今年8月，2020年《財富》世界500強排行榜正式發布。山東鋼鐵集團首度上榜，位列第459名，成為山東第5家上榜世界500強企業。而就在五年前，當侯軍剛剛就任山鋼集團黨委書記、董事長時，山鋼正處在生死邊緣，連年虧損、產能過剩、歷史負擔沉重、創新動力不足，是省屬企業中唯一虧損的企業。五年間，一連串大刀闊斧的改革讓山鋼走向前臺：濟鋼產能調整堪稱國內鋼鐵業關停搬遷規模最大、安置人數最多、國有資本投資公司改建、契約化管理改革、混合所有制改革、重塑科研體系等，歷經陣痛的山鋼終於迎來轉機，不僅扭虧為盈，2019年利潤達到64.77億元，鋼鐵企業綜合競爭力也由2016年的B＋（名義排名第26位）上升為2019年的A＋（名義排名第7位），一舉實現了鳳凰涅槃、浴火重生。
    近日，大眾報業記者對山東鋼鐵集團黨委書記、董事長侯軍進行了專訪。侯軍詳細對記者講述山鋼式國企改革的臺前幕後，並描述了山鋼未來規劃。帶領山鋼從生死泥潭衝到世界500強，侯軍一路走來並不容易，許多做法和探索頗具啟發意義。
    談日照鋼鐵精品基地：
    「山鋼生存發展寄託所在，只能成功，不能失敗」
    記者：2015年，剛剛出任山鋼集團黨委書記、董事長時，山鋼連年巨虧，歷史負擔沉重、資產負債率高企，當時您壓力並不小吧？
    侯軍：來到山鋼工作以後，其實當時情況非常不好。鋼鐵賣出「白菜價」，2015年底跌入低谷，螺紋鋼每噸1600塊，合著每斤也就8毛錢左右。
    壓力是非常大的。首先要把情況摸清楚，然後統一思想，在統一思想中解放思想，在解放思想中統一思想，對一些重大的問題發揮好黨委把（方向）、管（大局）、保（落實）作用。通過董事會決策，經營層執行，有條不紊向前推進。當然，也要做好整體謀劃。
    這幾年，我們自我加壓，負重奮進，採取強有力的措施，通過去產能、上項目、搞改革、甩包袱、強黨建，取得了明顯的實質性效果。
    記者：我們注意到，面對如此窘況，山鋼首先籌劃濟鋼產能調整。面對國內鋼鐵行業關停規模最大、安置人數最多的挑戰，估計您的工作並不輕鬆。
    侯軍：對於山鋼的發展，我們按照國家淘汰落後和去產能總體要求，完成了濟鋼產能調整，建設了日照鋼鐵精品基地。濟鋼是一家擁有59年歷史的老國企，其產能調整將有2萬餘名職工需要妥善安置分流，也是中國鋼鐵行業城市鋼廠停產搬遷規模最大的一次。當濟鋼停產時，日照鋼鐵項目還未投產，正在建設中，職工看不到希望。鋼鐵業是重資產行業，投資回報不高，大家都有一些顧慮，選擇崗位時，有些職工並不願到日照公司。日照公司上馬過程中，也有很多說法，有的認為國企鋼廠幹不好，有的認為項目投資巨大，也不一定能掙錢。
    在實施過程中，我們堅定信心，因為我認為，日照精品基地項目是山鋼生存發展的希望和寄託，只能成功，不能失敗。開弓沒有回頭箭。我們就抱著這樣一個信念，利用兩年四個月左右的時間，就實現了年產850萬噸的生產線投產。
    記者：日照鋼鐵精品基地設備達到世界先進水平，集成創新了100多項國內外先進技術，形成1000餘項自主創新成果，效益如何？
    侯軍： (山鋼日照精品鋼基地)實現了投產既達效的目標，改變了原來像鋼鐵這樣的重大投資項目，市場運營要虧上一兩年甚至更長時間的局面。即便在新冠肺炎疫情下，日照精品基地每個月利潤總額在2到3個億，以後可能還會更好。
    記者：近兩萬多職工的安置，這是一個很大挑戰，甚至可以說，這比單純搬遷鋼鐵廠壓力大多了。您是怎麼化解的？
    侯軍：調整中確實有一些特殊、困難的群體，更多通過企業增效來解決他們的實際問題，還有就是進行幫扶。我和職工見面溝通，有的時候聊得也很動情，我也是設身處地替他們考慮，不僅把自己當成負責人，重要的是我也是一名山鋼職工，在和職工交流的過程中，推心置腹，大家始終圍繞著解決問題來做工作。
    談職業經理人制度
    「他們感到捧的不是鐵飯碗了，是泥飯碗」
    記者：除了產能調整外，山鋼也進行了一系列改革，例如為激發乾部職工幹事創業的內生動力，山鋼還實施了契約化管理改革、試點職業經理人制度。
    侯軍：我們在鋼鐵行業中率先下好了產能調整的先手棋，能夠騰出時間和精力來不斷深化改革，增強發展後勁兒。這幾年，我們每個季度或半年度的會議差不多都以改革為主題，從2016年開始，從總部「開刀」，中層以下全員「起立」，然後競爭上崗。現在看，競爭上崗已經延續到各級權屬公司，在改革中，在省管國企中率先實行了經營層的契約化、任期制，14家權屬公司有12家推開了任期制。為了完善頂層設計，我們還在去年實行了二級公司董事長的責任制，在這個方面，山鋼先行了一步。
    記者：這個契約化管理的效果怎麼樣？
    侯軍：契約化效果非常明顯。就舉一個實例來說吧，像「十一」和春節假期，在實行契約化管理之後，管理人員認為任務太緊，假期太長，很多人早早返崗開展工作，因為指標的壓力非常直接和明顯。在契約化管理過程中，我們規定一年完不成70%，兩年完不成80%就下崗。目前看，通過競爭上崗，也有一部分管理人員失去了任職機會。
    在契約化管理執行過程中，在工資總額決定機制之下，二級公司負責人的薪酬也拉開了差距。比如2017、2018這兩年，在權屬公司負責人中，薪酬差距最大拉開到4到5倍。
    在全面深化改革方面，按照上級要求，山鋼還實行了職業經理人試點。首先在金控公司，從社會上招聘職業經理人，這一項改革對各級管理人員在思想、認識上又是一個非常直接的衝擊。因為和契約化管理不同，職業經理人完不成指標，組織上包括企業沒有再重新給你安排工作的法定義務。任期制還有一些保障的係數，但職業經理人制度的推行，（讓）他們感到捧的不是鐵飯碗了，是泥飯碗。
    記者：會不會有一些人跟您有些抱怨？
    侯軍：原來確實存在著行政化、官本位等國企病，但通過競爭上崗、契約化管理、職業經理人等制度改革的推進，現在也沒有人來找我，因為改革都是公開、公平、公正的。給你一個平臺，你要有才能、有本事，你就上、你就幹，大家都是非常公平的。
    談混合所有制改革：
    「關鍵在人，或者是根本在人；關鍵在頭，有一個好的領頭人」
    記者：山東國企改革備受矚目，這當中混改也比較受關注，那山鋼在混改上面做的怎麼樣呢？
    侯軍：推進混合所有制改革是國企發展的必由之路。中央和省委省政府提出了明確要求，山鋼這幾年效益不斷提升，也是得益於混改的有序推進，特別是對於一些困難企業，包袱比較沉重的，採取了一些靈活的、有效的混改措施。
    在混改推進過程中，大家在思想上確實也存在一些不同的想法和認識，認為能不能改好，能不能幹好。和民企的合作，社會資本的融注，能不能保障國有資產的保值增值，這些問題都非常現實。也曾經一度，在某些同志思想上，認為國企和民企的合作幹好了，就是民企沾國企的光，幹不好就是國有資產流失和損失。所以，我們在推進混合所有制改革中，必須堅定信心，只能成功，不能失敗。
    我認為，推進混合所有制改革大體應該把握兩個方面：第一，人是根本。關鍵在人，或者是根本在人，關鍵在頭，有一個好的領頭人。第二，重在體制，尤其是機制的轉換，我一直認為，國有體制加民營機制是非常有效的。
    在改革推進過程中，還有一個重點就是戰略合作夥伴的選擇，不是為了改而改，也不是一混就靈，混是手段、改是目標、活是目的。
    我們在實踐中，從新班子組建之初的2015年底，首先把淄博張鋼的主業資產、優質資產剝離出來，與永鋒集團以股權50%對50%進行混改合作，企業由原來的巨額虧損，到現在4年多的時間累計實現利潤23億元，上繳稅收10億元，職工的收入由原來每月四五千塊錢，現在能達到接近1萬塊錢，發生了明顯的變化，95%的職工實現上崗就業，保持了社會的穩定，取得了明顯效果。
    記者：這個50%的佔比在當時應該算是一個創舉了。
    侯軍：對。這個在業內，這種情況基本沒有，但是我長期從事金融工作，包括在政府工作，進行企業的改革改制，在控股權的問題上非常敏感。民企要控股，國企要主動，這樣為了幹成事，我們就採取了50對50的這種架構，這也是符合法人治理結構要求的。
    此外，我們設置了外部董事，這樣如果有重大分歧，可以通過治理結構來解決。這個做法，我認為還是非常有效的，因為它直接解決了現實性的控股權爭議問題。
    記者：您當時提出這個50%對50%的這個股權的分配，有沒有聽到一些不一樣的聲音？
    侯軍：有。首先，就是對資產評估價值，我們嚴格按決策程序來推進，但事實上，有些資產價值的認定範圍和價值，一些同志也提出了異議，我們進行了多方面的說明解釋工作。到目前看，仍然有一部分同志可能不太理解，這樣我們本著職工就業、有比較好的生活保障和生計的原則，來運籌推進和決策各種事項。
    對於和民企合作中，有些問題懸而未決的，我們請第三方友好仲裁，這樣才能解決好。不然的話，達不成完全的一致，就很可能影響到企業生產和運營。
    記者：混改中，您還提出「能控則控，能參則參」，甚至可以通過混改進行國有資本退出。
    侯軍：我們也是不斷解放思想。能控則控，主業突出，優勢比較明顯的，那控股對我們保持國有資產的增值保值是有作用的。退到參股地位，利用合作夥伴、戰略投資者的優勢，特別是在機制上的靈活高效特點，發揮融通資金的多方優勢，這也是可以選擇的。有的可以完全退出的，像省管企業的房地產投資，已經有不少完全退出了。
    記者：您認為國企混改最終要達到怎樣的效果？
    侯軍：混改目的，我認為還是提高企業的經營績效。從根本上講，我們經營的是國有資產，要保障國有資產保值增值，同時要盡最大努力，能夠保障職工基本生活和生計。在這個方面，我們思想上還是比較清楚和明晰的。要保證混改實際效果，重要的是看機制的完善和提升，激發從業人員創新創造的能力，能夠使企業在行業之中有拿得出手、看得見的一些優勢，增強大家信心。
    談創新：
    「推進高端鋼的自主開發與生產，對助力我國成為製造強國十分重要」
    記者：最近幾年，山鋼也在不斷加大創新。2017年以來，山鋼研發費用佔營業收入比例逐年大幅增長，年均同比增幅100%以上。此外，山鋼重塑了研發體系，初步形成了「一院多中心」的研發體系。為什麼要如此重視創新，並做出這些調整？
    侯軍：目前山鋼在基礎研究方面實力有些不足，我們是圍繞著市場變化，貼近客戶、貼近用戶，使產銷研真正能夠融為一體。因為研發是企業發展的動力，我們要抓住這個根本，加上利用科技力量，實現山鋼的轉型發展。在具體的提升研發能力上，就是加大投入、激發活力、強化考核，瞄準高端高效領域和產品品種來進行技術攻堅。
    記者：我了解到，山鋼目前在推進軸承鋼的研發生產。您覺得目前我國高端軸承鋼與國外的差距在哪裡？
    侯軍：軸承被譽為「機械的關節」,是製造業的基礎部件，高端軸承更是深深關係著我國重大技術裝備的製造水平及機械設備的出口能力。材料性能（軸承鋼）、軸承加工工藝和精密加工設備，我國高端軸承性能與歐洲、日本存在巨大差距主要體現在這三個方面。因此，鋼材料至關重要。作為世界第一鋼鐵大國，我國雖然在多數鋼鐵產品上已經走在世界前列，但在高強度、高耐磨軸承鋼的冶煉上，依然落後於歐美和日本。在高精度機械加工方面的差距同樣巨大。
    鋼鐵在航空航天、高端裝備、電子信息、新能源、汽車、軌道交通、節能環保、醫療健康以及國防軍工等重要領域都有著舉足輕重的作用，高端鋼又是這些領域先進位造裝備的基礎，沒有質量過硬、性能高超的材料，再先進的設計和構想都難以實現。但是，我國部分高性能鋼鐵關鍵材料如大飛機、高速（重載）鐵路、海洋平臺、核（火、水）電、國防軍工等國家重大工程需要的關鍵鋼材產品仍然滿足不了要求。與世界鋼鐵強國相比，我國鋼鐵工業關鍵品種創新研發與自給能力還存在差距，這使得我們在很多時候受制於人，因此，推進高端鋼的自主開發與生產，對助力我國成為製造強國十分重要。
    記者：山鋼目前正在研發哪些突破「卡脖子」技術產品？
    侯軍：根據工業和信息化部發布《重點新材料首批次應用示範指導目錄》中提到的「卡脖子」材料，國內在高檔軸承鋼、新型高性能掘進機刀具用鋼、船用耐蝕鋼和汽車用高端熱作模具鋼等鋼種的生產還存在著「卡脖子」問題，這也是山鋼努力研發的方向，並在一些方面取得了突破，如9Ni鋼、800MPa水電鋼、980MPa高強鋼、X100管線鋼、磁懸浮F型鋼等。
    比如，山鋼承擔的省級重點研發項目——「高端製造裝備用高品質稀土特殊鋼關鍵技術研究及產業化」項目取得重要突破，稀土軸承鋼實現5爐以上連續澆鑄，山鋼由此成為國內這一領域率先成功達成工業化生產目標的企業。我們已經將稀土處理技術推廣到2條生產線，成功應用到軸承鋼、齒輪鋼、軋輥鋼3個產品上。同時我們還完成提交專利15項，形成技術秘密十多項，開發新品種4個，並參與制定了2項團體標準。
    談「雙循環」：
    「國際化並非簡單意義上產品出口，要整合全球資源支持山鋼發展」
    記者：今年疫情來襲，情況比較特殊，山鋼表現也不俗。山鋼都做了哪些工作？
    侯軍：對疫情的到來，我們及早制定了工作預案，保持連續性生產，在產品生產，尤其在結構調整上，針對市場需求一度急劇下降情況，我們突出主導的、有比較優勢的、盈利水平比較高的產品來組織生產。今年前9個月，山鋼經營績效已超過去年同期，現在一些大鋼廠出現虧損，但是山鋼銷售收入實現逆勢增長，呈現很好的發展勢頭。
    記者：面對中央提出的構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，山鋼將怎麼作為？
    侯軍：作為鋼鐵行業來講，我們首先要立足國內市場，對鋼鐵的下遊用戶需求進行深入研究，做強供應鏈和產業鏈，在不斷擴展中來夯實製造業這個重要支撐。山鋼要不斷調整結構，由原來的規模加質量，改變為品種加效益，要立足於研發生產一批高端的產品。
    其次要深刻地理解中央提出「雙循環」概念的真正實質性含義，要立足於開放，要利用國際化的資源，國際化的人才，國際化的資金資本等。開放和國際化並非簡單意義上產品出口，它是一個全球化的視野和理念，來整合全球的資源，來支持山鋼的發展。
    記者：針對「企業家四問」中「企業家精神「，您怎麼理解的？
    侯軍：我覺得一個合格的企業家。應該具備三個方面的素質，第一，就是指導和引導工作的水平，要站得高、看得遠，要胸有全局、放眼未來。要準確把握所處的階段，來引領企業的發展。企業家首先要思路清晰，其次手上要有實實在在的工作要抓，並保證落實到位，再者還要能聚合資源，因為企業家本身就是一種資源聚合者，要有很好的聚合資源意識。幹好當下手頭的事遠遠不夠，還要開闊視野、提升境界，能夠有效整合各方面的資源，能夠充分發揮它們的作用，這是企業家必須具備的一個基本素質。
    第二，要實現價值創造，實現國有資本資產的保值增值。因為組織把這麼大的一個體量企業交給我們來管理，這本身就是一種重要責任，如果不能實現國有資產保值增值，那麼我們就不能說是一個稱職的的企業經營者。
    第三，就是要對社會有貢獻。企業本身是社會的一個基本細胞，要為經濟發展多做貢獻。企業家不僅要讓企業提質增效，還要有民族情懷，要促進鋼鐵行業的發展，讓我們鋼鐵行業在中國乃至世界範圍內能夠打得響、叫得響。
    記者：這幾年，作為山鋼的帶頭人，您壓力大嗎？
    侯軍：壓力還是非常大的。這幾年的工作經歷，感受最深的就是睡不著覺，每天工作量也不小。準確識別、努力尋找山鋼的發展道路，這是每天一直在腦子裡反反覆覆考量的課題。
    記者：山鋼已躋身世界500強，利潤表現也不錯，您現在有何感想？
    侯軍：進入世界500強，我認為是一個新起點。但是，我們距離做大、做強、做優，還有很遠距離、很大差距。比如我們在經營質量性指標中，資產負債率比較高，淨資產利潤率、歸母利潤水平還不如其他鋼鐵企業的水平。進入世界500強，對山鋼既是一件非常高興的事情，也同時感受了很大的壓力。因為要真正使山鋼由大變強，需要我們繼續加大改革力度，凝聚鋼鐵人信心，需要我們把山東鋼鐵繼續放在世界鋼鐵、中國鋼鐵的發展大勢之中去研判，培育比較優勢，增強競爭力，只有這樣，才能擔負起國有資產保值增值的重要責任。