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當大量資本湧入這個賽道的時候，當大部分創業者進入這個賽道的時候，我們要不斷的抬頭看路，這是一個快軌道，所以我們在直線上比拼的還是規模化的速度，以及我們融資的速度，在早期的時候不要太介意估值，選對能給公司賦能的投資人是最重要的。
來源/ 銀河系創投 徐芳
編輯/ jenny
各位企業家們，大家下午好。很高興今天接到佳男老師的邀請回到清華母校給大家做一個簡單的分享。在過去這幾年我們看了大量的B2B項目，也經歷了B2B創業與投資的波峰波谷。我看到很多學員來自建材家裝、農業、物流等領域，今天的主題也是企業的轉型升級，所以我把企業比作一輛在路上行駛的車，客戶是我們的前輪，產品是後輪，渠道是我們的軸承，科技是我們的發動機，而CEO就是駕駛員。在創業這條道路上，什麼時候該快，什麼時候該控制節奏要慢下來，我做一些簡單的總結。
01
客戶：獲客方式要快，運營客戶要慢
我們的獲客要快速，現在新的獲客工具有很多，我們要大膽的借用這些方式。獲客的方式不要在局限於電銷、展會、掃樓地推等傳統模式。舉兩個例子，一個是小程序，一個是抖音。小程序通過簡單的連結轉發，可以快速知道客戶點擊，線索留存，做到精準銷售。
我們投資了一個進口床墊的項目「優眠嚴選」，在小程序上發起一個促銷活動，從加盟商到小b分銷售再到下遊C端客戶，在後臺就能迅速看到哪些ID點擊了、是否下單、哪些區域銷量最好、下單客戶的屬性是什麼，客戶的客戶的裂變效應是非常快速的。
另一個是抖音，我們打開抖音，可以看到很多通訊錄的人，甚至朋友的朋友。現在網紅的崛起、個人IP的崛起，這些小b都是我們很好的客戶，我們也藉助這些勢能更快速的將我們平臺的核心產品推廣出去，未來形成我們自己的品牌抵達終端客戶，要高度重視「個體商業」力量的崛起。
當我們快速獲客之後，我們就要考慮留存、轉化、復購。在B2B領域，獲得客戶的信任分為兩種，感情信任和專業度的信任。開始階段，利用我們在行業內的人脈資源，上下遊關係，我們可以迅速帶動一批客戶與我們合作，產生交易。但之後這些客戶如何留存，如何不斷提升他們的復購，就需要比拼我們對客戶深度的服務能力。
這個過程中我們要清晰的定位我們的客戶，了解他們的真實需求，我們服務大B和小b, 對我們的能力要求是不同的，可能某些大B更關心質量和貨源穩定性，小b更關心的是速度和價格。他們的訴求不同，對我們公司的服務體系就不同，這些都直接關係到公司的組織架構、產品體系、業務模式。所以我們獲客可以快，但運營客戶要慢，抓住客戶的核心訴求。
02
產品：產品創新要快，增加SKU要慢
產品的不斷創新是企業可以持續發展的一個核心驅動力，早期創業項目要想拿到上遊供應商很好的支持，其實比較難，電商交易和傳統渠道之間又有一定的博弈。我們一個被投項目叫中裝速配，創始人為了避免和傳統渠道的直接競爭，他把供應商的產品集合之後做了創新，做成標準的套餐，只有用了他SAAS系統的客戶才能享受這個套餐包，一方面他通過這套打法把下遊客戶全部變成了他的會員，另一方面打通了供應鏈，建立了自己的核心壁壘。
我們另一個被投項目三頭六臂，平臺有70%的產品都是自有品牌，自己控制工廠產線，提供質檢標準，新的性價比高的產品只能進入自己的渠道中銷售，最終形成平臺的渠道+服務品牌。
產品在創新的過程中，橫向擴展SKU的速度要慢，因為多增加SKU，上下遊的客戶結構、公司服務體系就會跟著發生變化。比如做全車件的平臺，忽然增加了保養件的品類，下遊終端修理廠，對全車件的主要訴求是和車型匹配的產品要準確和質量好，對保養件的要求是快速和低價。
SKU的差異，對庫存、資金周轉、物流的要求都不一樣。如果我們在行業內全車件還沒有做到一定量級就擴展保養件，那其實對公司內部運營的要求和挑戰就會非常的高。大的工業品，MRO、緊固件行業，都是SKU超級多的賽道，我們也一直在研究這個領域，所以很關注在早期我們的核心殺手鐧產品，當核心產品做到一定量級，佔領較強優勢之後再去增加新的SKU。
03
渠道：佔領根據地要快，拓展區域要慢
我們發現B2B領域的創業者分為四種：來自於傳統公司的高管、大型網際網路公司高管、傳統行業的成功生意人、草根的創業者。四類人的基因不同，在開始階段的打法就不同，在早期一定要把核心團隊的優勢發揮到極致。
銀河系創投投資了南京的一個社區生鮮項目叫歡樂番茄。整個團隊是美菜出來的一幫人，渠道負責人、採購負責人對南京區域非常的熟悉，在南京深耕很長時間，所以有很強的供應商資源，供應商在菜品的質量和價格方面都給了創業者最大的優惠支持，在很短時間內，這個團隊就開出了50家店，預計今年底在整個華東區至少700家店，真正成為了南京區域、華東區域的渠道之王。
當根據地站穩之後，積累了一大批核心的供應商，這批供應商可以跟著公司一起拓展，我們企業的人才也可以向全國輸出，這樣再去拓展其他省區的時候就會更具優勢。
早期當核心資源沒有積累起來時候，不要盲目拓展區域，而是將火力聚焦。新進入一個城市的時候，這個城市的人口結構、小區密度、消費習慣都會影響我們的品類結構，而不同品類對供應鏈全國化的能力要求也不同。一個好的生意模型，上遊供應商、加盟/自營店客戶、消費者都是獲利者，不能在資本的催生下為了全國化而全國化，還是要回歸到平臺真正的服務價值。
04
科技：早期IT投入要慢，後期要快
B2B領域的創業，在天使、PreA和A輪階段的項目，IT的投入不是制勝的關鍵因素。我們要不斷思考的是如何提升交易效率，這是本質，而不是執著用多麼高大上和完美的交易工具。我們要學會拿來主義，在早期先借用外部已經成熟的軟體系統，換個展示頁面就可以用，雖然這些系統不能全方面的滿足我們當下的需求，但只要能驗證我們的商業模式可行性就是對的。
早期融資的資金有限，如果我們再去開發一套系統，不僅需要投入很多人力資金，而且這套系統開發需要時間，等開發出來也許我們的業務條線已經做了調整。
科技的投入就像我們開車時候的發動機一樣，用2.0T和3.0T都可以上路，也都可以抵達終點。但抵達終點的速度和時間是不一樣的。在早期，先確保我們走對了一條路，而不是多快到達。等後期商業模式驗證了，已經跨越了從0-1的階段，再開始考慮整個科技端的投入，打通上遊的進銷存，植入RFID可追溯，開發AI知識庫，BI的數據分析，通過科技的力量幫助上遊進行生產決策，幫助下遊進行智能銷售、客戶管理等等服務。
05
心態：直線要快，彎道要慢
現在生鮮賽道特別火熱，2013年開始的那批O2O生鮮創業項目讓很多人望而生畏，巨大的補貼和損耗難以支撐公司盈利。但到2018年開始，這個賽道又異常火熱，大家爭奪的四種業態：線上拼團自提、社區生鮮店、前置倉配送、菜市場線上化等模式。
當大量資本湧入這個賽道的時候，當大部分創業者進入這個賽道的時候，我們要不斷的抬頭看路，這是一個快軌道，所以我們在直線上比拼的還是規模化的速度，以及我們融資的速度，在早期的時候不要太介意估值，選對能給公司賦能的投資人是最重要的。
現在醫藥領域，4+7集採、兩票制、處方外流、醫藥分離等政策層出不窮，這個階段，我們要低頭研究，多了解宏觀經濟政策、金融動態、稅務的調整以及這個階段潛在的看不到的競爭對手。當彎道出現的時候，也是我們創業者的機會，2015年醫藥行業政策大變動，出現了藥師幫和小藥藥這兩個公司，從撮合平臺和技術工具賦能不同的維度切入，服務終端十幾萬家藥店和小診所，發展速度都很快速。所以拐點出現時候我們要謀定而後動，找到最好的切入點，沉下心為客戶做好精細化的運營和服務。
感謝現在這個大時代，給予了我們這一代人很多機會，所以在此祝各位企業家和創業者，掌握節奏，把握時機，穿越周期，創造價值。我最敬佩的一家美國的投資機構叫做Benchmark，Benchmark的投資史幾乎等於「矽谷20年偉大公司史」，在此也希望我們每個公司的成長史就是一個行業的發展史，正是我們這批人一起見證了中國的B2B發展史。