「洞明君」寄語：讀一本書，能獲取其中一個知識點，嫁接到自己現有的知識體系上，就足夠了
一直有看書的習慣，以前不注重輸出，其實也沒法驗證輸入的效果。
前段時間決定，何不花點時間總結每本讀過的書，聊聊自己的感想，也許對他人有所啟發，豈不是美事一樁。
於是，就起了個專欄叫「讀了本書」系列，用於記錄自己的閱讀心得。
作為一線的打工人，平時也看企業發展的書籍，主要是開闊自己的視野，也想弄明白：
為什麼在大企業中，有些項目明明對企業發展是有幫助的，卻沒有辦法推行下去。
為什麼那些曾經風光無限的企業，管理好創新能力強，卻快速被時代拋棄，如諾基亞、摩託羅拉等等。
如果用盛必衰、物極必反來描述，只是看到的表面現象，我們應試試去探索更深層次的原因。
最近在讀克萊頓-克裡斯坦森的《創新者的窘境》一書，也許我們能找出一些答案。
01
成於客戶亦困於客戶
論創新，大企業是有明顯的優勢，創新大致可以分為破壞性創新與延續性創新。
延續性創新，多為在現有的基礎上做性能的改善，通過性能的提高，持續為現有的用戶提供產品或服務，這是成熟企業的慣用方法。
而破壞性創新卻往往出現在一些新興企業裡，為什麼？是這些成熟的企業或大企業沒有創新動力嗎，其實不是，剛好相反很多破壞性創新，最早萌芽於大企業。
既然這樣，為什麼大企業卻被破壞性創新的新興企業打得滿地找牙？
答案是受制於「客戶」。
可以說大企業成功於客戶，也失敗於客戶。大企業往往有很大的客戶量，為了保持增長，其資源分配、職能部門，甚至企業文化，都是圍繞客戶需求去設置的，這才有足夠體量的產品或服務輸出，滿足客戶的需求。
《創新者的窘境》中講述了，硬碟行業的發展歷史，早期主要供貨於大型計算機製造商的，因此，硬碟製造企業所有的資源調配，都是圍繞大型計算機製造商需求開展，14英寸的硬碟才是它們客戶的需要。
當微型計算機發展起來了，微型計算機需要的是更小的，5.25英寸硬碟。這時候，企業是知道微型計算機製造商需要更小硬碟，但是它的主流客戶是大型計算機製造商。
一方面企業資源設置都是圍繞主流客戶展開，另一方面要保持增長，不能放棄主流客戶，新生的客戶的市場體量實在太小了，滿足不了企業的增長需求。
管理者要放棄現有的利益，調配資源去滿足新興市場需求，儘管從長遠的戰略視角看是對的，但這也是不被現有的股東，或者既得利益者所不允許的。
因為保持利潤與增長率才是它們所需要的，管理者往往對此束手無策。
如此，哪怕有顛覆式創新，也會在萌芽階段被扼殺在搖籃裡，而這剛好給新興企業成長的空間。
新興企業雖然資源有限，但是優勢在於靈活，沒有舊體制的制約，集中力量滿足新興市場的需要，待發展起來後，快速佔領藍海市場份額。
此時成熟大企業再進場，發現為時已晚。通用汽車等傳統車企，首先嘗試發展電動車企業，但電動車的市場體量實在太小了，滿足不了這樣老牌大企業的增長需求，主要的資源還是傾斜於現有的主流客戶，而這恰好給新興電動汽車企業特斯拉可乘之機。
待這些老牌企業回過頭來，特斯拉已經是電動車領域的霸主，形成的產業鏈，對產品的製造優勢，尤其是成本價格優勢，是傳統車企所不能承受的。
02
價值網
對大企業在競爭中落敗的原因，很多研究者總結不同的觀點，如管理問題、組織架構問題、企業文化問題、技術變革失敗。
《創新者的窘境》指出，這都不是核心的原因，核心是企業所處在價值網的位置。
書中這麼指出：「在價值網絡內，每一家企業的競爭策略，特別是過去對市場的選擇，決定了他對新技術的經濟價值的理解，不同的理解選擇不同的創新方向。」
基於這一點，成熟大企業為了保持競爭力與所需要的規模，和實現增長率的目標，自然會選擇已有存量大的市場，創新方向也必然選擇延續性創新才最有利、最穩妥。
與之相反，新興企業選擇破壞式創新，滿足新興市場需求，在新的價值網也同時避免過早與大企業展開正面競爭，贏得發展良機。
但價值網成就了企業，也同時鎖定了企業，當有一天價值網過時的時候，企業也就不可避免的沒。
上個世紀四十年代UNIVAC擁有世界上最先進的計算機技術，它定義的服務對象是頂級的科研機構。
而同時IBM服務的是會計，強烈擁抱商業市場。兩家公司明顯選擇了不同的價值網，一個科研一個商業，10年後univac依然擁有最先進的計算機技術，但IBM擁有了整個計算機的市場。
到了80年代，pc時代到來，聯想誕生。到了1997年聯想一舉拿下中國市場pc業務第一，再過了七年到了2014年，聯想成了全球pc的霸主。
整個價值網成就了聯想的偉大，但是也因此鎖定了聯想的企業心智，到了移動網際網路時代，聯想落後是必然的結果，因為整個企業所在的價值網是慢慢落後整個時代。
而此時雷軍創立小米，在連結新的價值網成就了小米如今的規模。
有句話「密切關注你的客戶」，其實就是指導企業時刻滿足客戶的需求獲得增長，但是當企業把全部的資源配置都圍繞滿足客戶需求去設置（實際也如此），也容易把企業固化於一個價值網之上。
當新的價值網出現時候，企業沒有辦法在新的價值網上，獲得再次增長，再而被慢慢淘汰於時代潮流之下。
那有沒有辦法，突破這樣的魔咒，讓企業獲得再次的成長呢？當然。
03
如何破局
如上述說的，幾乎所有成熟大企業成就於用戶，同時受制於用戶，漸漸退出歷史的舞臺，怎麼破解這樣的魔咒？《創新者的窘境》給出兩種策略：
（一）內部變革：說服內部每一個人，為長遠發展與機構（實際是控制企業投資模式的客戶）對抗；
（二）另起爐灶：成立獨立於現有團體的新團隊，專門面對新興客戶群體的市場需求。
哪條路最好走？當然是第二條。哪條路能成功？答案是都有成功的案例。
（一）內部變革
關於第一條路，國內有一家企業確實做到了，那就是金山網絡。它是一家老牌的軟體企業，在新興的網際網路時期，不作出改變終將會被淘汰出局。
當年傅盛從360辭職，創立了可牛，後來又加入了360的對手金山網絡。
但是，傅盛加入金山並非一帆風順，金山作為一家23年的老軟體企業，要完成網際網路轉型，跟上時代也是面臨生死的考驗，畢竟當時金山與瑞星、江民一樣被360打得體無完膚。
當紅衣教主周鴻禕說，今年要滅掉一家殺毒公司，金山網盾一夜之間卸載8000萬用戶，金山的負責人陳勇嗷嗷大哭，這個大漢子有多不容易。
金山也到了生死攸關的時刻，傅盛加入金山48小時內，就進行產品線與管理革新，反正這樣下去也是死，不如放手一搏。
產品線方面，從七八條砍到只剩下兩條就是毒霸與衛士；管理層方面從繁多層級精簡到三層決策層、管理層、執行層。
這樣的處理肯定會找到內部的震蕩，23年老牌的軟體公司，400人的團隊，有多少副總裁、總監、經理等，同時傅盛當年只有33歲，他們當然是不相信這個年輕人的。
但是面對理解也好、不理解也好，沒有任何退路，因為公司不變革怎麼都得死。寧願被認為是暴君也要進行，沒有精力去關注團隊中個人的情緒。
團隊中的人都被安排到毒霸與衛士的兩條產品線上，全部資源all in進去。也許是傅盛的運氣好，幾個月之後，發生了有名3Q大戰。
騰訊逼迫用戶進行二選一，同時一個備選殺毒軟體，市場裡的備選就只有金山一家，所以毒霸用戶一夜之間從700萬上升到1200萬，衛士從200萬上升到1000萬。
這時候金山成功從一家傳統的軟體企業轉型為一家網際網路企業，也在新的價值網中，找到自己的位置。
（二）另起爐灶
另起爐灶，成立於獨立的具破壞性技術的新型小團隊也是一種可行的方法。
昆騰公司是一家專門為小型計算機提供硬碟的製造商，主要產品是8英寸硬碟，也正由於受制於價值網，使其錯失5.25硬碟的最佳發展機遇，公司也遇到發展瓶頸。
當時昆騰內部的工程師，敏銳察覺到3.5英寸硬碟的發展機會，便組織幾個人，打算離職成立自己的公司。
昆騰高管也知道公司如此下去，人才將流失殆盡，為了公司的長遠發展，也為了留住人才，便想出一個方法：獨自成立一家公司Plus，昆騰佔有股份80%，其餘20%由新團隊成員持有。
隨著硬碟行業迭代發展，昆騰8英寸、5.25英寸硬碟業務慢慢萎縮，到最後昆騰高管幹脆把公司關閉。
反觀Plus的業務，蒸蒸日上，由於很早就進入新的價值網內，Plus得以迅速發展，也超越了昆騰的營收。
最後昆騰的高管，把剩餘的20%股份也回收，整個昆騰的高管團隊順利過渡到Plus。
以上看來，獨立團隊應該更有利於突破瓶頸，但並非所有的企業都有這樣的資源可支配。
一般都是巨無霸做得比較多，如google每年可以支配數十億美元，去支持研究各種前沿科技，如長生不老、腦科學、神經學。
其實這幾十億美元，就是試錯成本，相對整個公司的體量，它是微不足道的，但很有可能因此找到公司下一個增長點。
另起爐灶策略，利用破壞性技術滿足現有的新興市場需求，儘早介入新的價值網，不錯過時代的趨勢，也為企業尋求下一個增長點作好鋪墊。
同時，企業也能保持服務現有的客戶需求，繼續實現投資者/資本市場所期望的增長。
04
獨立團體能力建設
對於選擇創建新團隊的企業，為了完成變革任務，必須從三個方面支持新團隊建設：資源支持、流程建設、價值觀建立。
（一）資源支持
成熟企業決定成立獨立其外的，專門用破壞性創新技術，滿足新興市場需求的團隊時，為了增大/確保變革成功的概率，往往輔之以資源的支持。
從資源（人員、設備、技術、財務等）支持，評估新團隊是否有能力完成變革任務。
（2）流程建設
流程建設包括製造流程與資源分配流程建設，目的在於確保員工持續不斷地重複完成工組任務。
（3）價值觀建立
價值觀即確定決策優先級，所遵循的標準。
簡單理解為「誰比誰更重要」，強生公司的價值觀：「確保患者健康」。建立良好的價值觀，即規範了員工的行為準則。
在遇到問題，作出決策便有了參考的依據。國內執行最好的，應該是阿里：撤掉總裁衛哲、開除使用軟體作弊搶月餅的程式設計師，都是阿里對價值觀捍衛的表現。
「對於成熟的企業，創新之所以看起來困難重重，其原因就在於它們聘用了能力很強的人，並將設計初衷與他們肩負的使命不相匹配的流程和價值觀強加給他們。」
因此，對獨立團隊的建設，不能只有資源的支持，還要輔之以對應的流程與價值觀，否則，變革將大概率遭遇失敗。
最後，書中指出：成熟的大企業在單純追求利潤和增長率的過程中，一些優秀的管理者採取最先進完善的管理技巧，卻往往導致了企業的失敗。
就像諾基亞被時代拋棄時，CEO約瑪奧利拉說：「我們沒有做錯什麼，但不知道為什麼輸了」。
大企業在延續性創新，滿足現有主流客戶的需求，保持利潤與增長率，本就是其商業的使命。
但縱使被牢牢固化在現有的價值網，也必須關注新興的市場需求，哪怕它開始於微不足道。
一旦忽視它，就等於忽略了在新價值網的發展機會，錯過企業下一個可能的增長點。
分出極小一部分資源，成立獨立於現有組織的團隊，運用破壞式創新技術，滿足新興的市場需求，越早介入，越能在新的價值網佔據有利的地位。
如此，延續性創新者與破壞性創新者，便能履行他們不同的使命。
最後思考一個問題：
管理良好的企業之所以失敗，正是因為它們管理得好。好到它們所有的職能與資源都圍繞著現有的價值網設置。
當新的價值網出現的時候，這艘大船已然無法掉頭，直至隕歿，什麼才是「良好的管理」，是不是值得我們重新思考與定義？
以上便是《創新者的窘境》讀後思考，希望對你有所啟發……
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