[導讀]任志強的故事充滿勵志色彩，又極富傳奇。以販賣兔皮的小商販起家，蒙冤入獄，最後又在大時代下創立華遠地產。幾度沉浮傳遞出自強奮鬥的正能量。
《野心優雅——任志強回憶錄》封面
本文摘自： 《野心優雅——任志強回憶錄》 作者：任志強 出版社： 江蘇文藝出版社 出版時間：2013年9月
作者簡介：任志強，華遠地產股份有限公司董事長。出身紅二代，入伍九年，最後以地產商為人所知。愛較真，以敢於直言批評政府聞名，潘石屹評價他「幹著開發商的事，操著國家總理的心」。
內容簡介：決定寫回憶錄之前，我就一直在糾結：是否該將自己的私生活及內心的真實感受公布於眾？是否該明智地避免對心靈的拷問？是否會因為我的「過度」回憶而變成一種「表白」，是否我該將一些「糗事」掩藏在心，永不公開，以此減少無盡的流言蜚語。本書是任志強目前唯一一本自傳體回憶錄，區別於以往媒體或者著作的片面解讀，該書由任志強親自執筆，幾易其稿，回憶了任志強60年的成長曆程。
1.年薪700萬時突然辭職 驚動總理朱鎔基
2.給所有員工寫公開信《謝謝你們——生日有感》 淚灑原稿
3.在萬科和郭鈞面前打迷魂陣 與寧高寧密謀賣公司
4.我曾經是個皮貨商人 北京青年服務社不領工資的臨時工
5.80年代初作為「臨時工」的我 就為華遠賺了30多萬
6.面對觸犯法律的風險 成為第一個租軍用飛機運貨的人
7.第一次婚姻：睡在所謂的「新房」中卻不知道什麼是「初夜權」
年薪700萬時突然辭職 驚動總理朱鎔基
那年的北京下了一場沒有絲毫預兆的早雪，並且出奇地大。恰在這個周一的大雪天中，我在公司內部正式宣布了辭去總經理職務的決定，並公布了小股東的來信，介紹了我與寧總（寧高寧，時任華潤集團總經理，後任中糧集團董事長）會談的情況。整個會場一片沉靜，有許多部門經理始終低著頭，我知道他們心中的滋味，就像這場大雪一樣，壓得整個天都陰沉沉的。他們在追悔自己沒有完成任務指標，但事實已經擺在桌面上，這是在市場經濟的競爭中不想接受也必須接受的現實。
很快這個消息就被媒體知道，隨之而來的是接不完的電話，探尋辭職背後的秘密。為了維護企業的形象，我選擇用最正面的回答解釋辭職的行為，以避免在股市和市場中給企業的經營造成不利影響。但媒體的八卦勁頭十足，擋是擋不住的。鋪天蓋地的報導像大山要倒了一樣，遠比那場大雪來得更加猛烈，也更加寒氣逼人。
「年薪700萬的總經理宣布辭職」的巨大標題大大提高了宣傳效果和放大作用，也驚動了時任總理朱鎔基。
三天後趙康（北京建設開發總公司的董事長）轉告我，朱基總理有個批示，但不知道什麼內容。幾天後，通過朋友我從市政府拿到了朱總理親筆批示的複印件，上面還有通過正式收發渠道轉件的各級政府的收發章。
批件是在阿里巴巴網上轉載的報導消息的列印紙上批示的，分別批轉給了建設部部長俞正聲和北京市市長劉淇。也許朱總理認為這是件應該引起重視的大事吧。
連續一個多星期幾乎沒有消停，前前後後都是有關我辭職的各種猜測，也許更多人不是
關注華遠公司的發展，而是關注我曾領取700萬元的年薪。
連續幾年風口浪尖的爭議，最終以我的辭職宣告結束了。
那些對我有著強烈不滿的領導們大約可以鬆一口氣了。
給所有員工寫公開信《謝謝你們——生日有感》 淚灑原稿
我的辭職不僅在社會上引起了巨大的爭議，由誰來接任和企業將向何處去，也都還是個問號。我在代理此職務期間也同樣在問自己：新的總經理會是誰，雙方將如何合作？
我辭職的消息在社會上公開之後，第一個找我、希望競聘總經理職務的是已移民到澳大利亞的姚慕民。姚曾是萬科的常務副總，在過去的交往中，相互也都還有好感，但他當時提出了200萬元年薪的條件和每年必須保證數月在澳大利亞「坐移民監」的條件。儘管在當時他提的年薪已經很高了，我卻認為只要能完成董事會的考核計劃，這不是問題，但每年數月的「移民監」則不是我個人能決定的了，也無法做出保證。其間也還有數人前來尋求這個職位，但都沒有能說服董事會的明確理由。
實際上，在此之前，黃鐵鷹早就與萬科有過溝通，並與郭鈞有過密談。郭鈞是萬科公司天津分公司的經理，中國城市房地產開發商策略聯盟（簡稱中城聯盟）到天津參觀時，我們曾有過接觸，他主要負責萬科在天津郊區的「美國小鎮」項目和最早在天津城區的樓盤。郭鈞開出的年薪條件是40萬元。如果不計算獎勵，我當時與董事會籤訂的年薪只有20多萬元（每月22600元），但獎勵是這個數的許多倍。華潤在徵求我的意見之前，已先同意了這個年薪。
當黃鐵鷹與我攤牌，要讓萬科的郭鈞來華遠地產公司當總經理時，給了我一個最明確的選擇理由：「因為郭鈞曾經在萬科犯過許多錯誤，當一個人把操作項目中的所有錯誤都犯過之後，就不會再犯同樣的錯誤了。」從一般操作層面看，道理是這樣的，一個人犯錯誤的次數越多，經驗就越多，再犯錯誤的機率就越小，成功的可能性也越大。
但遺憾的是，郭鈞在這個崗位上面臨更多的是決策與管理問題，而不再僅僅是操作層面的問題，於是犯錯誤就成了必然會發生的大概率事件了。
郭鈞是個很希望做出優秀成績且十分自信的小夥子，也頗善於表達，只是其嚴重的鼻炎影響了他的形象和演講的效果，過於功利則影響了他的判斷能力。
關鍵的問題其實是出在華潤，郭鈞不是直接和華遠房地產公司籤的勞動合同，是與華潤置地籤的聘用合同，由大股東派進華遠房地產公司任外方董事和總經理。由於聘任方不同，這個總經理考慮更多的不是公司的整體利益，而是單方股東的利益，這就導致許多關係無法正確處理。
尤其是當他單獨向外部股東或董事匯報及請示時，如何處理與我這個董事長之間的關係呢？我寧願當甩手掌柜不去管那些具體的事務（我相信郭鈞也會這樣評價我——從不幹涉他的權力），但我不能不保護公司和小股東的利益，尤其是必須保護「華遠」這個品牌。
2000年3月初郭鈞到公司時，尚未取得萬科董事會的批准，為此我專門要萬科出具董事會的決議。3月27日萬科召開了第十屆第七次會議，專門為郭鈞到華遠任職做出了決議，決議中明確認為「郭鈞在華遠公司任職不會影響本公司利益，並且可藉此加強萬科與華遠兩個公司的業務合作，更好發揮各自優勢，有利於雙方的更大發展」。
隨後郭鈞先是任華遠的常務副總，一段時間後，正式轉任命為總經理。
但實際上，華遠與萬科之間的矛盾，已經在華潤（北京）置地對萬科股權的收購過程中發生了。
1999年7月，華潤指派許志明擔任華潤（北京）置地的董事和華遠地產的董事，負責中國區的地產業務，而其重點工作則是繼續華遠曾於1997年對萬科沒有成功的收購。
這次收購與以往不同的是，華潤（北京）置地作為主要的收購方，首先在香港的證券市場對萬科所發行的B股進行了大規模的收購，持有了萬科總股本2.71%的B股之後，又開始與萬科的大股東——深圳經濟特區發展（集團）公司洽談，希望收購其所持有的萬科8.11%的非流通法人股。
經過幾番周折，我第二次站在了深特發的辦公室，但這一次不是以華遠房地產董事長的身份，而是以華潤（北京）置地執行董事總經理的身份，代表華潤北京公司進行收購，而北京置地的大股東是華潤創業，而非華遠地產了。
2000年3月8日，萬科發布了提示性公告，公布了華潤（北京）置地對深特發的收購事宜。次日，各大媒體都熱炒了這一信息，許多報紙都開始關注「南萬科，北華遠」的走向問題：一是王石高調賣掉了大股東，二是華潤已有了華遠為什麼還要收購萬科，三是這兩家知名的企業又如何操作，競爭還是合作。
《北京青年報》則在3月9日的第25、26版專題解讀了這一熱門事件，也由此拉開了兩者利益爭奪的戰爭大幕。
萬科為什麼會出現管理層賣掉大股東的現象？用王石的話說就是「為萬科引進有實力的大股東」，並力爭通過這個有實力的大股東，打通市場融資的渠道。
王石為什麼會有這種迫切希望更換大股東的衝動呢？正是來自華遠的榜樣。
1999年，萬科專門到華遠房地產來學習人力資源管理時，就發現在人力資源規劃與人力管理上，萬科已經處於劣勢了，兩個企業之間的優劣勢變化，成為萬科管理層尤為重視的問題。
再加上華遠這幾年的成功融資，讓王石充分認識到規模化發展和不斷擴大融資對企業發展的重要性，而要想超越華遠，奪回地產老大的地位，就必須賣掉這個不爭氣的大股東，選擇一個有競爭力的大股東，來實現不斷融資和發展的計劃，這時，華潤這個靠山就成了優中之優的選擇。
華潤通過華遠於1997年對萬科進行了第一次收購，但並不成功，於是就有了第二次由華潤（北京）置地的直接收購，等於由香港上市公司同時持有萬科和華遠兩個公司的股權，同時成為最大股東。這樣萬科就可以像華遠前幾年的融資一樣，從境內外不斷獲取資金，全面發展企業了。
對企業的管理層而言，誰是股東並不重要，重要的是控股股東能否不斷為管理層擴大發展的平臺，如果大股東不能滿足這個條件，管理層就會試圖尋找一個更加值得信賴的大股東，王石成功地做到了。
由於這個交易涉及國有資產的境外收購，必須上報財政部，由中國證監會等主管部門審批，因此延長了交易時間，甚至後來變更了交易的價格和交易方，數月之後這個交易最終完成了，華潤成為了萬科的最大股東。
成為萬科的大股東以後，華潤開始研究和考慮增持萬科的股權，希望成為可以合併報表的最大控股股東或有絕對控制力的股東。
在華潤的想法中，包括定向增發B股和定向增發A股，而定向增發的購股方式包括了用華潤所持有的華遠股權置換，用其所持有的華遠資產購買和現金購買等各種方式，還包括將華遠分立等，華潤試圖將這兩個分別持股的房地產業務進行整合，以建立中國的「地產航母」。
此時萬科已經在公開的資本市場中上市，當然比華遠多了一條融資之路，如果能將兩者整合，就有了境內和境外的兩個融資平臺，更有利於企業的融資與發展，也減輕了華潤用境外融資分別對兩個企業注入資金的壓力。但是由於華遠地產境外資金的股東上市了，中方的股東卻未上市，在剝離與保護小股東利益上，另有多重法律的障礙，因此，討論與比較多種方案之後，放棄了兩者的合併。
2000年10月，王石在央視《經濟半小時》節目中公開透露了萬科將向華潤定向增發B股的消息，此前郭鈞也在公開的場合透露了在未來的三個月萬科將向華潤定向增發B股的消息。2000年6月20日，華潤本打算以華潤（北京）置地收購深圳經濟特區發展公司持有萬科8.11%的股權，由於審批的問題，最後改為了由華潤集團收購（迴避了國有資產轉給外資的矛盾），並於8月10日獲得批准生效了，但華潤要真正擁有發言權，則還需擴大股份的佔有比例，而我當時所關心的只是如何保護華遠的利益。
2000年12月2日，《中國證券報》第17版正式刊登了《萬科企業股份有限公司2000年度定向增資發行B股方案公告》，公告中包括了華潤集團的承諾條款（公告條文中的第十項），但這些承諾條款嚴重違背了華潤在與華遠合資時的承諾，也嚴重損害了華遠房地產公司的利益，我所擔心的事情終於發生了。
華潤在公告中的承諾，限制了華遠公司在北京之外地區的發展，並承諾給萬科在北京發展的優先權，這顯然是一種一邊倒的歧視政策。華潤集團雖然在華遠地產間接控股，但未徵得董事會、股東會的同意，擅自代表公司進行承諾，明顯違背了上市公司和公司法的相關管理規定，這當然是華遠公司無法接受的。
12月6日，我主持召開了華遠地產公司的臨時董事會，在京的全部中外董事均到會，監事會全部成員也到場列席了董事會，會議專門討論了萬科B股增發公告中對華遠利益的侵犯及其危害，並就這種嚴重侵害華遠公司小股東利益的行為做出了特別決議。
董事會專門給華潤集團總經理寧高寧出具了一封措辭強硬、有理有據的公函，要求華潤集團嚴守合同中對華遠公司做出的承諾，並嚴守法律，保護華遠公司中小股東的利益和公司的利益，並要求華潤集團修改這些違反對華遠承諾的條款和明顯違反法律的條款。
我管不了華潤集團如何確定自己的發展戰略和投資取向，但我必須為華遠公司的利益負責，並堅決保護華遠公司中的股東利益，特別是小股東的利益，必須對大股東的侵權行為做出正面抗爭。
我請在京的所有董事和監事都在這份文件上簽署了名字，華遠地產公司的董事會一共有11名董事，其中中方董事5名，外方董事6名，而這次到會的有5名中方董事和1名外方董事（郭鈞總經理為外方董事），6名董事的籤字剛好超過董事會的半數，這次董事會是合法有效的。
其實公告剛剛發布之後，我就用電話與寧總取得了聯繫，提出了公告中華潤集團的承諾違反了許多法律與規定，侵害了華遠公司的利益和小股東的利益，寧總已在電話中明確表示了道歉，但我還是堅持召開了董事、監事會，讓大家共同表示了意見，並正式用籤名的公函告知華潤集團，以說明這不是我個人的衝動，也絕不僅僅是對華潤支持萬科的不滿。
同時，我還專門以個人的名義給寧總寫了一封私信，進一步說明，這不是你我雙方兩個人的矛盾，而是公對公的矛盾、法規與利益之爭，你可以對我的工作提出批評，但不能因此而損害公司和股東的利益。
寧總再一次致電錶示了道歉，但公告無法修改了，他允諾在實際操作中做到保護小股東的利益。
在我與寧總的接觸中，我知道他是個非常講道理的人，而且從不否認自己的錯誤，只要你指出其錯誤，他就會直接道歉，並不否認錯誤。但為了各自的利益，寧總有時也會做出許多自認為是對的，實際會傷害小股東利益的事情，這也許是國企的通病吧。
幸虧這個B股的定向發行沒有成功，華潤集團增持萬科的計劃沒能實現，這個嚴重傷害了華遠公司利益和小股東利益的承諾作廢了。北京的水啊比海深
2001年1月初，華潤集團常董會會議上，我和郭鈞匯報了華遠公司的發展規劃。董事會上，華潤做出了決定，華遠公司的地產業務可以不局限於北京地區，並在增持萬科不成功的情況下，改將華遠作為重點，北京置地要發展成為中國最大的地產公司。
但是股東利益之間的衝突已變得不可避免了。
郭鈞習慣於萬科的操作模式，在城鄉接合部成片發展，因此取得土地的導向就指向了城鄉接合部的郊區，但華遠的「歷史劇」是專注於城市中心區，尤其是北京市在1991年開始的舊城改造和危舊平房區改造，給了華遠在城市繁華與中心區域的發展機會。其一是華遠國有控股的基礎，在市場還沒有全開放之前，尤其是土地未完全招拍掛之前，政府更相信國企的實力和可控度，因此用先劃撥後出讓的方式交給了華遠大量危舊小區的改造任務。同時，工業企業需要外遷，北京下發了「退二進三」的文件。這些汙染工業和危險工業在城市外圍的擴大中，逐漸變成了居住中心的定時炸彈，因此要用開發的方式向外部轉移，也大多是國企與國企之間的合作，如紅聯北村的改造、志強園小區的改造、西羅園小區的改造、東升園的改造、鳳凰城的建設、宣武汽車廠的改造、西城醬菜廠的改造等，都是這種企業外遷的改造項目，更不用說西城區內危改小區的多項改造和西單商業區的改造了，都是政府劃撥的項目。但郭鈞任總經理之後，希望能獨立闖出一片天下，因此拒絕了我和公司原有的各種取得土地的關係與渠道。他也許是缺少在城市改造中建設項目的能力，也許是其萬科模式的局限性，總之他將眼光放到了大興、通州等遠郊區了。
郭鈞願意獨闖，我也樂得清閒，做了各種理論研究，寫了數百萬字的報告和文章，許多發表在內刊《決策參考》、亞洲房地產論壇專刊上，並促成了我第一本著作《任人評說》的出版。
事情並非那麼簡單，郭鈞後來碰了釘子，我不能不伸出援手。
郭鈞在大興忙了約半年，終於談定了1000多畝土地的合約（後來的翡翠城），但方案匯報會上，我發現土地的定價過高，而且預付的費用過多，於是提出了反對意見，郭鈞習慣性地甩出了一句話，「那你去談試試」。
沒進過北京的人大約不知道北京的水有多深，更不知道在北京這個官僚主義盛行、國有企業佔主導地位的非開放性或叫半開放性市場中官私關係的價值，郭鈞不可能知道的是房山與大興曾有與我在同一個團裡當兵的二三百名戰友，三十八軍也有著常年聚會的戰友會，這些戰友又都分別在各個政府機關中佔有一定的位置，更不用說我這個北京市政協委員本就認識許多官員們，各地的官員在招商引資中無不希望華遠到那些尚未開發的區域中去投資，大興自然也是求之不得。
那時與現在不同，土地不是招拍掛的，更沒有發達的交通和城鐵，那些遠郊區的土地賣都賣不出去，有人願意去投資，區縣當然是舉雙手歡迎，能賣個好價格就更是歡天喜地了，但是碰上熟人和懂行的，政府也就不敢獅子大開口了。
我談了一輪下來，土地的價格降低了，預付款減少了，成本也自然就大大降低了，郭鈞最終不得不承認老將出馬的威力。其實這並不是智力遊戲，而是體制下的技巧，如果郭鈞不想承認這個社會中關係的重要性，就必然會付出更多的成本。
在通州區臺湖的合作就更加荒唐了，郭鈞試圖用2000萬元的預付款與當地鎮政府合作，以獲取8000畝地的開發權，這我並不反對，但土地還未取得任何手續，也沒開始任何經營與開發，郭鈞就應鎮政府的要求預交了1000萬元不知什麼名目的稅，這我就不能不管了。這種獲取土地的辦法也許是郭鈞從萬科學習到的經驗或養成的習慣，卻不是華遠的作風，更不是合理與合規的做法。從控制風險的角度來說，可以有一定保障之下的預付款，卻不應該是預付稅，尤其是沒有納稅依據的預付稅。
郭鈞可以有權改變公司內部的管理體系和考核辦法，只要其認為有利於工作安排，並按程序上報董事會批准，我都不會幹預，這是總經理的權力，他帶來了萬科的許多優點，對提高公司的管理無疑是有益的，但重大的投資決策，我必須要管。
也許是兩個企業之間文化不同而形成的差異吧，我與郭鈞之間似乎並不是上下級，也沒能建立起良好的合作關係。郭鈞也許認為其受聘於外方，並作為外方的董事出任總經理，多了個特殊的身份和靠山，因此可以直接向外方請示，並能在董事會上獲得多數支持，於是就有些飄飄然了。
但是郭鈞並沒有能用自己的能力和智慧讓員工團結在他的旗幟下，導致公司業績仍在「吃老本」。
許多人都以為1999年我辭去總經理職務是因為我的無能導致公司工作一團糟，2000年的業績甚至可能更糟，但真實的情況是，1998年的境外融資未向境內注入，造成了工程進展的延誤，讓本應竣工結算的利潤延後了；同時由於大量的應付款拖欠被會計師計提了呆帳損失，使原本應有的現金流和利潤被衝抵了，事後雖然所有的官司都打贏了，數億元的欠債也都收回了（有的還包括了利息），但這些收回的現金流變成超額利潤時，華遠已變成了華潤。
2000年華遠的業績從利潤看是下降的，但從銷售收入上看則是破紀錄的，2000年在48億元左右，約等於1999年萬科公布業績的1.5倍多，遺憾的是，結算利潤的時間拖後了。現在看來，如果沒有1998年的資金困難，讓這些工程拖延了周期，那麼利潤的結算也許就完全不同了，但這些銷售的業績似乎計算到了郭鈞的頭上，沒有人會想到，如果沒有前期的大量拆遷和建設過程，又怎麼會有郭鈞一上臺就出現的破紀錄的銷售業績呢？別說在2000年銷售額能達到48億元的公司根本沒有（萬科1999年報表中的銷售額為28.72億元），就是今天，雖然有了幾個營業額數百億元的企業，但超過40億元的企業也沒幾家，更別忘了，那時的房價只有幾千元一平方米，要生產多少房子才能賣出四五十億元的銷售額來啊！
2000年，按董事會確定的任務，華遠只能提取非常少的獎金，和歷年相比，幾乎一個是天上，一個是地下，於是我將區政府獎勵華遠集團公司的獎金轉移到了華遠房地產公司，卻引發了一場爭論。
一是華潤集團在整合內部管理時，將控股企業按內部企業實施了直接管理，當郭鈞將我要發獎金的情況上報之後，華潤提出要將獎金分配方案上報華潤集團審批；二是郭鈞認為發放獎金要由總經理來說了算。但他們卻忘了，這些獎金不是合資公司支出的，更不是大股東給的，是我作為華遠集團的總經理和只佔13%股份的小股東調配的。
2001年的1月3日，在華潤集團常務董事會匯報完工作之後，寧總請北京的董事們一起吃了晚飯，晚飯後，幾個人又湊在一起討論這些獎金發放的問題，從晚9點一直爭吵到凌晨4點鐘，我向外方董事說明了情況，並拿出了區政府獎勵華遠集團公司的文件，明確指出華潤集團無權決定這批獎金的發放，合資公司和總經理也無權決定這筆獎金的發放，總經理可以提出工作考核的評比結果，但發放獎金的原則則是要由華遠集團確定的。
雙方各有各的理由，華潤則認為錢是發給合資公司的員工的，當然合資公司董事會有權管，總經理也有權管。我必須服從華潤集團的管理。雙方爭吵到甚至要搬出合資合同的地步，好在寧總很英明地告訴大家，不許搬合同，如果雙方爭吵並無法協商解決這個問題，真要到了搬合同的地步，那麼雙方不如分手算了，要想繼續合作，就只能就事論事，雙方協商解決。最終寧總決定，這筆獎金不是來自於合資公司的支出，可以由華遠集團自行發放，但希望分配是按照業績考核的標準，保證公平的原則，由董事長任志強按考核結果制定最終的分配方案。這一場爭論雖然平息了，但雙方的矛盾已經開始顯現了，並在管理理念上產生了衝突，合作開始出現了裂縫，這裡面有萬科收購的影響，有郭鈞造成的矛盾，也有華潤集團大國企作風的衝突。
其實我從來沒管過中層以下獎金的具體分配，只管由我考核並評判的副總以上的高級管理人員的獎與罰，這是我的責任與權力；中層以下（含中層幹部）的獎勵則是由人事部門分配的。國企的特殊性使得華遠地產公司的獎金分配是由黨的支部書記牽頭和監督管理的。因此自華遠地產公司成立以來，獎金分配都是我的搭檔周堅書記在負責。周堅是個鐵面無私、很講原則的好書記，這件事交給他我最放心，每次他上報的獎金分配方案我從不細看就籤發批准了。
我與郭鈞在管理思路上的差別，華潤在管理獎金問題上的態度，大約都反映出這樣一種根本認識上的差別，而這種只為大股東服務和大股東操縱合資公司的做法，早已為華遠與華潤的分家打下了基礎。
自郭鈞到公司之後的半年中，只服從大股東華潤的調動與安排，並與萬科合謀，多次發布萬科要合併吃掉華遠的言論，甚至將兩個競爭關係的公司內部情況通報給對方。我反而要從萬科處聽說華遠將參與某處項目的收購或投資，包括華潤將增擴萬科的股權。萬科將定向向華潤增發B股的方案和操作細節，都是先見諸媒體，而我卻後知後覺。甚至連董事會召開的通知，郭鈞都不告知我這個董事長，反而以總經理辦公室的名義發布，更請了些不是董事的成員列席董事會。而且在我去觀看雪梨奧運會期間擅自修改公司的制度和投資計劃，還違反工會法規定，不允許財務部門從工資中扣繳工會會費，幹出了一大堆的荒唐事。
於是我給寧高寧寫了一封長長的信，列舉了郭鈞違規違法的無數罪狀，並要求董事會批准我實行罷免其職務的選擇權（這個罷免其總經理職務的選擇權是寧高寧以華潤集團控股股東名義給我的承諾）。但華潤為了其整合萬科與華遠的目標，讓閆焱來找我協商。此時原負責中國事務的華潤集團副總、華潤創業的總經理黃鐵鷹已辭去華潤的職務移民澳大利亞了，閆焱接替了黃鐵鷹的大部分工作，包括在華遠地產的工作。閆焱讓我再給郭鈞一個機會，給華潤一個面子，否則一個上市公司不到半年就撤換了總經理，市場的反應一定是負面的，對公司的管理和市場的發展也是負面的。
閆焱同時也找郭鈞談了話，要求其注意工作方法和與我的配合，但郭鈞也許因為籤了兩份聘任合同，一份是與華潤（北京）置地籤的聘任合同包括董事席位，一份是與華遠地產籤的工作聘用合同，而有恃無恐，認為我無法除去其在華潤（北京）置地的董事席位。因此他並未改變其工作習慣，反而加強與萬科的勾結，包括回訪與學習，還特別帶著公司的手下去天津參觀其開發的「美國小鎮」，在公司內推廣萬科的經驗和文化理念，也引發了公司內部的一些反感。
但這時我的注意力早已轉移到處理華潤集團與華遠集團的關係上了，並未將郭鈞這個我仍擁有一票罷免權的小人物放在心上。
更嚴重的問題是，2000年10月16日《香港經濟日報》刊登了華潤創業公司的公告，將華潤創業所持有的華潤（北京）置地公司44.2%的股份轉讓給了華潤集團。這是寧高寧重組華潤集團的資產，將間接持股的上市股權轉為華潤集團公司直接持有的重要戰略。
華潤集團要進行內部資產重組，這不是我關心和應該管的事，但這涉及華潤創業在華潤（北京）置地上市之前對華遠集團和華遠地產公司所做的承諾，我就不能不管了。尤其是這種嚴重違反承諾的做法，事先並未與我協商，更未通知華遠集團公司，就更為不應該了。華潤（北京）置地公司上市時的唯一資產是持有華遠地產公司52%的股權，在1996年華潤（北京）置地公司組建並準備在香港上市之前，為保證華遠地產公司未上市的中方小股東的利益，我要求華潤創業做出承諾，即華遠公司中方在股票公開上市之後，不得轉讓其在堅實公司的任何實質性股權，並保持其實質控股股權。堅實公司正是華遠地產的最大股東，也是華潤（北京）置地上市之後的最大股東。
華遠集團同時做出承諾，同意不在中國以直接或間接的持股方式從事華潤（北京）置地已知和已認可的地產項目之外的任何項目。這些已知項目包括華威大廈等地產項目，即華遠集團用放棄再做有競爭性的房地產項目的權力，換取了華創不得變更股東控股權的承諾。雙方本應都嚴格遵守上述承諾，但在華遠集團嚴格遵守了上述承諾的情況下，華潤創業卻違反了承諾，欲將華潤創業上市公司所持有的股權轉給華潤集團這個完全按國資進行管理的企業，這也是後來引發華潤集團要直接管理華遠地產公司發放獎金一事的原因，而我不願意華創將股權轉讓的重要原因之一在於華創是個上市公司，必須按上市公司的規則來進行管理，包括董事會、審計、公告等一系列問題，但轉給華潤集團之後就不同了，大股東可以不按上市公司的要求而行使大股東的權力，從而幹預公司經營。
華遠集團本身就是個國企，我深知國企在發展與決策上不得不接受上級審批的苦惱，會因此失去許多投資機會。因此我力爭將下屬企業都進行各種各樣的改造，如股份制、職工持股、合資、合作等等，盡一切可能削弱國企體系對企業發展的制約；儘量減少國企壟斷、一股為大說了算的弊病，盡一切可能將國企民營化，進行市場化管理。在早期同步成立的區屬企業中，華遠集團之所以一枝獨秀，就在於這種民營化的管理經營理念，正由於我飽受國有體制瞎管理、亂指揮的痛苦，因此多次力爭將華遠集團公司改制，但始終沒有獲得批准。同樣我也深知上市公司的股權轉入華潤集團之後，必然會出現許多管理的矛盾和問題。
比如郭鈞雖然是黨員，但其以大股東的代表身份自居，拒絕將黨員關係轉入華遠集團黨委，也拒絕接受華遠黨委的管理，而將黨員關係留在萬科，以保留其與萬科的聯繫和勾結。萬科由於王石不是共產黨員，因此也不會有華遠這套黨委決策監督的管理體系和工會與職代會發揮作用的基礎文化，只是更突出個人英雄主義，並非華遠以企業為家的團隊戰鬥精神，當然萬科也就不會更多地考慮員工的住房利益了。
由於華潤集團資產重組的需要，華創違反了承諾書中的承諾，2000年10月20日，我以華遠集團公司的名義，向華潤（北京）置地和華潤創業公司發出了抗議函，一是要求華潤創業在未向華遠集團公司和華遠房地產公司中方股東說明情況之前，中止股權轉讓的一切交易；二是要求華潤（北京）置地公司解除華遠集團公司上市之前對華潤（北京）置地做出的一切承諾——華潤（北京）置地在上市之前曾承諾將北京華遠地產作為唯一資產，上市招股書中有明確公告。但收購萬科股權之後，其所持有的已不是華遠這唯一的地產企業資產。因此華遠集團公司也有權解除承諾，可以重新開始以華遠集團持股或參股的方式從事房地產業務，包括同業競爭的項目。
此外，華遠集團公司在華遠房地產公司中承擔了全部境內貸款的擔保業務，這一擔保責任遠遠超出了華遠集團在華遠房地產公司中的所有股權比例，我要求華潤集團對這一系列問題給予反擔保或置換擔保。至此，雙方已在股權轉讓這一問題上寸土不讓地開戰了。因我有理有據，明顯站在了守約的一方，華潤創業則站在了違約的一方。
對此寧高寧給我的解釋是，華潤集團公司本就是華潤創業的控股股東，華潤創業將其持有的華潤（北京）置地的股權轉給華潤集團，按照香港的法律，這不是「實質性」的控股股權轉移，也未改變北京置地公司的控股地位，只是由間接控股變成了直接控股。但有關法律上的法人責任關係的變動，會涉及和影響原有文件和承諾的相應法律關係變化，華潤集團有限公司有必要重新研究各方的利益保護關係，並重新出具保證函。但這些保證函應在完成交易之後出具，華潤集團公司會負責任地與華遠集團公司協商，出具承諾函的內容，並徵得華遠集團公司的同意，給華遠集團公司一個滿意的答覆。
但直到上述股權轉讓交易於2000年11月17日交割完成，我始終沒有收到華潤集團給華遠集團的承諾函，2001年初到香港參加華潤集團公司常務董事會的時候，我再一次與寧總協商如何解決這一問題。
華潤集團公司及其控股的華創公司、堅實公司和華潤（北京）置地公司，最終同意了華遠集團公司提出的全部要求，並於2001年的2月1日和2月5日，分別以上述公司的名義做出了不同的承諾，出具了保證函等。
一是由華潤集團有限公司給華遠地產公司出具的承諾函，承諾的要點為：1.未經合資公司中方事先書面同意，華潤集團有限公司不得向第三方轉移其在堅實公司的控股權；2.華潤集團未經合資公司中方事先同意，不得向第三方轉移其在北京置地公司中的控股權；3.未經中方事先書面同意，不得將上述股權以擔保、抵押、質押等方式轉讓或處置給任何第三方；4.保證華遠集團公司在北京置地中的董事會席位數不變；5.即使合資公司中方同意轉讓，也必須轉讓給在北京市西城區註冊的第三方公司；6.如華潤集團違反上述任何承諾，都必須以高於合資公司淨資產值10%的收購價格收購中方的全部股份。但華遠集團公司的股權被收購之後，上述承諾失效，華遠集團公司在北京置地董事會的席位也自動喪失。
二是堅實公司給華潤（北京）置地公司的公函，宣布北京華遠集團對合資公司外方公司和對北京置地公司過去所做的一切承諾全部失效，上述兩公司放棄原應享有的承諾書中的任何權利。
三是華潤集團公司對華遠房地產公司債務擔保的協議：1.當華遠集團公司不再是合資公司的股東時，華潤（北京）置地公司將承接地產公司債務的全部擔保責任；2.免除華遠集團公司超出持有合資公司股權比例的全部擔保責任；3.華遠集團公司接到書面通知10個工作日內，北京置地應立即以各種貸款銀行可接受的方式免除華遠集團超比例擔保的責任。幾家公司同時要求華遠集團公司，在接到上述承諾、擔保與協議之後，放棄對華潤創業承諾書的權利。
實際上，這一系列變化已經為今後華遠與華潤的分家打下了基礎，甚至包含了華遠集團所持有股權的最低收購價格、華遠集團公司和其他中方股權被收購之後董事席位和債務擔保轉移等一系列問題的處理意見，只是雙方都互相留了個面子，同時都還抱有共同改善合作關係的良好願望。
在華遠集團公司與華潤集團公司就股權轉讓問題進行交涉期間，同時又發生了萬科定向向華潤增發B股的事件，關係著華潤的發展、華遠與萬科之間的關係、華遠集團公司和合資公司中方小股東利益的保護等一系列問題，而我則首先不是站在華潤的立場，而是站在華遠集團公司的立場來考慮問題。
儘管我與寧高寧都想保留繼續合作的關係，儘管寧總仍懷念著過去幾年成功合作的愉快，儘管我也感謝通過與華潤的合作讓華遠地產有了突飛猛進的發展，但無奈中間夾著郭鈞，並沒有給我們兩個股東的繼續合作留下應有的空間。
年初華創刊物向我約稿時，我寫的那篇文章題目就是《別了，華潤創業》。
郭鈞並不知道華潤集團公司給華遠集團公司做出的承諾、擔保以及籤署的協議書具體內容，也許他以為華遠集團公司對華潤的股權轉讓無可奈何地接受了。2月23日郭鈞即在《北京晚報》的樓宇專刊上刊登了其與王石保持職業距離的採訪稿，高調宣傳其與王石的對等地位和將超越王石的雄心大志，年僅34歲的郭鈞掌管了華遠地產70億～80億的資產盤子，好像已是個了不起的大人物了。
同年的3月7日，《財經時報》刊登了寧高寧縱論華潤增持萬科的計劃。我則認為「不是華遠吃掉萬科，也不是萬科吃掉華遠，而是華遠與萬科都被華潤吃掉了」。寧高寧認為，在華潤集團公司的業務重整中，發現華潤600多億元的資產中，有200多億元是地產業務。當然他也希望增持萬科之後，能將萬科與華遠的業務進行整合，重建華潤集團在中國地產中的領先地位。
3月8日是我的生日，大多數員工雖不知道內幕，但或許已看出了我與郭鈞之間的分歧，還有華遠集團與華潤集團之間的矛盾，也感覺出了一種危機。生日那天，無數人以個人的名義、部門的名義、小單位的名義給我送來了一屋子的鮮花、花籃、蛋糕、賀卡和禮物，似乎每個人送來的不是歡樂，而是一種憐憫和傷感。許多鮮花和花籃更是前一天晚上我還沒離開辦公室時，就擺在了我的房間裡。那天當我推開辦公室的門，看到許多的鮮花與蛋糕時，看到賀卡中的那些留言時，我感動得眼淚不由自主地流了下來。
由於我的生日是3月8日，也是國際上婦女們的節日，因此會很容易被大家記住。一般人的生日大多習慣於和家裡人一起過，年輕人則願意聚在一起共同慶祝。而我則更多的是和公司的同事們一起過。此前的生日中也有人和單位會偶爾送來些花束、花籃和蛋糕，辦公室的女同胞們也會一起品嘗蛋糕，並分享那些鮮花，但絕沒有像這次一樣堆滿了整個房間、走廊和會議室，也沒有這麼多人寫了各種祝福和希望的賀卡。許多人已經預感到這大約是我和大家最後一次過生日了，於是就變成了一次感情的爆發，匯集在一起，成了一股洪流，產生了巨大的震撼力，這證明的恰恰不是我的失敗，而是一種成功。當一個人的意志能影響和融入到每一個員工的心中時，你就是成功的。
在我面對部長、市長、副市長的批評、被冤枉時，我沒有流淚；當我受到華潤不公平的對待時，我沒有流淚，當我面對一系列傷害、選擇勇敢面對和捍衛自己的權利時，我更不會流淚；當我看到這些員工們熱心的關懷時，我流淚了。我認為這是許多人對我的支持和信任，大家以為我是在走下坡路，希望我堅強，能戰勝眼前的困難，並再一次站起，再一次帶領華遠走向輝煌。
我給所有的員工寫了一封公開信《謝謝你們——生日有感》，並發在公司的內網上，同時邀請所有的員工下班後和我一起過生日，吃蛋糕。
行筆至此，已是子夜時分，我翻看著印著淚痕的公開信原稿，心中激情如潮湧，無法提筆，於是發了條微博就睡了。
第二天，我重新拿起筆準備摘抄公開信中的幾句來表達當時的心情時，發現難以取捨，於是，決定將全文記錄如下，也許只有這樣才能全面地反映我當時的心情。 謝謝你們 ——生日有感
今天是我五十歲的生日，一晃在這個世上我已度過了人生一多半的路途，或者說已跨越了人生最黃金的時代，將漫步在夕陽之中。
雖然我還有著光輝，有著權力，但這一切都只屬於過去。未來永遠屬於有時間等待和追求的年輕人，這是任何人都無法靠人為的力量而改變的。只有人的精神可以不受年齡的約束和限制，可以保持常青。十幾年的軍旅生活使我有了強壯的體魄和堅強的性格。也許所有的員工都只看到了我嚴厲的一面，而讚譽我為「鐵漢子」。殊不知堅強的背後隱藏在心靈深處的另一面則是軟弱。古語曰：「男兒有淚不輕彈，只緣未到傷心處」。前半句是對男兒外在表現的表述，後半句則未必如此。男人活著比女人辛苦，在於他們常常為了面子和形象而不敢在世人面前流淚。作為一個企業的領導，則在於他們無法在家人和下屬面前流淚。而流淚也未必是因為傷心，除了辛酸之外，喜悅也同樣會讓人流淚，並且可能是帶著紅色的沸騰的淚。
從昨天開始就接到了一連串的祝福和邀請，有年邁的長輩，有同事和戰友，有朋友和客戶，也有家庭和子女，還有領導的關心。也許是由於我的生日恰恰與全世界的婦女節日重逢於同一天，而被多數人容易記住；也許是我這個人暫時還是個「人物」，這種友情、親情、客情與例行公事都集合於同一個時刻了。
然而最使我心中引起波瀾而久久不平，並不由我不拿起筆來表達這血淚之情的並不是上面的這些邀請和問候，而是你們對我的信任。
昨晚8點多我回到辦公室時巧遇了想讓我第二天一上班就有一個驚喜的送花人。她並不在乎讓我知道她是誰，而只想默默地獻上一份祝福。當時雖然我也心存感激，但卻未以為然，只說了聲「謝謝」，而此刻我突然理解了這無言之中的許許多多。從今早的一上班開始，各種各樣的生日祝福連續不斷地湧入了辦公室。窗臺和地上擺滿了鮮花，更有蛋糕、賀卡和小禮品。有的代表個人，有的代表集體，有的是公司的員工，有的曾經是公司的員工，也有的雖然是公司的員工卻似從未相見。
這是我一生之中收到公司員工祝福最多的一刻。這裡的每一束花，每一句祝福都有著深深的情、濃濃的血，也孕育著無限的希望和重託。
一種是真心的生日祝福。五十大壽總是人生一大要事、喜事，應該和值得祝賀。
一種是擔心的生日祝福。希望我在工作的重重壓力之下有一份喜悅和輕鬆。
一種是以我為企業化身的生日祝福。借我生日之機的祝福表達對企業前途的關注。
一種是憐憫和惋惜的生日祝福。好像明年就不再有這樣的生日機會。
一種是換取支持的生日祝福。被祝福的是我，想得到的是自己的未來生活。
一種是嚮往追求的生日祝福。將感情注入到企業之中的員工對領導者的信任和依託，轉化為命運共同體的祝福。
一種是純個人感情和私人情誼的生日祝福。這一切都與他人無關，而只是兩個人之間的秘密，一種只可意會不可言傳的祝福。
一種是力量對生日的祝福。它不需要更多的語言表達，但當他們抬著沉重的花籃，用堅定的步伐踏入的一刻我可以深深地感受到這是一種集體的力量、團體的精神，這是一種支持和信任。
一種是心靈對生日的祝福。從那精心挑選和製作的卡片上，從那工整和認真的筆跡和短語中，我能從心底油然升起一分崇敬。這種相互的尊重是沒有職務界限的。
對快樂有無數種的理解，對祝福我還能列舉出無數的感覺。有人說我還只是二十五歲的生日，也有人說我是金太陽，更多的人在我的生日時祝福華遠的發展和騰飛。
我不是神，我也和大家一樣是用血和肉組成的人，有著同樣的感情、同樣的心。這些生日的祝福告訴了我你們想說的許多許多的心裡話。也有我們的心和魂。
人生之中會有許許多多的沒想到，也會有許許多多的意料之中。如果有相互之間的信任，會減少物質傳遞之間的語言，但卻會加深凝聚在我們之間的真摯的愛。
謝謝你們的祝福!謝謝你們的真情!謝謝你們為我所做的一切!
謹用1975年在柳州時我送給友人的一首小詩回敬：茂樹蒼蔥非一日，自有深根而年青；夕煙傾射桔光泛，莫敵雲開雨後虹。(另請今晚五時在六樓共享生日蛋糕。)再次謝謝各位!任志強2001年3月8日
在萬科和郭鈞面前打迷魂陣 與寧高寧密謀賣公司
4月初是香港上市公司公布上年年報、召開股東大會的時間，我再一次來到香港，歷年的股東大會都是在香港華潤大廈的50層召開。
那天晚上寧總請我到華潤大廈旁邊的「松板屋」日餐廳吃飯。自從和華潤合資並上市之後，我們常到這裡聚會，許多事關華潤（北京）置地發展歷程的重大事件的決策也都是在這裡的聚會中產生的。這一次也一樣，我和寧總再次做出了一個重大的決策——「分手」。
在餐桌上，我們回憶了雙方歷年合作的成功，也剖析了1999年以來出現的問題和各自的責任，更檢討了最近一系列的矛盾和衝突，寧總解釋了華潤集團資產整合的來龍去脈和許多不得不做的發展戰略，也希望得到我的支持和諒解。會談一直是在非常友好、相互充分信任、開誠布公的氣氛中進行的，不管我和寧總之間有過多少不同意見和爭議，兩個人都對對方的人品沒有絲毫的懷疑，也都相信對方是個通情達理、完全市場化的聰明人，也都理解各自的利益出發點不同，都必須捍衛自己所代表的企業利益和權利。
為了整合萬科與華遠的資源，實現華潤集團公司在境內建立中國房地產龍頭地位的戰略計劃，寧總提出將我調入華潤集團公司，出任華潤（北京）置地的總經理，不再單獨管理華遠房地產公司，而是代表華潤集團公司負責管理萬科與華遠，並將兩者進行整合，建立起華潤強大的地產品牌。寧總相信我的能力，但不願看到我僅代表華遠集團公司（背後是西城區政府）的利益，並因此而成為華潤集團公司整合兩個地產資源的障礙。
或許是因為我對西城區的感情太深，對幾代領導共同建立的「華遠」這個品牌的投入太多，我無法接受寧總的感情邀請，也對華遠集團難捨難分。「華遠」就像自己培養的孩子一樣，與我的成長有著千絲萬縷的聯繫，更不願意看到「華遠地產」的大旗在我的手中倒下。或許這就是我這個「寧做雞頭，不做鳳尾」的壞脾氣造成的惡果，我堅持不離開華遠，也不放棄「華遠」這個品牌。
雙方探討了各種其他方式合作的可能性，但最後得出的結論是：「如果無法從理念上達成一致，那麼雙方就只能分手了。」是的，如果雙方合作的理念不同，一個想合併、整合資源，建立中國的「地產航母」，一個堅持捍衛自己獨立的品牌價值，那麼就一定會在合作中不斷發生利益衝突，而無法正常發展。那麼就不如雙方協商和平分手，各自發展各自的品牌優勢，華潤建立自己的華潤品牌，華遠建立華遠的品牌。或許分手之後，雙方都會是個好公司，但強捆在一起，也許會變成一個大而不強的公司，那麼就不如雙方各退一步，分手言和。當時中國已出現了大量這類兩敗俱傷的案例，如熊貓洗衣粉的品牌永久地消失了，北京吉普不見了，還有後來的「娃哈哈」的鬧劇等，但我和寧高寧不會幹這種兩敗俱傷的事。
我告訴寧總，華遠集團是國有資產，我需要按程序事先上報各級批准，因此要求各自保密，當我做通了相關的申報工作之後，再籤署合同並對外宣布，以避免過度的宣揚而造成審批上的障礙。
接下來，我們都沒有對外透露相關的信息，甚至沒有告訴內部的管理層，但都開始了各種準備工作。
1993年4月18日，為了合作西西工程，敬遠公司（華遠與戴小明合作的公司）與華遠房地產股份公司合併，在人民大會堂舉辦了慶祝活動，許多市領導和區領導都參加了這次活動，到2000年時已完成了大量的土地開發和工程建設，卻面臨著貸款困難的問題，後通過原區委書記陳元（時任國家開發銀行行長）取得了國家開發銀行7.5億元市場基礎設施的貸款授信，但國家開發銀行只能將貸款給國有控股的企業，而敬遠公司是由外資公司和合資公司作為股東成立的，為加速西單地區的改造與建設工作，區政府決定讓西城區金融街開發公司入股敬遠公司，並佔51%以上的股份，這樣一是能從國家開發銀行獲得巨額貸款，二是可以由區政府主導西單地區的改造和建設工作，原有股本的雙方都同意用入股的方式改變股東的結構，以爭取國家開發銀行的市場基礎設施貸款，這樣也有利於保護原有股東的利益。
華遠地產公司起初在合資籌建敬遠公司時，抽調了部分人員去組建敬遠公司，這次由金融街公司控股之後，人員將由金融街公司調派了。對這些從敬遠合資公司調回的原華遠地產公司的骨幹，我沒有讓他們回到華遠地產公司再籤勞動合同，而是調回了華遠集團公司。並且重新啟動了西城區改造計劃，將這批人撥給華遠集團公司的西城區什剎海開發公司。根據當年華遠集團公司對合資公司的承諾，華遠不得再成立與華遠地產有競爭業務的同類企業。
因為西城區政府將西城區什剎海開發公司劃撥給華遠集團時，華遠集團按照承諾書的要求將這個公司的業務委託給華遠房地產公司代管了，其中一些土地項目的轉讓和利潤也都歸屬了合資公司，嚴格履行了承諾書中的約束條款。直到華潤集團公司受讓了華創轉讓的上市公司的股權之後，雙方解除了原有的承諾條件，華遠集團公司才收回了委託的權利，重新啟動了什剎海開發公司的業務。
因此，當敬遠公司股東變化之後，華遠集團將從敬遠公司退出的這批骨幹和員工調入了什剎海開發公司，重新啟動了房地產開發的業務，並為與華潤的徹底分家做好了準備。
回京後，我就召開了華遠集團公司的黨委會，匯報研究了分家重立、華遠與萬科合併華遠地產單獨A股上市、華潤增持萬科、華潤可能用北京股權置換萬科股權等一系列問題，並將各種可能對華遠集團的影響及後果都分別做出了研究報告，以便向區政府匯報，利用各種情況的變化來說服西城區政府同意華遠集團將所持有的華遠地產公司的全部股權轉讓給華潤（北京）置地，但對外嚴格封鎖了消息，避免在區政府批准和支持我們的決定之前發生任何的意外。
區政府並不願意放棄華遠集團對華遠房地產公司的控制權，因為要保證華遠集團和華遠房地產對西城區財政收入中的稅收貢獻，當時約佔區稅收的40%多（最高時55%左右），同時要利用華遠房地產公司擁有的巨額資金，進行西城區危舊平房區的改造。區政府擔心當華遠集團退出對華遠房地產公司的控制之後，會造成區財政收入的巨大損失。這個說服工作還是有一定困難的，區政府甚至想過要動用陳元書記的關係，與華潤集團公司新任董事長陳新華直接對話，想要求華潤放棄將萬科與華遠合併等不利於華遠品牌建設和華遠地產公司發展的一切資產組合的行動。但被我制止了，我認為和平協商解決是最好的方式，更不應因企業之間的事，動用或破壞陳雲的家庭關係。從根本上，我就不主張利用這種非管理系統的家庭關係去解決公對公的合作關係和利益衝突，更不願意用這種方式破壞華潤集團的發展戰略。換位思考，如果我站在寧高寧的位置上，充分考慮華潤集團公司的發展問題，我大概也會做出同樣的決定：將華潤集團公司分散的房地產開發項目和持有的華遠房地產公司的控股股權及對萬科的非控股股權進行最有利於發展華潤地產品牌的組合。
每一個優秀的企業管理者都會充分考慮將集團內分散的同類業務和資源進行有機的組合，分頭管理當然不如攥成一個拳頭更有力量，更有利於品牌的建設。自己培養專業的人才隊伍，當然不如通過股權的收購控制一支市場中已經成功和最優秀的人才隊伍。控股幾個公司，當然不如將幾個不同的公司合併成一艘航母更有力量。僅有境外的融資渠道當然不如同時擁有境內、境外的雙融資渠道更能互補，並能擴大槓桿效率的倍數，撬更多的資金，分散更多的風險和獲取更多的合併報表利潤。
儘管我對華潤集團公司某些事先不通氣、不按法律程序辦事的做法有極大的意見。尤其是對這種大國企自恃擁有大股東控股地位，而對小股東意見不聞不顧的作風，更是頗有微詞，堅決反對，甚至不惜撕破臉對抗。但我對華潤要進行地產資源的整合，包括華潤集團將間接控制轉為直接控制的做法，或者說是一種長期發展的戰略卻不能表示反對。只是華潤沒有解決好技術層面操作中的問題，在操作層面出現的錯誤，也是大股東無視小股東利益，代替小股東做出決定而造成的。萬科的品牌不是萬科大股東創造的品牌，而是管理層建設出來的品牌。但華遠的品牌則不僅是管理者創造的品牌，更是大股東創造的品牌。要想解決萬科的品牌生存問題，就需要解決好與管理層的協商工作。但要解決華遠的品牌問題，則不僅要解決好管理層的問題，更要解決好華遠集團公司股東的問題。
萬科早期就同時擁有多個地產品牌，如萬科城市花園系列和萬科銀都系列，而處理這兩個品牌之爭時，先要解決好管理層的問題，就可以分立兩個品牌，保留萬科的專屬性問題。蔡程作為管理層的一員，可以攜帶銀都品牌離開萬科獨立，而不應在萬科內部再出現品牌之爭的矛盾了。
也許品牌之爭永遠是個無解的方案，但從一開始就選擇兩個矛盾點而非一個矛盾點作為突破口，這無疑是戰術上的一種錯誤。
王石可以試圖賣掉大股東而尋找一個有利於管理層發展的大股東，卻不能賣掉一個公司，再建立一個企業。因為王石沒有這個權力，也沒有這個資本和能力。當王石離開了萬科這個企業時就一無所有了，他還必須去繼續尋找股東和投資人。但王石成功尋找到了一個好的非控股的大股東，他也非常希望能讓這個有實力的大股東變成相對控股的股東，以實現管理層更快發展的夢想。
但這一夢想沒有成功，華潤想盡了一切辦法，最終卻沒有實現對萬科相對控股並絕對控制的戰略目標。從目前最終的結果看，王石是最成功的。王石利用了華潤的大股東支持，實現了國內資本市場的多次融資，並在華潤無法形成最終控制權的情況下實現了管理層利益的最大化、企業規模的最大化和萬科品牌的最大化。也恰恰由於沒有絕對和相對的大股東，反而形成了管理層有效操作和有效決策的機制，更有利於企業的發展了。如果華潤真的成了萬科的控股股東，並將萬科按控股方式納入華潤集團公司國有化的直接管理，那麼也許萬科就不是今天這樣，王石也不是今天的王石了。
華遠集團公司則完全不同。我不但有權選擇地產公司的大股東，有權賣出公司的控股權，也有權賣掉公司的股權，賣掉公司，並在華遠集團公司的支持下有權、有資本、有能力去重建一個新的地產企業。在這一系列的操作中，我不但可以實現管理層利益的最大化，也可以實現股東利益的最大化。但也許恰恰因為我有這麼多的選擇權、自主權，反而使我在企業的規模化發展上成了失敗者，更無法與王石和王石所代表的萬科相提並論。
正因為王石無法以管理層的身份離開管理層所必須依賴的企業和企業品牌，因此其必須將企業規模最大化作為目標，而不是將股東利益最大化當成目標，他可以不考慮股東的利益保護，可以以企業的規模化為優先目標，但我卻不能！
如果我也僅僅是個管理層的角色，不從股東利益的角度出發，如果我不代表華遠股東的利益，那麼我完全可以放棄華遠集團股東代表的身份，放棄華遠集團股東的利益，放棄華遠這個市場中的品牌價值，隻身到華潤集團工作。專門管理按華潤集團意願進行全部地產資源整合之後的華潤（北京）置地，同時管理萬科和華遠或更多的企業。那樣也許華潤就可以將華遠地產全部裝入萬科，並獲得萬科的控股權，我就是這個合併後的資產的管理者了，這也是寧總的設想之一。
但是，我不僅是一個房地產公司的管理層，同時還是國有資產的代表，是華遠集團公司的法人代表。我不僅要考慮華遠地產公司的發展，同時要更多地考慮華遠集團公司的發展。這時管理的重心就不同了，並發生了變化，我更多地是股東的代表，要更多地考慮股東的利益，包括那些因信任華遠集團公司的信譽與品牌、最初參與華遠房地產公司股份制改造的其他股東的利益。
從房地產公司規模發展的角度而言，我成功地進行了股份制改造，卻趕上了國家宏觀經濟調控，失去了在國內資本市場整體上市的機會。華遠地產公司只能走合資的道路，走利用外資而在境外上市的道路，這幾年，無疑華遠取得了比萬科更快、規模更大的發展成績。但當中方股東與控股股東利益發生衝突時，我就必須將股東的利益放在優先的地位，保證股東利益的最大化，而非管理層利益的最大化和企業規模的最大化。
我只能選擇與華潤分手，賣掉在華遠房地產公司的股權，賣掉這個已經是全國資產規模最大、銷售額和營業利潤都遠遠超越萬科的企業。從徵稅的角度而言，當時的萬科享受著特區的優惠政策，只繳納15%的企業所得稅，而華遠房地產不享受任何優惠政策，要繳納33%的企業所得稅。這幾年僅華遠房地產多繳納的稅大約就超過了萬科的所有利潤，而人均年利潤超過了200萬元，人均納稅超過了150萬元（那時還沒有實行土地增值稅的徵收，是緩徵期間），這些經營指標都遠遠超過了萬科許多倍（按萬科的自我評估報告，相當於萬科人力資源效率的5倍）。
當我賣掉華遠房地產公司的股權時，毫無疑問對華遠集團這個股東是非常有利的，其他中方股東獲得了投資的數倍效益（包括歷年的分紅效應），應該說是一項對股東而言極其合算、投資回報率數百倍的成功投資（這個股東的收益是王石所不可能擁有的）。換句話說，作為華遠集團這個國有資產的投資股東而言，我是極為成功的。但如果從房地產公司管理層的角度，與王石的萬科對比，我是失敗者。從房地產管理層角度看，我通過股份制、合資、境外上市，將公司的規模飛速地發展了，但當我賣掉公司股權、不再是房地產公司的管理層時，等於空轉了一周。所有的努力都只是為其他管理者和剩下的股東做了嫁衣裳，所有的管理者建立的成果都歸了他人所有了，這就是我與王石，華遠集團公司與萬科的差別。
而我最終選擇的是後者，是從股東角度看，股東所獲取的利潤增長是多少，財富增加是多少，這個股東地位的優勢和控制品牌能力的優勢則是我擁有而王石並不擁有的。
我之所以說華潤的戰術出現了錯誤，正在於華潤最終地產資源整合的結果是沒能實現對萬科的控制權收購（萬科並不能算是屬於華潤的品牌），又失去了華遠的品牌。最後只好用華遠房地產剩餘的資產和隊伍重新建立完全屬於華潤的品牌。當然目前看這一品牌也是成功的，就資產規模看也是中國前幾名的，只是沒能將萬科、華遠都融入其中，沒有變成中國的地產航母。
萬科則在大股東的更換之後，趕上了中國股市的開放和暴漲，抓住了連續多次擴股增發的機會，並且單次增資高達100億元，將重新二次創業的華遠遠遠地甩在了後面。華遠因二次創業和重入A股的時間較晚，不但沒能從公開的資本市場取得一分錢資金，反而分出了十多億元的現金和股份分紅。又恰趕上了宏觀調控對房地產市場的嚴格限制以及對房地產企業進入資本市場再融資的嚴格限制，與萬科已不可同日而語了，根本不在一個起跑線和數量級上了。當然，就企業創造財富能力和經營能力而言，華遠並不輸於萬科，尤其是從淨資產的回報率上看，華遠的盈利能力年年超過萬科。2012年低於萬科。
話題轉回到當年。萬科和郭鈞都不知道我與寧高寧已經會談，並做出了分家的初步決定，王石還在繼續努力，希望華潤通過增發實現控股萬科的目標。
2001年6月25日的萬科會議上，華潤增持萬科B股的方案終於宣告失敗了，自2000年萬科定向向華潤增發B股的方案被小股東們反對而失敗之後，在萬科和華潤中不斷傳出華潤將用北京置地的股權注入萬科的信息。但在這次股東大會上，華潤集團公司的副總經理、萬科的新任董事宋林（如今的華潤集團公司董事長）宣布了停止萬科向華潤增發B股的方案。2001年7月2日，《21世紀經濟報導》大篇幅刊登了有關萬科股東大會及王石的報導，但在相關的報導中則用的是「華遠併入萬科？」的題目，專門談到了華潤、萬科與華遠的三角關係，其中也有對我的採訪。我含糊地提到，如果華遠房地產在A股市場上市，則可能通過股權置換將萬科與華遠合併，並讓華潤實現對萬科的控股；如果萬科與華遠合併，華遠的品牌也將從市場上退出。但如果華遠與萬科合併讓華遠的品牌消失時，華遠集團有可能組建新的公司。
但這篇報導則讓更多人關注的是萬科吃掉華遠，這也是王石、郭鈞都多次含糊地向社會透露或有意傳遞的信息，而這也是我希望看到的。
我與寧總會談並達成一致意見之後，我最主要的工作則是說服政府批准我賣出在華遠房地產公司中的全部股權，另建新的華遠地產公司，但要說服政府同意，就要藉助於市場中有關華潤要通過萬科吃掉華遠的傳聞。西城區政府當然也不願意看到「華遠」這個西城區政府引以為傲的品牌在他們手中被別人吃掉。萬科這次股東會的信息和報導，則更有助於我說服區政府同意我賣掉股權而重建新華遠的計劃。
終於，在我的說服與媒體的各種猜疑及有傾向性的報導的幫助下，區政府同意了我的建議，但同時提出了幾個要求：一是出讓的價格不得低於淨資產值。這個不用擔心，雖然那時香港上市公司的股價在不斷下跌，早已跌破了公司的淨資產值（區政府擔心，華潤會按下跌後的香港股市價格收購華遠的股權）。但我與寧總的定價則是按2月5日華潤集團給華遠集團公司的承諾書中的定價原則，華潤對華遠和中方股東的收購價為淨資產價加10%的價格，這個價格並不與香港上市公司的價格變動掛鈎。二是區政府要求華潤收購之後的地產公司必須仍然在西城區註冊，並在西城區納稅。這其實是直接涉及區財政收入的大問題，這也許與區、市公司有關，但對央企來說無關，因為央企的股東沒有地方政府的稅收利益衝突，無論在哪兒納稅都沒關係。我知道這對寧總而言不是個條件，這個公司原就註冊於西城，辦公樓建在西城，並且在西城區還有大量的項目，也需要區政府的支持（如西城項目的拆遷），自然不會有意將公司的註冊地和納稅關係轉移到其他區域去的。三則是華遠集團必須收回華遠的品牌，不能在西城區出現另一個不屬於西城區的華遠的品牌。
保留「華遠」的品牌，當然也是華遠集團的想法，更是我這個參與了華遠品牌建設、深知這個品牌的價值和來之不易的管理者，首先會重點關注的問題。當初華遠的品牌並未折價進入合資公司，而「華遠」地產公司的工商註冊權也在華遠集團，華潤希望創出自己的品牌，自然也不會將華遠集團收回華遠的品牌看成是分手的一個障礙。
7月份，雖然市場上和媒體上都在爭論著「萬科吃掉華遠」的問題，雖然數月以來我已不再關心華遠房地產公司的內部業務工作，讓郭鈞以為我已被大股東說服了，他可以放手應對華遠房地產的工作自行做主了。表面上看，我在忙著去美國休假，在忙著和潘石屹打嘴仗，在忙著寫自己的研究報告，但他們與社會並不知道，我已經開始和寧總指派的律師研究股權收購的協議、合同和分家之後華遠重建的工作了。
直到8月底華潤集團派王印、何正榮先後到北京來，並向郭鈞了解華遠地產公司的各種情況時，郭鈞才知道我早與寧高寧協商好了分手的事宜。王印將接替我的公司董事長職位，而何正榮則是今後的常務副總經理（後調任西寧市副市長）。
郭鈞大概直到那時才恍然大悟，我之所以很長時間都不關注公司內部的工作，原因在於我早就開始準備將這個公司賣掉了。
與寧高寧的談判是件非常愉快的事情，寧高寧是個知恩圖報的君子。他很清楚我之所以賣掉公司與華潤內部的資產整合有關，華潤也確實有工作不到位的地方。華遠地產在前幾年合資上市時對華潤創業的利潤彌補是起到了極大的貢獻作用的。如今這樣的分手，對華遠和對我個人也都有一些不公平的地方，因此作為補償，寧高寧按照香港的慣例給了我一個極為優厚的待遇和條件。除了在合同中滿足了華遠集團和西城區政府提出的全部條件（包括轉讓股權中要包括華遠股份改造時的所有發起股東的股權等），還給我保留了許多待遇：一是給我保留了一個香港上市公司終身董事的席位和待遇；二是給我這個終身董事每年100萬元港幣的年薪待遇；三是保留我在原地產公司中終身董事的辦公室（我沒要）；四是永久保留我公司高爾夫會員資格；五是保留我在華遠（北京）置地公司的認股權；六是給了我在組建新公司時從現公司任意抽調除我之外的已籤勞動合同而未到期的5個人員的名額。同時也對我提出了繼續以董事身份幫助做好分手後工作移交、審計，與地方政府和政府管理部協商協調等要求。
其實我很清楚寧總是講道理的，既希望我在新的創業中能幹得更好，能幫就幫我一把，也希望我能幫助分家後的公司平穩過渡，如果有困難時還要努力地幫一把，畢竟王印是個初次進入地產行業和初次到北京工作的新人（此前長期在香港工作），許多情況還要有個幫手才好，等於給自己多上了一個保險，讓此舉變成了一舉兩得的好事。
我曾經是個皮貨商人 北京青年服務社不領工資的臨時工
人生總是由許多偶然和特殊事件構成，但主角永遠是自己。
1980年春節我回到了北京，當時北京為安排待業青年就業，解決城市供給與服務的困難，採取了一系列的改革試點措施，姐夫的堂兄在北京市供銷合作社聯合社（簡稱「市聯社」）下面成立了「北京青年服務社」，是個集體所有制企業，是專門安排待業青年自謀出路的小企業，這引起了我的關注。
那時除了原來計劃體制之內的企業外，還沒有放開對工商業的管理，但開始了有組織的集體所有制企業的試點工作。或許是因為父親一輩子從事商品供應和經濟方面的工作（在新四軍五師時即負責後勤供應而非戰鬥）引發了我對經濟活動的興趣，而改革使我有了參與這些活動的機遇。
於是，我向團裡遞交了申請退伍的報告，之後就到北京青年服務社當了一名不領工資的臨時工，試試運氣。
第一筆生意是出口兔皮。河北一些地區的農民養兔子，而兔皮卻很難做成衣物，只能做成墊子，國外有些需求。那時國家的商品出口都是由國家的外資公司壟斷的，農民很難有直接的出口渠道，我們就當起了中間商，代理農民的兔皮，通過外貿公司出口，賺取中間服務費用。
那時我沒有成熟的商路，但有點野路子，利用戰友的關係到了廣州——中國改革的前沿陣地。剛剛開放的廣州，並不像北京死氣沉沉，一些人已經開始走上經商之路。那時我住不起旅館（雖然一個床位只收幾塊錢），更別說酒店了，大多投住親友家中，省些費用，人生地不熟，也要靠朋友帶路跑東跑西。這次我來廣州也不例外，吃住都在戰友家。
這個戰友叫李大南，曾是七連的一名戰士，父母也曾經是軍人。記得到廣州那天正下著濛濛細雨，過了黃花崗七十二烈士陵園和動物園，才到了他家。沒有他的幫助，也許我連去外貿公司的路都找不到。
外貿公司的辦公室擠在一幢八層高樓的第七層，那時八層以下的樓不裝電梯，來往的人全擠在樓梯間上上下下。還好我在北京時與他們事先聯繫過，我拿出帶來的優質樣板後，很順利地通過了驗收，合同也按照事先談好的條件順利籤訂完成。
那時的外貿公司大多早就有了合適的客戶，只是缺少供貨的生產源，而我正好將貨源送上門，減少了他們收購、組織生產和運輸的環節。計劃經濟常常使得需求與供給兩方在國家體制的障礙中被隔離，改革開放與市場化的探索恰恰打通了這個被封閉的通道，於是雙方一拍即合，很容易地建立了合作關係。
服務社與外貿公司都會從交易中收取中介費用，制度的約束讓農民在整個出口的鏈條上不得不在每一道「關卡」留下「買路錢」。
擠在樓梯中上上下下的許多人都是和我一樣的中間商，搭起需求之間的橋梁。中國最初放開的外貿出口就是在這種環境中逐步成長和逐步開放的。
記得這第一份與農民籤訂的合同是用帶格的稿紙，用多層複寫紙和原子筆複寫的方式完成的。當我把合同安全放入軍用挎包中時，一顆心也就落了地。背著兔皮樣板從北京上火車時，我的心就像火車一樣「哐哐」地跳，這畢竟是個責任重大卻完全陌生的工作。幸虧有戰友的幫忙，有事先的溝通，很順利地完成了這份出口代理合同的籤訂，也讓我對闖入經濟領域有了信心。
開始時，北京青年服務社設在北京東城區東總布胡同24號，在一個普通的居民四合院中佔了三間北房，院裡的其他房子裡還住著許多居民。服務社沒有多少辦公設備，只有一張桌子，是給總經理用的，我只能在值夜班的床板上寫字。
合同中註明了美元兌人民幣的匯率，一美元大約兌換一塊四角四分人民幣，而實際完成交易時，一美元兌換一塊六角七分人民幣，於是又與農民打起了差價的官司，還好在合同中註明了匯率，雙方分擔了人民幣貶值的損失。
這筆生意讓我第一次接觸到了外匯，第一次知道了匯率的變動對商品價格的影響，也第一次感到自己的無知和對知識的渴望，讀書成為了我的必修課。
就在我準備在北京大幹一場時，退伍的事卻並沒有我想像中順利。班裡的一名陳姓戰士，曾在我的推薦下到司令部擔任了工兵參謀。一天，陳參謀專門到北京，向我傳達了團長的指示：退伍報告沒有被批准，要求我回部隊參加演習。
鄧小平當選軍委主席後領導的第一個軍事行動，就是全軍著名的「八○二」軍事實戰大演習，是多兵種配合的實戰演習。我所在的團是主席臺位置前的主攻團，和歷次實戰演習一樣，工兵要做好各種爆破、煙火的配合方案，這正是我的拿手好戲，因此團長要求我回團參加這次重要的演習任務，並承諾幹得好就給我個更大的官噹噹。
但我已下定決心離開部隊，非要和老爸賭上這口氣，不靠父母的安排，幹出一番屬於自己的事業來。
我讓陳參謀帶著我的第二份退伍申請報告和我做的演習初步配合方案回了部隊。後來聽說這次演習非常成功，全團都受到了通令嘉獎，只是有點小遺憾：陳參謀將裝藥量計算大了，爆炸的效果很壯觀，卻震碎了旁邊村莊的所有玻璃，團裡不得不給老百姓重新安裝玻璃。由於演習的緊張和成功，團長也許忘了我的存在，隨後就傳來了鄧小平要進行大裁軍的決定，「部隊要減員一百萬」，我也多了個退伍的理由。我的退伍報告就這樣批下來了。
當年一般來說，部隊要求轉業的幹部都會被安排回各地方公、檢、法系統工作，以恢復被「文革」打爛的公、檢、法系統，建設一批新的公、檢、法隊伍。軍隊的幹部在那個敵我界限不清的年代成了最優秀的並可靠的力量。
但我的志向恰恰是要退出這套正統的體制內工作，恰恰是要摸索一條新路。選擇轉業與復員的差別在於，轉業可以保留幹部級別，由組織安排就業，而復員不再保留幹部級別，也不是由組織安排就業，而是自謀生路。
這對於農村入伍的幹部來說是非常重要的選擇，意味著他們或者可以留在城市、縣鎮工作，或者只能回農村，因此幾乎所有的幹部都選擇了轉業，只有我選擇了復員。
好在這一年多的臨時工期間，我有了些從商、從企的經驗，有了一個可以安排自己的位置。更重要的是這一年左右的時間裡，我上了許多補習班、學習班、夜校，有工商管理的，有計算機的，也有合同法與會計的。
當然，那時補習所學習的知識，在今天大多沒什麼用，比如計算機，那時學的是0和1的關係與運用，是貝斯克語言系統，除了畫框圖與我的參謀業務類似，留下了較深的印象之外，其餘的大都忘了。但那些知識無疑開闊了我的思路，比軍營中見的世面更多了，也有了一定的闖蕩江湖的勇氣和膽量。
雖然離開了軍營，但我沒脫下軍裝。那時沒有更多的錢用於買衣服，軍裝陪伴了我很多年，也為我出門辦事帶來了許多的方便。在那個時代，軍人是正義、誠實、可靠的象徵，幾乎所有人都願意與退伍軍人打交道、做生意。在剛剛開始的小商品經濟中，軍裝也成為了一件奢侈品。
80年代初作為「臨時工」的我 就為華遠賺了30多萬
1984年初，市裡要整頓經濟秩序，當時最典型的是前郵電部部長鍾夫翔的兒子鍾家倫新辦的企業，號稱是北京最大的個體戶（那時候法律還沒有公開承認個體企業化經營），超出了經營管理的範圍並違規，因此要對全市類似企業進行整頓，當然也包括北京青年服務社這個掛著集體所有制的牌子實際是個體經營方式的企業。
那時還沒有明確的民營經濟的相關法律，於是市聯社派出了工作組，全面接管了北京青年服務社，並開始了整頓學習。當我回到小商店時，發現連我的法人代表也被取消了，經營的權力被工作組全面接管了，而當我到東總布胡同的青年服務社總部時，發現曾小凡也已經大權旁落，沒什麼話語權了。
在整頓學習的過程中，我接到了戴小明的電話，要約我面談一次。這是我第一次聽說華遠公司這個名字。
那時華遠公司已經從南千章胡同的三間平房搬到了花園宮七號（如今已經被拆除，變成了金融街），當時是在按院胡同八中的旁邊，這是我上中學時經常走的一條路。那時我的家在三裡河，每天要從按院胡同或察院胡同穿過，經小口袋胡同到三十五中上學。清代按院、察院都是官方的機構名稱，有著悠久的文化歷史，按院胡同和察院胡同中都有一些四合院和四合院改造的小洋樓，而花園宮七號則曾是一個部隊首長的院子，後改建了一個二層的小洋樓，大約每層有三個房間。我與戴小明久別之後終於在這裡見面了。
戴小明的弟弟戴小安是我的同學，本來比我高一個年級，因肝炎休學，上初二時留了一級，就和我同班了。「文革」時我們都是被打倒幹部的子女，經常在一起相聚，也是最要好的幾個同學之一。有一段休課時，我們常約在一起去香山、頤和園玩，還一起騎車去上方山雲水洞。記得他家搬到光明日報社時要刷房子，我們幾個同學一起去幫忙，用鏟刀刮掉牆皮，再重新粉刷，看我們一身白粉的辛苦勁，他母親還專門為我們準備了肉菜，那時這可是個過年的享受啊！就因為這層關係，戴小明小時候也與我們見過幾面，有了此後不解的淵源。我還在農科院時的模型廠廠長叫夏小泉，他父親曾任全國總工會副主席，母親夏非是北京市的幹部，也都是我父母的老戰友，夏小泉找到關係，希望調到華遠。戴小明希望通過我了解夏小泉的能力和情況。
「文革」之後，我與戴小明同在一個師當兵，卻不是一個團，因此沒有見過面，這次見面難免要聊聊過去的經歷和現在的境況。「久別勝新婚」，自然就像開了閘一樣無話不談。他退伍之後先去了北京市冰箱廠，後來調到西城區當計委副主任，西城區政府希望做個改革的試點，才向市政府申請成立了計劃外的全民所有制企業，叫「華遠公司」，第一任董事長是時任區委書記的陳元，區長趙重清任副董事長，馬凱、平永泉等副區長任董事，戴小明任董事總經理。
公司於1983年10月底註冊，區裡指令從區聯社借給了華遠20萬元做註冊資金，同時將區屬的13家集體企業劃撥給華遠公司管理，那時華遠正準備成立自己獨立的企業，開始大幹一場。這有些像我剛到商店時的招兵買馬，後來段永基、卜大華、王東明等人都曾到華遠的大旗下混過。
我也談了我復員之後這幾年的經歷，特別是在農科院辦的十多個企業，聊到天黑時大家都覺得不過癮，我就提出請他吃飯，當時在座的還有副經理趙勝利。於是趙勝利開車，我們一起去了崇文門的便宜坊。那時區裡給華遠配了一輛130型的小貨車，但破得打不著火，要用手柄搖車才能打火開動。
那晚的一餐飯花了我40多元，這頓大吃大喝，嚇得趙勝利直咂舌頭，他說這大約是他一個月的工資，而我那時每個月已有二三百元的工資和獎金了。
飯桌上聊的已經是企業的開辦、經營、管理的話題了，既包括了我開辦企業的成功經驗，也包括了我的雄心壯志和生活理念，以及青年服務社正在清理整頓的現狀，最後要分手時，則變成了相珍相惜，戴小明最後留下的一句話是「乾脆你來華遠幹吧」。
事後我們又見面談了一次，戴小明明確表示希望我調到華遠，我也明確表達了我的意見。我告訴他我的個性是「寧當雞頭，不為鳳尾」，我這個人已經不習慣於聽從別人的指揮了，經過幾年的闖蕩我有了自己的經營思路和管理方法。要讓我去華遠，必須給我個獨立的公司，由我挑選和任命幹部，經營調度由我說了算，小公司服從大公司，但公司具體的經營由我自行做主，你不得幹涉。只要遵紀守法，要允許我有所突破，否則我寧願不去。
當時我有多種選擇，一是整頓之後重幹青年服務社；二是調入農科院，繼續當我的服務公司經理，管我那十幾個企業；三是調入華遠公司去爭取一個更大的平臺。
正因為我有了多種選擇，談起條件來就硬氣得多，有了談判的資本。最後我和戴小明達成了口頭協議，他負責給我辦一張獨立公司的營業執照，不給一分錢的註冊資本，給我三個正式調入的人員名額，先幹半年調用，有了成績之後再正式調入。
回到農科院後，我就提請院裡正式調一個幹部來接我的班，回到原單位青年服務社時，就與張小冬和齊躍談了我要調入華遠的想法，希望他們能和我一起調到華遠去，同時也向曾小凡匯報了我將調到華遠的想法。
許多事情常是無巧不成書，我調入華遠完全是一種巧合，如果沒有夏小泉想調入華遠，也不會有戴小明找我，也許這個機遇就永遠不存在了，如果沒有我與戴小安的同學關係，也不會與戴小明聊這樣多的個人和企業的故事，也沒有戴對我調入華遠的興趣，當然也就不會有後面的事情發生了。
如今許多人都認為我是「官二代」，因此才能在華遠這個國企中當上總經理，許多人都以為我拿到的高工資是「拼爹」拼出來的，他們並不知道我在創業過程中的艱苦奮鬥經歷，也不知道如果沒有青年服務社中的起步和農科院時的發展，我根本沒有資格進入華遠這個國企。
許多人更不知道的是，我的父親是中央部委的幹部，根本不可能與西城區這種級別的官員們有工作來往，更不可能用權力影響北京市的區屬政府，如果真的要「拼爹」至少也要混入一個央企或市企吧，哪會將我安排在一個區屬的新成立不到一年的公司中呢？更何況那時我父親早已退休，沒有任何正式的職務，更沒有施展權力謀私的可能。父親的戰友們大都已退休，沒有了職務。大多數人不知道的是，父親即使想給我做任何安排，我也不會服從，我恰恰是要和父親賭上這口氣，才毫不猶豫地拋棄了舊體制的約束，要靠自己闖出一番天地。按周其仁教授的總結，中國的國企大約分為三類：第一類是實行全計劃體制下的舊國企，當計劃渠道被市場替代之後，這類企業大多無法生存而破產了，能留下來的大多是靠原有的實物資產長期免費使用而降低了市場經營的成本，大多不是靠市場競爭力而是靠傳統的生產方式與補貼生存，它們存在的最大意義是養活大量的就業人員和退休職工，如區屬的飲食公司、服務公司、副食公司、蔬菜公司等，都屬於這樣一種情況。當然現在有些改制了，有些增加了新的經營內容，不再是傳統的國企了，而北京市屬的電視機廠、冰箱廠等都破產和改制了。第二類是華遠、聯想這批在中央城鎮改革的政策推動之下，以國企之名成立的新企業，也是一群在市場中找食吃，沒有計劃內資金和項目支持的「野狼」，完全靠市場培育、自主經營獨闖天下，有些在後來改制了，如聯想；有些破產和被淘汰了，有些發展得較好被收編了，華遠就屬於被收編的。第三類國企是中央或地方佔有壟斷性資源的企業，如中石油、中石化、電信、銀行等，也包括地方的平臺公司等，這類企業才能真正依靠完全的政府資源和政府支持，從取得項目、資金到價格壟斷、整體上市等都以政府信譽為後盾，去佔領市場，謀取特殊收益。
進入華遠時，戴小明給我的是一張非國企的營業執照，和我在青年服務社時一樣的集體所有制企業性質的營業執照，並非直接進入了國企的總部，只能算是下屬的企業，並且不給一分錢的註冊資本，還要安排待業青年以享受稅收優惠，完全「拼」不上「爹」，我所要求的只是一個完全獨立的經營自主權。我有充分的準備和能力，我相信只要有這個獨立的平臺，一定能幹出一番驚人的事業。
我首先要用華遠的平臺做生意，為新成立的公司賺出註冊資本來。
張小冬的第一任夫人在國防科工委下屬的曉峰公司工作，恰巧曉峰公司要採購80多臺錄像機和其他設備，我們知道這個消息後，就利用華遠的平臺籤訂了供貨合同，收取了預付定金，併到廣州東莞一帶尋找貨源。也許供貨方向我們提供的是走私品，因此我們獲取了高額的差價，扣除稅收之後還有30多萬元的利潤。供貨方要求必須再用一半的差價以購買家具的方式支付，這大約就是如今的信息費或回扣吧！於是我們又籤訂了家具的供貨合同，預付了10多萬的定金。
那時一筆生意就賺這麼多的錢，確實讓人吃驚，除了施工隊之外，我所有的企業都是一整年的經營也才賺個萬元、幾萬元的利潤。這次小試牛刀也讓華遠的工作人員目瞪口呆，這一下我們沒從華遠領取工資，但有了進入華遠的資本。
剛做完這筆生意，戴小明就通知我到區委開會，那是我第一次見到陳元書記，也就是華遠的董事長。陳元指示要發展華遠的事業，就要廣泛利用社會上的優秀人才，於是給我成立的公司就叫「華遠人才交流開發公司」。除了公司自身的經營之外，更要發揮社會人才的作用，為西城區的發展提供服務。
8月份我領取了營業執照，並開始正式經營了。我接受的第一個專項任務是地安門商場三樓的改造，改造完的商場也將成為華遠多家公司的辦公地點和經營場所。最初的華遠除了區裡劃撥的13家區屬企業組成的實業公司（這些公司一年後又劃回了區縣）之外，又分別成立華遠技術開發公司（以下簡稱「技術公司」）、華遠新產品貿易公司（以下簡稱「新品公司」）、華遠展覽公司、華遠人才交流開發公司等多家企業。
技術公司是個以計算機開發銷售為主的公司，當時西城區建立教學試點，在一一○中學建立的中國第一個中學的計算機教學課堂，就是華遠技術公司負責建設和贊助的。後來以獨家授權方式完成了蘋果計算機的中文漢化，推廣了最初的「小麻雀」機上辦公系統，但因為管理與開發理念的不同，技術公司的骨幹人員經過幾次分裂，變成了多家公司，一部分人離開華遠單獨成立了祥雲計算機開發公司，一部分在華遠集團內部成立了自動化公司，專門開發工業自動化控制系統，而原有的技術公司母體在多次經營的重創之後消亡了。
新品公司則是另一個市場化探索的試點。當時的制度中除了計劃體制下的百貨公司等專業公司之外，沒有不受專業範圍限制的貿易公司，也沒有體制之外的產品供給渠道，更沒有由計劃外全民所有制公司下轄的全能貿易公司。新品公司的註冊要經區政府行文上報市政府申請試點，市領導批示後轉由市計委審批，當時的市計委商貿處處長正是如今北京首創集團董事長劉曉光，這個當年北京市的優秀人才、青年幹部，曾在百貨大樓兼任過經理，卻也是官氣十足的「流氓」。
每次我去市計委辦理批文時，劉曉光處長常常連頭也不抬地大喝一聲「到外邊等著」，然後繼續幹自己的事。那時的政府機關中的「外面」，不是會議室、待客廳，也沒有椅子、沙發，只能在走廊中站著，來來往往的人會將你當動物看一眼，但不會問安，更沒有水喝。更糟糕的是，劉曉光常常會把站在外面的人忘掉，有時候讓我足足等了四個小時，等到要吃中午飯時，他才走出辦公室，才想起來外面有個我在等著拿批文。也許是因為我的堅持和等待，劉曉光才大發善心，給予批准放行。那時這種氣受得多了，但只要事能辦了，受氣也是值得的，慢慢地我們也成了朋友。
許多人會質問華遠公司是否賄賂官員，我無法明確地肯定或否定，劉曉光就是典型的案例，我可以肯定地說劉曉光沒有從我的手中為了個人拿過一分錢，最多會有一些政府對企業的「攤派」行為。
當年市計委辦了本《投資》雜誌，以普及投資動態和吸引投資為主，辦雜誌沒錢，劉曉光動員我捐款。1992年北京市組織到香港招商的大型活動，劉曉光張羅著讓我為省計委配套計算機，我不但提供了大量設備，還要負責編制軟體程序教他們如何使用。類似這樣的事情都是劉曉光覺得自然和值得驕傲的業績，那時也許他們只是把國有企業資源看成是他們可以調動、指揮的一部分，也許是相互信任之間的一種默許。
如果有審批制度在，如果企業想要突破舊的體制而有所創新，那麼就必須爭取官員們的支持，如果官員們願意與企業共同創新，並勇於承擔審批產生的風險，那麼企業當然願意支持官員的改革和機構的建設，這也是一種「交換」。劉曉光恰恰是敢於嘗試、敢於摸著石頭過河、敢於承擔改革責任的官員。
我不知道應該如何定義這種企業與政府間的行為，但我知道國家與國家之間也有這種利益之間的交換。政府與企業之間的交換，恰恰是中國改革之初的一種進步，如土地有償出讓制度之前，房地產開發企業都必須是國有的（也許試點城市有特例），因此土地的利用價值不能私有，同時政府總會用土地劃撥換取城市道路的建設和公共設施，這實際也是一種土地價值的交換，城市最初就是這樣改造和發展的。
華遠下屬的展覽公司是個中介，那時沒有大型的綜合購物場所，非計劃內的交易大多用開各種展銷會的方式集合成貿易的集市，於是這種中介組織就誕生了。
我的人才交流開發公司則以培訓、教育、外包、外聘方式組織各界人才進行相關活動。新品公司說白了就是組織各種工業類產品的銷售活動（當時的民用產品銷售基本還是由各商委管轄的專業公司負責）。地安門百貨商場的三樓本來是商場自身的庫房，經協商之後租給了華遠公司，並改造為商場，重新從二樓的商場接了樓梯，並將一間間的庫房隔斷打掉，除保留了邊上的一側房間做辦公室外，其他地方改成了空曠的大廳。新品公司、技術公司和我的人才公司，分別有了幾間辦公室，大廳就成了新產品的展銷場地。有一個近千平方米的經營場所在當時來說是少有的，這當然是公司的一件大事了。
那時華遠公司還沒有人能組織這種大型工程（如今看是個小工程），我當然是不二人選，我有最可靠的農科院施工隊，這次我從公司上級領導的位置變成了甲方。
齊躍的父親是北京建築設計院的高級工程師，曾參加過人民大會堂的結構設計，請他幫忙畫張改造圖小菜一碟。我的施工隊中也有設計人員，將草圖輕鬆地就變成了施工圖，砸牆、吊頂、粉刷、安燈，很快就完成了全部工程，那時的裝修很簡單，也沒有瓷磚、石材類裝飾，地面用的都是塑料膠面。一是沒錢，二是都這樣，只要燈光夠亮，牆面夠白，就漂漂亮亮的。有了辦公室，我又開始招兵買馬了，張小冬仍然是我的副經理，我們一同從北京青年服務社調入華遠，同時任命齊躍當公司的會計。齊躍的調動卻遇到了難題，他所在的西城飲食服務公司堅決不同意調動，齊躍只好選擇辭職。今天辭職早就被當成一種權利了，但那時辭職則被看成是一種「處分」。僵持之中，飲食服務公司的經理同意調動，但要齊躍交3000元的培訓教學費。那時大多數人的月工資只有四五十元，3000元對一個普通職工來說簡直就是天價，也許當時一個普通職工所有的存款加起來也沒有3000元。我卻一口答應下來，由我的公司支付這3000元也要調來。齊躍有張會計證書，這在當時也頂得上一張大學文憑了。
一天，我到了閻陽生家，開始吹噓我的新公司，並希望他能調到公司來當我的副手。九月的夏天，北京很熱，那時家裡都沒有空調，閻陽生和妻子卓柳江就提著暖瓶和茶壺，坐在政治學院的小院的石桌前侃大山。閻的父親那時已從四十一軍調回政治學院任職。我說我已有了新的活動平臺，可以幹一番大事業。而閻陽生正在忙著學德語，他已經獲得了公派去德國留學的資格，他說這個機會難得（能有機會學一門外語，在當時也算件大事了），並把學外語看得很重。我說有了事業出國自然就變得很容易了。他說，但你出國不會外語，無法交流，我說：「有了錢，我可以帶翻譯。」這次「請賢」最終無果而終。在改革開放的初期，創業其實是比學外語更難得的機會，當大家都去創業時競爭就更激烈了。
也許是閻陽生咽不下給我當副手這口氣，幾年後也下海開始自己幹，學的德語都泡了湯。但還沒等他幹出個名堂，就像我一樣被抓進檢察院，幾經折磨就沒了銳氣。雖也同樣無罪釋放，卻再也不敢幹企業、搞經營，仍靠筆桿子為生，混了個官路，當了全國工商聯的宣傳部部長，後來又在中國工商出版社辦起了雜誌。退休後仍在辦雜誌，不過是澳門註冊、內地出版的雜誌。
我們之間的爭論從來沒有停止過，這種不服氣其實也是一種動力，要想證明自己的能力，就必須拿出點硬功夫，幹出點像樣的成果。每過一段時間我們相遇時都會擺擺龍門，看看誰的譜大。2011年12月，《第一財經》欄目組在上海錄製「中國範」的節目（2012年元旦期間在湖北臺播出），小編導事先沒告訴我邀請的嘉賓都有誰，到了現場，才知道原來他們搬來了閻陽生，舞臺上我們又重演了一場掰腕子、走正步、唱軍歌的對臺戲。當人們總能從不服氣中找到壓力和動力時，就會讓生活不斷地更新而豐富多彩。
閻陽生仍堅持自己出國留學的選擇，卻對我的新企業、新事業動了真情，最後他將漂亮的老婆卓柳江「送」給我，當了公司的辦公室主任，一直跟隨我許多年，我也總算是沒有空手而回。
除此之外我還招了幾個待業青年，其中的一個成了我的第二任老婆，給我生了個女兒，至今我們都很幸福。
新的公司成立了，新的事業開始了。
面對觸犯法律的風險 成為第一個租軍用飛機運貨的人
在那個剛剛開放的時代，國外的先進技術和產品大量進口，人們的生活也隨著這些設備的進口而改變，計算器、錄音機開始向計算機和錄像機過渡，逐步升級。開始我們只能從錄音機中聽到美妙的歌聲，卻不知道那些歌曲來自哪部電影，如今我們有了錄像機，瓊瑤的電影和歌聲也隨著錄像帶進入了中國。從前我們都是看別人的生活，如今有了攝像設備，得以將我們自己的生活搬到了銀屏上。
與曉峰公司做完第一筆錄像機生意之後，打通了我們與南方的採購渠道，恰好國內正在開辦各種電教系統，學校裡和社會上都有很大需求，我們就從錄像機等生活用品擴大到電教設備的專業攝像範圍（這也正好符合人才公司營業執照允許的電教設備供應的範圍），大規模的採購開始了。
當時企業大多是小本經營，就如我最初開的小商店，普遍都是百元以下的商品，甚至幾塊錢、幾毛錢、幾分錢的商品，擺滿一個六十平方米的商店，也就幾萬元的價值。而如今的錄像機、投影儀、攝像機大多是數千元或數萬元的商品，大多數走私者都是從南方一次偷偷帶過來三兩臺錄像機，賣完了再回去採購，那時我開始顯示我的「大手筆」：一次就買價值幾百萬元的貨，這在那時的南方也算是個超級大客戶了。
我從銀行申請了幾百萬元的貸款，並通過公證處做了公證，授權給張小冬，讓他去南方負責採購商品，我在北京負責銷售。張小冬拿著幾百萬元的授權書一亮相，身份、地位就大不一樣了。那時的廣東人已經開始發家致富了，他們看不起北方來的「倒爺」，這些「倒爺」大多是小打小鬧，「倒」一次背上兩麻袋的衣服、化妝品，加起來也超不過十萬元，要倒騰電器商品就更沒多大油水了，像張小冬這樣能拿出幾百萬元來採購的大客戶少之又少，或絕無僅有，因此我們也能成批地拿到最低價的貨。我們無法追溯這些貨物的來源和是否走私，但我們會在合同中要求有進口報關單和合法手續，以確保進貨的安全。
張小冬將採購單和報價傳真回來後（那時傳真機和複印機都是少有的「先進武器」），我就開始張羅銷售的事，有的給了各專賣商店，有的給了學校，也有的給了電視臺，那時連北京電視臺都來我這裡訂貨，商品還沒運到北京，我已收回了大把的銀子。
當時做過的事裡，最牛的是：我是中國第一個包了軍用飛機來運貨的商人。那時運貨用的是一架安-24型飛機，載重有幾噸，裝了滿滿幾卡車，從廣州到北京費用是一萬多元錢（當時北京到廣州的飛機票只有91元錢）。但最不牛的是，我這個可以調動幾百萬資金的大經理，同時也要當搬運工，大半夜的將這些貴重的商品從一樓運到三樓去。
我們沒有擺櫃檯零售，而是以商店、單位為主要銷售對象，當然也包括我的兄弟公司——同在三樓開辦零售業的新品公司也是我的主要銷售客戶之一。大多數商品都批發出去了，再由商店提供零售。後來民用錄像機成了新品公司主打的銷售產品，每天《北京晚報》的中縫都是新品公司的廣告，而新品公司的商品價格就成了北京市同類商品的指導價格，那幾年北京市錄像機的價格差不多是由它們決定的。
新品公司的經理童培，也是我在北京青年服務社時的同事，他那時負責管理貨櫃運輸的業務，有自己的車隊和機構，同樣因為北京青年服務社的清理整頓到了華遠。我大量採購錄像機的業務，給了他巨大的啟發和吸引力，開始他從我這兒進貨零售，後來開始自己直接採購，這是他的專項，而我在幾個飛機架次的集中採購之後，慢慢地退出了以商品交易為主的經營模式。
1984年，雖然公司成立只有幾個月的時間，戴小明卻給各公司下達了極高的利潤指標，印象中給我下達了70萬元利潤的任務，按一九分成，一成給企業發獎金，九成上繳總公司。我們不得不將主要的精力首先放在商品經營上獲取盈利，年底結算時我的任務差2萬元沒完成，戴小明還罰了我200元錢，相當於我幾個月的工資，但獎金留了十分之一，還是可以照發的。
那時華遠就有嚴格的考核與紀律，雖然職工每個月只有約6元錢的獎金，但開會遲到一次就要罰2元錢，三次就把一個月的獎金罰光了，完不成考核任務同樣是要罰款的，紀律嚴格與多勞多得是約束員工的兩把刀。這個創業之初的規矩，幾十年來一直是企業管理的優良傳統，至今仍在發揚光大。
1984年的春天，西城區經審批立項，準備對西單老商業區進行拆除重建。
西單是北京傳統的三大商業區之一。東城由王府井、百貨大樓、東安市場組成了一個熱鬧的商圈。崇文、宣武則合用著一條前門大街，這是元代就有的一條商業街（元代時麗正門外通往郊外的大道就是它的前身），頂至南頭就是傳統的天橋，大街西側分布著全聚德、瑞蚨祥等老字號，也有傳統的八大胡同。西城則主要靠西單一條街，從西單牌樓到西四牌樓之間零散布著中國書店、又一順、砂鍋居等老字號，最集中的則是新中國成立後建的西單商場、新華書店、食品商場、紅光電影院這一商圈，既有茶樓、曲藝院，又有餐飲、書店與百貨商場。但1976年的唐山大地震讓西單的建築大片倒塌或成為危險建築，除了西單商場，幾乎沒剩下什麼完整的建築，部分建築乾脆已變成了碎磚亂瓦，中國書店、新華書店都是舊建築，靠加固支撐才沒倒，食品商場曾發生過一次炸彈爆炸，二層小樓搖搖晃晃，紅光電影院早已不見了蹤影。
這裡曾經的繁華也在地震之後慢慢衰落了，於是西城區決定將這一片危房拆遷，將幾十家零碎的鋪面變成一座現代化的大樓，形成集中的大型商場，平復地震的創傷，這項基建任務就用文件委託的方式交給了華遠公司，華遠公司由此涉足房地產領域。那時還不是商業性、市場化的房地產開發，而是一種基本建設任務。
文件確定由市財政撥款2640萬元投資建設，原被拆遷單位等面積回遷，並增加建設的面積，由華遠公司負責融資建設並使用。當時最緊迫的是如何將大樓建設起來，讓回遷商鋪能正常經營，並為政府提供稅收。
記得1984年時，一個區政府的機動財務大約只有130萬元，政府的財務稅收除了滿足「吃飯財政」的公共支出之外，幾乎沒有能力進行投資建設來發展經濟，更無力發展教育、解救民生、補貼貧困。今天的國務院副總理馬凱，那時是西城區主管經濟工作的副區長，也是華遠公司的董事，每天最頭痛的問題恰恰是如何發展經濟增加稅收。
當時華遠公司並沒有這種搞過建設工作的人才，於是我就主動申請承擔該項任務，至少我是組織過打坑道、有施工經驗、領導過施工隊的功臣，至少是個看得懂圖紙的「半瓶子醋」，也向戴小明提供了組織計劃書。但那時公司剛剛成立，戴小明對我還缺少基本的信任，更不知道我有沒有這兩把刷子，因此拒絕了我的請戰，希望引進更多的專業人才來承擔此項目工作。但戴總將提交這個項目的可行性研究報告的任務交給了我。
隨後公司調入了如今任中信證券董事長的王東明負責該項工作，又調入朱熹豪、於火等人，區裡還分配了剛從學校畢業的第三梯隊的培養苗子許立行等人，開始了拆遷和方案設計等工作。
那時沒幾個人懂什麼是「可行性研究報告」，連官方項目也是拍腦袋做決定，根本沒有要先做可行性研究報告這一要求，但華遠公司要蓋一座大樓，樓裡放些什麼東西、如何設計和分配面積都是一張白紙，除了基建之外還要幹些什麼和如何幹更是難題，又要自籌大量的資金，則難上加難。而這些問題都希望能通過可行性研究報告找到解決方案，我這個人才交流開發公司正好有了利用的價值。
我一方面通過各種關係建立自己的專家庫，如原中國人民銀行副行長、現全國人大財經委副主任的吳曉靈，尚是五道口的學生時就進了我的專家庫；另一方面開始尋找做可行研究的隊伍，逐步從商品經營轉為靠諮詢、研究提供技術服務盈利。
我與人民大學工經系的研究生班建立了聯繫，領頭的四個人是鄒剛、黃鐵鷹、劉鶴與顧從之。前三個是人大的研究生，老顧則是不用上研究生課而具有研究生水平，也懂計算機的編程和應用，也是唯一一個我與其分手後沒再見過的人，據說後來在美國的夏威夷當了教授。其他三位則與我保持了較長時間的聯繫，直到今天仍是好朋友。
鄒剛後來也去了美國，並曾在世界銀行工作過，曾與華遠合作在美國開了公司，但經營得並不成功。近幾年失去了聯繫，記得他留下了一屁股的債還沒還，但那幾年他還是很活躍和成功的。也許成功的博士理論都很不錯，但真正下海辦公司就書生氣太濃了，還不如我這個沒有學歷的實幹家。
黃鐵鷹算是成功的商人，曾在華潤集團任過副總，也是華遠與華潤合作時的重要橋梁。如今長居澳大利亞，但仍在北京大學任教授，專為MBA的學生講案例分析，我們之間的合作也成為北大的教學案例。黃鐵鷹閒下來總會寫幾本書，談談寧高寧和我。
劉鶴是唯一一個從政的人，曾任國家信息中心主任，後來是國務院發展研究中心的書記，如今是發改委副主任。但他幹的還是中央財辦局主任的活，是經常在中南海裡與黨和國家領導人打交道的高官，「中國經濟50人論壇」中我們常常見面，在我心目中他不是什麼官，私下裡我們仍以朋友相交。
這個團隊後來加入了現在天則經濟研究所的所長盛洪等一些研究生，後來的研究中還動用了大批的大學生，先後共完成了西單食品大廈（今華威大廈）、四川大廈（今阜成門橋西北的四川大廈）、青島市人防工事利用（後得了國防部二等獎）三個研究報告，另外還完成了《西城區發展戰略研究報告》。
儘管這些當年的學生們如今都當了大官，當了教授，成就了一番事業，但最牛的還是我，是我給他們發的第一份工資，並幫助他們走入了社會，1984年就讓他們成了萬元戶。我們共同研究這份可行性研究報告的開題與內容，我提出報告必須佐證和回答的問題，他們負責進行調查和論證，並提出結論性的意見，這份報告後來成了設計方案的重要組成部分。他們調查了包括廣州南方大廈、北京的百貨大樓、西單商場等當時的許多大型商場的經營方式、財務與盈利情況，結合西單地區的客流和現有商業經營的情況，給出了商場經營規模與盈利能力的對比、建設資金的要求與經濟效益的分析等。這是我們共同合作的結晶，經過反覆的討論、修改，雖不是最好（尚有許多我們也不懂或不滿的地方），卻也讓公司和區裡的所有領導都大開了眼界。
而第二次關於四川大廈建設的可行性研究報告（這是西城區與四川省政府合作的項目，區政府也委託給華遠公司負責，後因我入獄而轉給了區裡的另外一家公司）則完全不同了，這份研究報告則是從拆遷調查、補貼費用入手，從四層樓房商場的經營到兩幢塔樓的辦公樓出租使用效益的分析，從設計院建設方案的提供、交通組織的分析，到對地區經濟的影響等，都做了完整的報告，最終的建設方案恰恰是我們在可行性研究報告中提出的方案。
記得在貢院胡同四川省駐京辦事處進行可研報告匯報時，在座的有張百發副市長帶領的北京市計委的曹、李兩位主任，市規劃局劉曉石局長等各有關部門的官員，以及四川省副省長和四川省的相關官員，幾十個人坐滿了一個大會議室。
當我們用投影儀演示完全部可研報告時，張百發副市長問：還有什麼不清楚的問題嗎？沒有一個官員說話，或許是因為他們在大量的信息面前尚沒有來得及消化和反應，但至少他們能想到的問題我們都有了明確的解釋和答覆，並解決了許多他們根本就沒有想到的問題。張百發副市長同時問北京市的計委、規劃局：你們是否有能力做出這樣的報告？他們都回答說不能，於是張百發副市長指令市計委，以後的項目立項不應僅僅是一個簡單的說明情況的報告，要立個規定，都要在大型項目建設立項之前提供這樣的詳細的可研報告。
一段時間之後，市計委規定項目立項必須有可研報告，雖然不要求具有我們報告中那麼詳細的經營分析和建設方案，但至少要有基礎的建設分析和粗略的經濟效益分析，於是我們的可研報告成了市計委審報的範本。
改革之初，許多事情都是由先行者創造出既成事實之後，才變成了政府的相應規定，而我們這一批人就是推動中國經濟制度改革的先行者。我們創造了許多中國的第一，也因此改寫了許多中國落後的制度規定，雖然華遠因各種原因沒有成為中國的五百強，但因為我們的推動而受益並變成大公司的不在少數。至少我們承擔了推動改革的責任，我們的無私無畏和對陳舊制度的不斷挑戰，讓整個社會和經濟的發展有了進步，讓更多的企業在制度的變革中受益了。
作為第一個吃螃蟹的人，也許面對的是觸犯法律的風險，就像小崗村的十八戶農民，是以生命在挑戰法律、挑戰制度、挑戰舊的思想約束，他們「明知山有虎，偏向虎山行」的精神卻永遠不會被歷史遺忘，他們最終讓整個中國的農民從這種挑戰中受益了，讓憲法修改了，讓改革改變了中國，也改變了世界。
社會無法僅僅用吃螃蟹者從改革中或挑戰中得到了什麼來評論第一次吃螃蟹的效果和成就，但社會最終會從整個社會與法律制度的變化中給他們以掌聲。
第一次婚姻：睡在所謂的「新房」中卻不知道什麼是「初夜權」
1976年毛主席逝世之後，我從內蒙古邊境返回了北京，父親那時已恢復工作，回到商業部任副部長。唐山大地震之後，父親被派到全國抗震救災指揮部任副指揮，華國鋒擔任總指揮。父親去唐山視察的路上發生了車禍，只好回京治療，沒過兩天就帶傷長住指揮部，幾個月都沒回家。當時的指揮部就設在人民大會堂裡，正好在主席逝世之後的靈堂旁邊廳中。改革前是嚴格的計劃經濟管理，全國的商品與物資都是由部裡統一安排與調動的。也正因此，全國的各重大活動時都會有一位商業部的副部長任副指揮或副主任，為重大活動安排和調動物資。如每次的全國體育運動會，連運動員的服裝、食品、體育器材等都要由中央統一指揮調動才能保障，而爸爸的特權就是有一張在各體育比賽場館都能進主席臺的通用票。當每次父親因工作原因不用這張通用票時，我和哥哥也會偷偷拿著這張票去看一些比賽。
我第一次將妞妞帶回家之後沒幾天，軍代表就找父親談話（當時實行軍管，所有國家機關中都有軍代表監管）並提出了反對意見，理由很簡單：妞妞的父親有問題。不記得當時說是「反革命」罪，還是「叛徒」罪，反正是有嚴重的政治問題。在那個「四人幫」橫行的時代，政治是生命，我們曾目睹了無數革命幹部在「莫須有」的政治面前失去了生命。那時的思想覺悟，還不足以支持為了愛情而犧牲家庭，犧牲父母的政治生命。「萬事孝為先」深植於心中，為了愛情我可以放棄個人的得失，但不會放棄和傷害父母的政治前途。
「孝」實際應是一種責任，不只是聽從父母的教誨，還有養護感情，更重要的則是維護，維護長者的信仰與利益。尤其是那個動蕩的時代，哪怕是當「革命群眾」要打倒父母這一輩「走資派」時，我也堅決地站在父母的一邊，與抄家的「革命小將」們面對面地抗爭。我堅信他們選擇的道路與信仰，更堅信他們對我們的愛！
我只能服從退出。為防止這種政治危險的重演，在我家暫住的姨代父母做起了大媒，將一位父母老戰友的女兒帶到了家中。
抗日戰爭時期父親在新四軍作戰，從竹溝新四軍幹部學校的教員開始，到後來的稅務官、糧食官、財政官、後勤官，結識了許多的戰友。中原突圍之後離開新四軍五師，轉戰到東北，媽媽和姨也都在新四軍參加作戰。雖然解放後這些戰友都少有聯繫，但「文革」的劃線，讓老戰友們不得不又串聯到一起了。「文革」時的大清查，翻歷史的帳，每個人都不得不找那些尚未被打倒的戰友們為自己的清白作證明，戰友之間的活動與聯繫反而更加活躍了。
前嶽父是一位老將軍，曾在五師任過十三旅的旅長兼政委，解放後在軍隊的政治學院任主任，「文革」後任過成都軍區、武漢軍區的政委，是位有文化的「軍閥」。曾在抗日戰爭和解放戰爭中立下汗馬功勞，和父母都是老相識，一起出生入死許多年。姨和前嶽母曾在一個連隊搭檔，更是感情深厚，因此從父母的層面看，這當然是一段好姻緣。
見面沒幾次我就奉命回了部隊，第二年春節假期回京時就舉行了婚禮。從見面到結婚大約一共不到兩個月的時間，中間只見過幾次面，或許談不上什麼感情，但父母之命的婚姻在那個年代並不只有我一個，或許這是大多數人的命運安排。
所謂的婚禮就是兩家人聚在家裡一起吃頓飯（後來又與親朋好友在森隆餐廳以每桌20元的標準擺了兩桌酒席），再說些祝福的話，那晚也許是想起了妞妞，夢一樣的婚禮上只喝了很少的酒，我卻早早地要昏睡了。
飯間離席而去，睡在所謂的「新房」中卻不知道什麼是「初夜權」。
三天後，姨以為我生理上有什麼毛病，還逼我專門去醫院檢查，她們並不知道心裡的傷痛並不可以用行為來解釋。
姨認為，兩位出生入死的戰友子女結親，既有歷史的深厚友誼，又門當戶對，本應完美無缺，親上加親，恩恩愛愛，戰爭年代大多數人都是先生活後戀愛的。「文革」時，早就沒有了愛情，愛情被打入了十八層地獄，被當作是資產階級思想的產物，被社會所不容，因此先結婚後戀愛則成為一種正常的婚姻狀態，似乎愛是因婚姻而產生，否則就是不道德。那時雖然剛剛打倒了「四人幫」，但政治鬥爭的硝煙仍然瀰漫，政治上的可靠性，仍是婚姻的重要指標和條件，戰友之間的子女聯姻成為一種風氣。父母們、長輩們似乎因「文革」而重新回到了戰爭的年代，就像那時他們選擇了革命一樣，不是因為懂得什麼是革命，而是為了打日本而選擇了革命，而在後來的戰爭中慢慢了解革命。他們同樣認為，選擇了婚姻，也就會慢慢懂得了愛。
即使到了今天，在婚姻與愛的選擇面前，丈母娘們仍常常將住房、收入、學歷等與愛無關的物質條件當作婚姻的先決條件，而把愛放在第二位。婚姻的好壞，似乎是由外部條件決定的，而不是由兩個生活中的主角之間是否有愛決定的。
我的第一位夫人，年幼時就很優秀，越南的胡志明主席「文革」前來訪時，參觀北京的少年宮就是她代表少年宮演奏鋼琴，其後中學又考入了北京最優秀的師大女附中，長相也很端正美麗。我唯一不知道的則是「文革」中，她入伍不長時間因父親被打成了「走資派」，部隊將其關了禁閉，做了不公正的處理，使她的精神受了刺激，直到她父親「解放」之後才逐步恢復正常，而這個特殊的經歷為此後的生活埋下了伏筆。
部隊的制度讓我們倆在一起生活的時間局限於一年最多不到兩個月，幹部有一個月左右的探親假，家屬可以到部隊探親一次，通常野戰部隊營以上的幹部才能享受隨軍家屬的待遇。許多營以上幹部才能將生活在農村的夫人與子女帶到營房的家屬院居住，長期分居就給建立更親密的感情製造了許多障礙，軍隊的生活也許並不適合建立家庭。
按照部隊當時的規定，連、排幹部應兩人相加滿50歲，方可結婚，兩人滿54歲方可生孩子。也許是為了維繫婚姻，她在我認為安全的條件下懷孕了，但違反了有關規定。
母親是位堅定的馬列主義者，有極強的紀律性，尤其是經歷了「文革」時的幹校生活，更深知要嚴格地遵守黨的紀律和各種規定，哪怕是一種號召式的精神。那時並沒有嚴格的獨生子女制，只是提倡「只生一個好」，但母親就已經對子女們下達了命令，每個子女都只能生一個娃。尤其是不得違反部隊的規定。
哥哥生了個女兒，媽媽當然希望我能有個兒子，但那時哥哥的女兒只有兩歲，還沒有資格去幼兒園，媽媽希望等哥哥的女兒送了幼兒園我再要孩子，這樣既遵守了部隊的規定，又不會在家裡因同時有兩個娃娃要照顧而產生矛盾，但矛盾真的產生了。
直到現在我也不知道，我在部隊期間家裡到底發生了些什麼。那時一大家子的人都住在父親分配的一個四合院中，兩個小孩和兩個保姆讓本來就不大的空間更加擁擠了，為了孩子難免會發生許多的矛盾。
只知道父母為這些矛盾爭爭吵吵，氣得生了病，哥哥好心到我的嶽父、嶽母家裡告了一狀（那時嶽父、嶽母住在海運倉的部隊招待所中），令這個本就帶些「軍閥」作風的嶽父大怒，認為頗對不起老戰友，更加使矛盾激化了。
也許在我家和夫人自己的家中，我的夫人都受到了不太公平的待遇，結果是精神的不正常再次爆發，常常做出一些令人無法接受的事情，我也曾為此而施展過軍人的暴力，但一切都讓事情走向了反面，沒多久我們就分手了。
遺憾的是她的兩個哥哥都與我命運相同，後來都離婚而重新建立家庭，只有她的妹妹，找了個不被父母所接納的人堅決組成了家庭，幸福堅守到如今。
也許這是一個時代的悲哀，或者說我們都是「文革」時代的犧牲品，當人們迫於某種外界環境的幹擾而無法自由地生活時，儘管人們都從最安全和善良的好心出發，但最後得到的並非是預期的結果。
那個時代許多家庭都遇到了同樣的問題，許多的這種本應是「親上加親」的婚姻都變成了「愁更愁」，許多子女因此只能在缺少父愛或母愛的條件下畸形地成長。那時的婚姻破裂也許不是因為房子，不是因為錢財，更不是因為小三，也養不起二奶，種下的種子缺少愛的基因，因此無法結出愛的果實。
如今的一代至少在選擇上是自由的，沒有那些本就與愛無關的政治環境，沒有那些人為造就的限制性因素，也沒有那種政治鬥爭中的危機感，當然也少了許多「不得不」的壓力。自由也許是愛生長的土壤，歷史的陰霾，希望永遠不要在我們的下一代身上重現。