樣的。當年設計那套系統，設計的時候就要考慮，這不是我自己用的工具，是要給很多很多人用的，用戶界面的友好程度、邏輯的通順流暢，都關乎用戶的體驗。現在，我們的網站、我們的APP每天有幾千萬人在使用，你要是設計的體驗不好，用戶就跑了。」
陸敏的第二個標籤是善於面對變化，跨界能力強。
在平安和陸敏共事多年，擔任過陸金所 CHRO 的石京魁，現任汽車之家副總裁，負責 HR 業務。他對左林右狸頻道講了他對陸敏的印象：「陸敏是一個多次跨界的高層管理人員，他經歷過職能部門、戰略部門和專業子公司等三個方向的工作，每次跨界，陸敏都能很快完成這種角色轉換，轉換速度非常快。而且，他是一個很有創新意識的人，學習能力非常強，每到一個新的領域，他能夠非常快地找到規律。」
「他之前是集團戰略發展中心負責人，戰略部門沒有多少實際性的權利，但是他能夠利用自己的影響力，特別是『非權力的影響力』，有效地去協調各個方面的一些資源和意見，最後形成戰略整體的方案去推動。集團上下對這方面印象都非常深刻，我想這也是他敢在非常複雜的局面下接手汽車之家的原因。」 石京魁介紹。
此外，陸敏在平安還以培訓 PMO 體系的深入經驗而知名，這個工作對他後來管理汽車之家起到了很大的作用，容後再敘。
陸敏來到汽車之家是為了向外界證明，平安不是「門外的野蠻人」，但是他可以做到麼？
二、和過去不一樣，並不是判斷好壞的標準
汽車之家，入手就是亂局。
原管理層收購未果，去商務部申訴未果，已和平安形成徹底的對立格局；已經離職的前高層發文《汽車之家的輓歌》，預言平安「將被釘在網際網路歷史的恥辱柱上」，一時間風雨飄搖。
陸敏對左林右狸頻道透露：其實平安並沒有打算對原本汽車之家的管理層進行大幅調整，「因為他們的業務素質很好，但當時的局面已然無法收拾。」
7 月 13 日，汽車之家官方發出消息稱，陸敏擔任公司董事長兼 CEO，併兼管經銷商事業部整體業務。康雁擔任公司總裁，監管媒體事業部整體業務。王俊朗擔任公司財務長(CFO)。石京魁擔任公司副總裁，分管人力資源。
走到這一步，汽車之家核心管理層已經更替完畢。但這也提出了一個更大的難題，如果汽車之家做好了，未必有掌聲；如果做砸了，人們只會有更大的噓聲。
2016 年前後，網際網路巨頭收購案例並不鮮見，諸如阿里收購優酷土豆，攜程收購去哪兒，美團收購大眾點評，同屬網際網路圈內的收購案往往還傳為一時佳話。但對於平安這個帶著濃厚金融標籤的「跨界來者」，市場的牴觸情緒卻非常強烈。
從單一保險業務起家，到綜合性金融集團，再到近年提出的「金融+科技」雙輪驅動戰略，這家已經過了而立之年的金融巨頭一直在求新求變，但市場對它的認知仍停留在金融領域，而非科技網際網路。
另一邊，汽車之家不僅僅是一個優秀的創業企業和上市公司，還是一個有文化競爭力和鮮明個性的企業。當時，業界和用戶都認為，除非創始團隊存在，否則這種極為難得的文化特質將難以保全。
這也給以陸敏為首的管理層提出了更大的挑戰，他必須證明自己能保存汽車之家的優質文化基因，還必須讓汽車之家在業務上走上更高的臺階。陸敏沒有太多的猶豫，他決定用一種相對強勢的方式來進行變革，其中一個重要的舉措，就是公司組織架構的變革。
在陸敏看來，汽車之家雖然已經上市，但還是一個典型的創業公司。創業公司的管理架構具有鮮明的特點，就是各部門獨立作戰，形成了一個個「孤島」。「整個社會都在進行數位化 2.0 變革，都在轉向 ABC(人工智慧+大數據+雲)的大協同時，我們作為汽車網際網路領域最大的公司，底層數據不通暢阻礙了我們具備大數據能力，阻礙了我們提升 B 端的競爭力。這個問題不能妥協，也不能拖。」
於是，拆除部門牆，打通底層數據，成為了汽車之家組織架構變革的「抓手」，但是這也破壞了原有的「規矩」，這讓本來就很敏感的老員工感到不滿。
當時，陸敏承受很大的壓力，很多老員工認為「很多東西和過去不一樣了」、「汽車之家變天了」……
但是在一次員工的「空巴」（源於日語音譯，指喝酒的聚會）交流會上，陸敏語重心長的表露：「跟過去一樣或不一樣，不是判斷好壞的標準。萬事萬物都是動態變化的，難道和過去一樣就是好，跟過去不同就代表不好？不創新不行的，汽車之家需要改變。」
在解決具體問題的具體矛盾時，陸敏反覆對各個板塊的負責人說：「要有大數據，不整合不行，每個 BU 必須要把小的團隊利益放棄掉，必須要服從大局。」 用他的話說就是，「囉嗦裡面有生產力」。
當然，陸敏並不是為了整合而整合。在他入職前後，兩周之內，平安集團派了 17 個項目組進入汽車之家，花了一個月時間與汽車之家對接，走通業務流程並落實新項目。而汽車之家新團隊則開展了緊鑼密鼓的市場調研和業務梳理，在 3 個月時間內，拜訪了幾十家主機廠、經銷商等客戶，並利用周末時間跑遍了 4S 店和二手車市場。」
「戰略是綱，制定好頂層框架才不會走進小胡同。」 陸敏向外界證明了，改變不代表顛覆，認清在哪裡和去哪裡，是引領汽車之家走出新路的關鍵。
2018 年，汽車之家邀請李想和秦致參加了新春年會，現場陸敏談起汽車之家的未來時，提出了汽車之家的座右銘「想而知、致之極、敏於行」，以「藏頭詩」的形式肯定了汽車之家歷任管理團隊對公司發展做出的傑出貢獻，雙方自此「一笑泯恩仇」。
陸敏、李想、秦致在2018汽車之家年會現場
三、血管裡換了平安的血
陸敏到任後的第五個月，汽車之家提出「4+1」新發展戰略：打造「車內容、車交易、車金融、車生活」為一體的汽車生態圈，汽車之家從「基於內容的垂直領域公司」轉型升級為「基於數據技術的汽車公司」。
在此之前，陸敏則對汽車之家做了一次中等程度的「手術」，對原有的汽車電商業務進行了比較大膽的切割。
外界當時對此議論紛紛。
其實，根據左林右狸頻道的了解，汽車之家雖然很早就在做「購車節」一類的活動，但是在最核心層對於電商不能成為核心支柱業務，早有共識。「在燃油車時代，做出一個像京東這樣的自營（汽車）電商是沒有可能的。因為主機廠和 4S 店之間的利益綁定是無法攻破的。汽車電商如果真的想要實現，可能要到造車新勢力崛起，它們可能不會再培養一個 4S 店體系，新的供應鏈有望形成。」一位高管這樣說。
新管理層也看到了問題，所以就果斷的進行了切割，並向第三方開放入口，實現了另一種形態上的流量變現。
切割舊業務的核心是為了止損，但陸敏必須提出一個公司上上下下都能達成共識的新的業務增長點。他需要讓公司意識到，汽車之家對於廣告業務和線索業務依存度太高，一味呆在舒適區裡的代價是對未來的進取心鈍化。
客觀來說，汽車之家能夠順利上市並且取得很高的市值，是因為它的存量業務的市場領導地位明顯，變現能力強，模式簡單易懂，在海外投資人看來也非常容易理解，所以備受追捧。
但是，構成汽車之家傳統業務的很多要素都在發生變化，有四點因素必須注意到：1.隨著燃油車向新能源汽車的轉換，整個汽車市場的利益格局正在發生顛覆性的變化，必然也帶來消費模式和營銷模式的變化；2.內容供給側正在發生變化，自媒體崛起，碎片化閱讀成為常態，原有的論壇式、版塊式的讀者沉澱方式與互動方式都在醞釀大的變革；3.大數據和精準營銷的出現，使得傳統的線上廣告正在向效果營銷轉變，傳統的消費線索售賣正在向更深度的個性化營銷（B 端）發生變化；4.汽車消費開始從 20 年的持續增長變成下滑，市場相對飽和，供求關係異位。
陸敏因此得出結論，汽車之家若不求變，短則 2-3 年，多則 3-5 年，舒適區將不復存在，如果沒有新的業務支撐增長，可能存在斷崖式下滑。
陸敏和他戲稱的「草臺班子」的汽車之家管理團隊主要由三部分組成：來自平安的，公司內部成長起來的以及從其它網際網路公司引進的管理人員。這支隊伍多元而穩定，擁有 15-20 年以上的網際網路、汽車、金融行業經驗，骨子裡的求生求變基因不弱於任何一家創業公司團隊。
和陸敏共事 20 多年，現在擔任汽車之家聯席總裁的邵海峰，從心態和基因兩個角度，解釋了新汽車之家急於向新業務進取的原因。「平安能發展到今天，實際上和我們對競爭、激勵、淘汰的高度敏感有關係。時時刻刻在市場上找機會、在創新裡面找發展的特質，已經融進了我們的骨髓裡、血管裡。」邵海峰這樣說。
另一個方面，邵海峰也反對「平安不懂網際網路」的說法，大概在 2009 年，平安的管理層就在思考，傳統的金融業務增長到頭了，要利用新的數據技術對現有的業務、用戶，帶來顛覆性的體驗和運營。」
「平安對網際網路項目有財務性的投資，如滴滴；但是汽車之家、好醫生這樣的布局，很明顯是戰略性的，是希望為平安的金融和保險業務尋找網際網路場景的落點。比如說汽車這塊業務：一個是汽車金融服務，另外一個是保險服務。在這些領域，汽車之家這樣的入口，其實跟平安的很多資源可以形成很好的對接」。
馬明哲曾說，昨天的馬明哲管理不了今天的平安。「我兩隻手都是空的，」馬明哲已經把日常管理交給了專業的精英團隊，「我只是站在他們背後，思考公司明年、後年的戰略方向，因為我清楚地知道，如果我把精力聚焦在今天，平安就沒有明天。」
陸敏也說，經營管理一家企業永遠是做今年，看明年，想後年。在他看來，汽車之家不能再過度依賴傳統的廣告、線索收入。他發現，汽車之家最寶貴的財富，從心智來說是用戶的信任，從數字財富的角度，是大量的汽車用戶的行為、溝通、關注的數據，這是用戶自發流露的關注，無比寶貴，「它應該從伺服器的深處被挖掘、被喚醒，結合大數據和人工智慧，用雲端賦能的形態成為我們為供給側提供的深入的產品，它既是 C 端的數據又能推動B端的變革，天生具有閉環的性質，是汽車之家業務完美的增長極和新疆域。」
汽車之家更換數據化驅動引擎的一個標誌性事件，是曾經服務過百度、京東大數據業務的王曉的加盟，他如今已成為汽車之家 CTO。
「我來第一個原因，是因為覺得汽車這個品類非常非常有機會，這是一個很大的產業，大數據可以在其中發揮很大的作用，我也可以很好的發揮自己的價值。與陸敏先生的聊天我能感覺到，他對大數據了解那麼多、懂那麼多，我覺得在這樣的領導手下搞大數據是有希望的，就來了。」王曉這樣告訴我們。
王曉本人也是陸敏拆除部門牆，打通底層數據的最大受益部門的負責人。
「這兩年，我們做的最重要的事，是整合相對分散的團隊，建立了標準化的數據體系，形成了統一的技術平臺，實現數據平臺之上的模型統一、數據接入和服務的整個新框架的標準化搭建，包括一部分數據產品商業化的落地」，王曉說。
這樣打通的結果是，汽車之家 B 端商業產品線全面升級拓展，先後研發出車智雲、智能營銷、智慧網銷、車智庫等數據智能產品，對車企、經銷商的賦能從營銷拓展到研發、製造、後服務，深度嵌入行業全價值鏈，實現了從「流量變現」到「流量+數據變現」的核心商業模式革新。
大數據應用到全流程用戶場景
截止目前，汽車之家圍繞智能營銷推出的智能夥伴計劃已經與 20 多家主機廠達成了合作，成為車市寒冬下的一抹亮色。
「現在我們是在把這種數據分析能力用在營銷上，但從深遠的角度來講，我們的產品會影響到更上遊，也就是製造和設計端。現在主機廠越來越喜歡從數據的角度，利用我們的產品進行新車研發時的決策和參考，這其實也符合我們要做全球最大的汽車技術服務公司的願景」，王曉說。
由大數據驅動的智慧營銷，內容和硬廣協同的整合營銷，都吸引了客戶的興趣和關注，上汽榮威 i5 在上市投放後這樣評價：「汽車之家做到了全面覆蓋用戶行為路徑，從關注層、興趣層、決策層幫助我們了解用戶和滿足用戶；在內容方面，OGC、PGC、UGC 類內容形成了豐富的觸達矩陣，給予用戶更多資訊和信息。從上市期到延續期，從關注、興趣、意向，直到成為用戶，可謂層層深入，滿足需求」。
汽車之家 2019 年第三季度財報顯示，公司新業務快速增長，在線市場業務淨收入 4.17 億元，同比增長 68％。這其中的核心成長動力之一就是數據變現能力的增長，雖然營收規模上還無法替代傳統業務，但一個新的增長極已經產生，毫無疑問在未來它將承擔起更重要的任務。
事實上，數據打通對於 C 端同樣有意義。
「這些年中國二手車電商發展的磕磕碰碰，其實還是消費者心理上有陰影，因為不知道這輛車的歷史」，汽車之家聯席總裁張京宇這樣說。「汽車之家逐步把這些數據打通後，會開放給消費者，數據透明讓消費者更有信心去購買，這對行業的變革將是顛覆性的。由此可見，汽車之家擁有成為全局性數據平臺的機會。」
與拆除部門牆同步進行的，還有一項重要變革——PMO。
陸敏是平安 PMO 項目培訓的第一講師和主要負責人。進入汽車之家後，他把 PMO 制度也帶到了汽車之家。
陸敏介紹，汽車之家的 PMO（項目管理辦公室）有一整套非常嚴謹的機制，召開多部門協作會，按照目標、時間要求追蹤、落實責任，即 4 個 W：為什麼、誰、什麼時間、幹什麼。「重點的項目我都會參加，進度出現了什麼問題，問題在哪裡，怎麼解決，把進度怎麼追回來。」 僅過去一年，陸敏親自參加的 PMO 會議超過 500 場。
汽車之家副總裁劉悅這樣解讀 PMO 的價值：「陸敏是一個注重第一手調查研究的人，屬於管事情很細，在細節裡尋找真相的那種人。從正常的管理架構，他是信息鏈的頂層，但他認為要了解一個新的企業，就要無所不至、無所不在，PMO 就是他縱向深入各個細節的窗口，他通過在 PMO 的極大精力投入，做到了不留管理死角。」
四、內容與用戶是立身之本，元氣所在
內容是汽車之家的立身之本，這是新高管團隊的高度眾識。
陸敏說：「來之前，不了解汽車之家這些底層的文化基因和文化自信。來了以後，發現所有人都會講到這些，我們真的很重視。這種對消費者極致負責的追求，其實是李想傳遞給我們的。在原創內容上的方針不變，尺度把握不管，消費者視角不變，這是我們很早就定下來的。」
汽車之家始終堅持，在做內容這件事情上，必須要有一個非常明確的價值取向。「我們沒法扮演一個左右逢源的角色，所以最開始的時候我們就選擇好了，那就是任何情況下我們都必須要站在用戶側，以用戶的價值跟用戶的需求為導向，去要求我們的工作。」陸敏強調。
當然，隨著整個媒體行業內容格局的變化，汽車之家也在不斷超越原有的內容格局。
年輕人喜歡社交，汽車之家就推出了即時社交產品——車友圈，希望通過為用戶創造一個開放式的社群生態，搭建真實有趣的車主社交平臺，為用戶提供即時通訊互動、線上線下活動聚集等多重社交體驗。基於 UGC 生態，汽車之家打造青少年計劃，依託線上產品「Young」頻道和獨立 App「嘿car」，更好的滿足 90 後，00 後汽車愛好者和消費人群的需求。
小視頻時代風起雲湧，汽車之家也上線了「小視頻」板塊，利用小視頻承載內容豐富、傳播速度快等特點，聚合目標用戶，增加用戶使用汽車之家的娛樂體驗。
除了拓展產品形態以外，汽車之家同時積極融合內部和外部的流量，將內容運營模式從關口變成了開口，強化平臺屬性。2017 年 8 月，汽車之家推出了「車家號」，重金打造汽車領域的網紅孵化平臺，培育優質內容和IP池。去年，還聯合擁有眾多網絡擁躉的「局座」張召忠打造了《局座說車》，通過多元化的內容和 IP 打造，幫助汽車之家建立起了一個更符合年輕用戶需求的新矩陣。並迎來了流量的二次爆發。
五、超級車展，全球首創
2018 年，火熱了 20 多年的國內車市遇冷。這一年，中國汽車產銷量同比分別下降 4.2% 和 2.8%，宣告著汽車消費連續 28 年的增長神話就此結束。
「汽車行業發展不好，汽車之家也不會好。我們想為行業發展做點事情。」劉悅介紹了舉辦 818 全球超級車展的初衷。
事實上，汽車之家並不缺乏舉辦「購車節」一類活動的經驗，但 818 車展並不是一般意義上的購車節，從本質上來說，它是對汽車之家新三年打造的所有營銷能力的一次綜合性大考，承擔了為B端提供曝光及交易線索，為 C 端提供便捷服務的任務。
818 是一個巨型營銷套餐，其中，全球粉絲狂歡節和車家號創作者大會負責動員 C 端和 P 端，最大化打出 818 的聲響。和湖南衛視聯合承辦的全球首臺汽車主題的晚會——818 全球汽車夜，目的是把整個活動託至高潮，並實現臺網互動與品牌曝光引流。除此之外，百城車展、車模大賽、行業峰會等等活動都在 8 月 18 日前後舉辦。這一組合打法同樣是為了給C端提供好的體驗，幫助 B 端承接營銷轉化，擴大行業影響。
汽車之家818全球汽車夜
邵海峰帶隊的 818 幕後營銷團隊，到 818 啟幕，拿下了活動合作品牌高達 80 家，合作車系 340 個，覆蓋經銷商 1.3 萬家的成績。
在左林右狸頻道看來，818 超級車展至少有三個層面的意義：1.全球從未有如此規模的將AR技術應用於實體展示的巨型展覽活動，它本身在AR歷史上就是一次歷史性的考驗和展現；2.汽車之家輸出的不僅僅是一個營銷活動，更是一次超大規模的文化活動，「造節」的基礎是對汽車文化的深入把握，對受眾的深入了解，和強大的文化輸出力和自信力；3.它是在全球數位化浪潮和虛擬經濟的大潮下催生的一種新的交互和營銷方式，如果成功將改變行業的營銷定式，而這些營銷定式已經百年未變。
根據央視索福睿等多家調查機構的數據，8 月 18 日當晚，「車晚」的收視排名處於全國網城域主流人群收視排名同時段所有頻道第一，收視率峰值破 1。網上車展也如期完成了目標，在車晚落幕的當晚就突破了 7000 萬的累計瀏覽獨立用戶數。最終，818 網上車展在 20 天內獲得 1.53 億獨立用戶的瀏覽量，28.4 萬人與經銷商互動詢價。
據說，陸敏給車展打了罕見的「9 分」，但他還說了一番話：「我希望818堅持做下去，不僅要把『818 全球超級車展』變成全球人都會來看的車展，還要把它變成一個全民購車最優惠的『全球購車節』，以後購物有『雙十一』，購車有818。能不能成不知道，但做了才是真正的成功。」
一個時代結束了，一個時代開始了。
唐代禪宗大師青原惟信有一段一直為人們津津樂道的話：「老僧三十年前未參禪時，見山是山，見水是水。及即至後來，親見知識，有個入處；見山不是山，見水不是水。而今得個休歇處，依前見山只是山，見水只是水」。
用這裡的觀點去看汽車之家，也頗有意趣。最早初創的汽車之家，當然是「看山是山，看水是水」。用紮實的內容崛起的巍巍青山，與如水而至的用戶水乳交融，山水和諧。
從成長期到上市階段的汽車之家，「看山不是山，看水不是水」，從基本格局出發開始探索網際網路+汽車產業的變化，媒體的本質的堅守，經銷商業務的延伸與汽車電商各種嘗試與試錯，交錯出豐富多彩的業務格局。
平安時代的汽車之家，從篤定、探索逐漸摸索到了行業的本質與汽車之家的本質，並在這一基礎上嘗試了境界的超越，從單模式到4+1，從媒體模型向服務模式，從打通底層數據到輸出大數據產品，從電商嘗試到賦能行業，「山仍是山，水仍是水」，只是山水亦非當年的山水，乃心中的山水丘壑，乃天下的大山大水。
歷時三年，如今的汽車之家已經從 1.0 媒體化，2.0 平臺化進化到 3.0 智能化。汽車之家作為平安汽車生態圈的重要組成部分，跳出了過去汽車媒體的角色定位，形成了以內容為基石，以技術為核心，聯結 BC 兩端的汽車生態閉環。按照網際網路項目的評判標準，汽車交易頻率低、各價值環節改造難度大，並不是能拿高分的好生意。但放到平安的這場「跨界遊戲」裡，一樁曾經不被看好的併購，就可以「點石成金」。
遊戲尚未結束，邊界仍在生長。雲山蒼蒼、江水泱泱，一路求索，路且漫長。