法國作家福樓拜喜歡在夜裡搞創作，書房的窗就臨近知名的塞納河。從窗戶透出來的光通宵達旦、猶如燈塔，漁夫和船長們後來再也沒有迷失過方向。
在中國14個一線及新一線城市，100多年後，誕生了62扇「福樓拜先生的窗戶」，不斷支撐和指引著部分人的精神世界。
把這扇窗撐出去的人是但捷。
時隔多年，當開出第62家門店時，言幾又集團董事長、CEO但捷終於有底氣回答當年那個普遍的質疑—但捷膽子真大，敢這樣玩？
當年，實體商業告別街頭時代、集體轉戰shopping mall時，書店只是商場拿來引流的工具。自己不賺錢，掙扎在盈虧線上，書店時常要靠減免租金來爭取更大的生存空間。
開社區書店摸索起家的但捷卻不這麼想。一身書卷氣下，但捷也緊跟步伐把店往購物中心搬，同時把辛苦開出的幾十家「今日閱讀」社區書店(言幾又前身)一個一個關掉。
這一開一關之間，但捷想清楚一個問題—無論從何種角度來看，簡單的買賣都不是書店生意的最終形態。經歷2008年實體書店倒閉潮，但捷的感觸更深—單純「賣書」不是一門好生意。隨著消費轉場，逛書店慢慢變成一種休閒體驗，但人們買書看書的習慣尚在培養中。書店品牌集中度低，連鎖商業書店即將迎來一輪爆發式增長，但捷敏銳地意識到，這正是重新審視和梳理模式的良機。
回頭來看，零售行業從街頭到購物中心的創世紀星河中，的確成就了一批進入大眾視野的品牌。跟但捷同時期做書店的很多同行都把握住這個風口，跑步進入購物中心，借政策和時代提供的便利，順利實現規模擴張。
但捷呢？在關掉最後一家社區書店後，他卻選擇從頭開始—捧出一個全新的品牌「言幾又」。在同業比拼開店速度和品牌擴張時，他卻悄悄把「書店」經營面積縮減一半……
它不再單純經營書店，轉而以「設計」為核心，重點打造一個自由閱讀、文化休閒的環境，為消費者提供體驗與互動的文化空間。
如果說前10年耕耘社區店是「小馬過河」，那麼把門店開進商場後就是群雄逐鹿，對但捷來說，這是一片熟悉的陌生戰場。
站在個人角度，賣書既是但捷咬定牙關、躋身行業一線企業家陣列的階梯，更是擺在他面前一次不容錯過的大勢。
站在零售和文化大視角審視言幾又，我們看到的可能是一家現象級企業，一個堪稱文化商業「生態」的行業版圖，一場苦心孤詣發動的「文藝復興」。
書店新零售：外賣送書是不是偽命題
但捷一手提著外賣，一手招呼記者進他的辦公室。4月14日，成都佳辰國際中心，言幾又的總部剛開完今年一季度經營工作會。
毫無疑問，「疫情」是大多數實體商業企業一季度的關鍵詞。營收斷崖式下滑、虧損變成常態。2個多月過去，有的企業挺不過去直接死掉，大多數企業經此一役，普遍認知和習慣都在發生悄然轉變。
實體書店業第一個想到「送外賣」的人，就是但捷。2月13日，言幾又在「餓了麼」平臺全面上線外賣配送服務，消費者可在線上下單，買到書籍、文創產品甚至咖啡。
實體書店受疫情影響比較嚴重，連鎖和獨立線下書店在疫情期間自救者眾。言幾又迅速反應，「線上送外賣」的行為在市場上收穫不同的聲音。
「新零售」的概念喊了多年，「到家」服務賽道在疫情期間變得愈發擁擠。物流配送撐起了人們疫期生活的大半邊天，但「書店送外賣」卻讓很多人頗感意外。
它延伸出來的問題是，在賽龍舟般熱鬧的「到家」賽道上，文化商品到底是不是即時需求；對企業來說，開外賣送書、送文創商品，從商業邏輯上究竟能不能跑通？
相比在空無一人的書店裡開直播賣貨的老闆，和上線求救的獨立書店人，坐在記者面前的但捷顯得比較放鬆。「吃了嗎？來杯咖啡？」一見面，他就熱情地招呼記者。
第一季度經營會上，除了總結工作，但捷提醒大家回歸常識和理智。
什麼是但捷口中的常識和理智？
在疫情之下，這個問題的解實際上就是實體書店所在文化商業領域的反脆弱思考。
毫無疑問，疫情給實體書店上了深刻的一課，傳統零售模式受到不可抗力所帶來的脆弱打擊，這已成行業共性。要找到抗打擊的反脆弱力，但捷帶領言幾又做對一些事情，為行業試水新零售成功撕開一個口子。
1月中下旬，看新聞說鍾南山院士去了武漢，但捷認為這是一個重大信號。幾天後，在武漢封城前夕，言幾又7個高管迅速成立「防疫應對小組」，第一件事情就是買口罩。
1 000多隻口罩在四川境內緊急調度到位，隨即發往全國14個城市的60多家門店，供店員上班佩戴。事實上，再過2天，全國很多地方已經買不到口罩了。
「但一半的店還是關了。」疫情在不同城市間蔓延，「防疫應對小組」經過再三權衡考慮，臨時關閉國內30多家店。接下來，如何做好剩餘門店的經營工作就成了關鍵。7個人在無數次碰撞會後，圍繞言幾又的戰略定位和模式，結合疫情期間到家服務需求井噴的情況，想到了「外賣送書」。
言幾又緊急對產品結構進行調整，專門針對外賣到家服務調整商品品類。由於客人不在實體門店，「空間」概念缺乏，7人「防疫應對小組」成員決定，參考生鮮到家倉儲配送模式，以「書單推薦」的方式經營疫期的外賣業務。
也就是說，全國62家門店成為「前置倉」，定期推出的「書單」就是滿場揀貨的重點菜單，言幾又利用前期積累的會員基礎和新媒體渠道，依靠薦書來指導消費者下單購買。
但捷親自參與「書單」梳理和羅列，他重點推薦「親子」「小說」和「衛生防疫」主題圖書。2月13日，言幾又宣布聯合「餓了麼」上線外賣送書—上千種圖書，半小時送達。言幾又全國60多家門店的精選圖書，將通過餓了麼配送渠道，以9折優惠，在半徑3公裡範圍內實現即時送達。
被迫宅在家，大部分人終於有時間閱讀充電。對言幾又推出的「書店新零售」來說，這具備消費基礎。同時，它滿足了「到家」服務一個即時需求，和書籍電商平臺比起來具備極大的履單效率優勢；此外，它還遵循了零售的本質—人貨場，「場」基於言幾又的品牌基礎以及來自書單和新媒體運營對「場景」的烘託效果。
特殊時期，當人的基本生活得到滿足後，「外賣送書」的上線無異於一場精神上的投喂，引發媒體廣泛關注。媒體引爆了言幾又外賣送書在客戶端的影響力，幫助這項業務迅速跑起來。
設計驅動：發動創新戰的能力
雖然言幾又一直說自己不是一家書店，但在其發展的第一階段，它始終會被當成一家線下書店。關於它究竟想做成什麼，最終會長成什麼樣子，在和但捷的聊天過程中，他並沒有急於給出一個具體答案。
在但捷擠時間吃午飯的空隙，我們參觀了這個特殊的辦公場地。與其說這是總部辦公大樓，不如說是言幾又在大本營開出的一家標準示範門店——各種精選出來陳列的書，文化創意產品，咖啡，設計別致的空間……
剛走近咖啡烘焙培訓室的走廊，一股撲鼻的香味襲來。全國62家言幾又門店裡，都藏著一間別致的咖啡館，它們是文化休閒空間的重要支撐。而所有門店的咖啡師，不管來自哪個城市，上崗前都得先到咖啡烘焙教室接受培訓，並從這個房間畢業。
助理很快從咖啡教室端出兩杯拿鐵，是全國62家門店的同款。但捷是「咖啡控」，他自己也端起杯子喝。在做言幾又之前，他創辦的「今日閱讀」社區書店，從2000年開始連鎖擴張，前後也開出幾十家門店。
某種意義上說，2015年全面轉型創建的「言幾又」是「今日閱讀」的2.0版本，卻又不儘是。
單從做書店這門生意來看，供應鏈、帳期、商業租金、經營利潤等，是圍繞整個商業周期要解決的主要問題。但言幾又是在2008年實體書店倒閉潮後脫胎的品牌，但捷說，「言幾又自出生之日就沒享受到任何紅利，」它誕生在傳統書店黃金時代的末期，因此它不局限在「賣書」這件事上，這是很早就決定好的。
言幾又開店之初，瞄準的是賣書，又不是賣書。「線下書店」是但捷言幾又商業帝國的肇始，卻遠不是終點。和同一個競爭維度上的其他連鎖品牌一樣，言幾又也在穩步開店搞擴張。從數據來看，言幾又從開出北京中關村首店，到全國四個大區的62家門店，僅用了5年時間。
但同時，它又和自己的前半身「今日閱讀」不同，它要走的不是長尾擴張的路。言幾又以「賣書」來切入，成功地創造了一個新模式—在此基礎上通過「設計」驅動，形成一個獨立、有態度的閱讀和文化體驗空間。
在零售層面，過去和現在的很多實體書店仍在強調「賣書」業務的人貨場，其中人、貨是關鍵，「場」處於弱勢地位。言幾又想換一種方式表達「書店」，建立自己的競爭壁壘，它選擇重點強調「場」景。
這也是言幾又真正的護城河。
「言幾又每家店到現在仍然保留單獨設計的原則。」但捷做書店，選了一根最難啃的骨頭。從國內實體書店商業發展進程看，物業租金和裝修成本是大頭，書店佔地面積大，要考慮坪效和利潤等等指標；在設計和裝修上花大價錢，看上去實在不是一件聰明人幹的事。
但捷堅定地認為，去書店挑書買書只是入口，享受閱讀和體驗文化生活，才是終極需求。既然選擇關掉「今日閱讀」社區書店，那麼他想在言幾又身上做一次升級版的試驗。
「技術驅動」這個從網際網路公司大躍進衍生出來的詞如今被廣泛提及，在商業創新上求索多年的但捷，也在積極尋找文化商業的這股驅動力。
文化應該成為基礎設施一樣的存在。在關停所有社區店並正式大規模進軍購物中心後，言幾又從書店向文化空間蛻變的升級和嘗試中，但捷不斷提醒自己「想像力大一些、再大一些」。
線下如果想和線上競爭，獨特的場景是關鍵。「設計」成了言幾又拔劍四顧的重要兵器。
「首先要讓消費者能夠逛起來。」為了保持消費者的新鮮感，言幾又立足「設計」，決定做一個取締弱連接、實現用戶強關聯的文化生活服務商。
實際上，從2010年開始，「今日閱讀」在悄然關閉社區店的同時，陸續在購物中心裡開出「設計師」店。在但捷的商業構想中，它應該是一個更中性的形象，為了不讓大家單純聯想到「書店」—「今日閱讀」這個名稱與出版和閱讀的關聯性太強，但捷決定把名字一起換掉。
「言幾又」因此誕生。很多人到現在還沒弄清楚這幾個字，但捷坐在記者對面笑著進行「官方科普」：其實這個名字是把「設計」的「設」拆開而得來。
從這個名字開始，但捷就為他這場文化試驗描繪了一張大致的商業藍圖，其核心競爭力就是「設計」。2014年，以言幾又命名的首家門店在北京中關村創業大街開業，好奇的人們走進店裡，心中都帶著一個疑問——這家店到底賣啥？
敢想敢玩的但捷大膽啟用「設計」，並用一個「不明覺厲」的詞來為品牌命名，以至於到今天為止，仍有不少人在「言幾又」和「言又幾」中間喊錯。基於此，但捷說他們乾脆把兩個商標都註冊了。
「言幾又就從來沒有以一家書店的標準來看待自己，它更像是一個生活方式的展示平臺。」但捷似乎一點也不急，如今62家店開出來後，越來越多人的疑問會漸漸被打消，他相信。
而這只是但捷創新試驗的開局。
「會員制」的春天
言幾又砍向傳統書店模式的第一板斧，是打破經營的疆界。而「會員制」是它在起盤時，就想得和對手們不同的最大所在。
它對標的不是哪一家書店，也不是哪個咖啡品牌、美術館或者博物館，成為「文化生活服務商」才是它真正的目標。但也正因為它的品牌定位不一樣，要在茫茫人海中找到並打動這部分「核心人群」就比其他人更難。
但捷曾經在接受媒體採訪時被稱作書店「老兵」，一是因為他耳濡目染，父親以前就開過書店；二來在國內商業性品牌連鎖書店起步之初，但捷就進入行業，是早期的書店人。
從產品和服務兩方面，但捷的理解和想法都跟很多同行不一樣，他從最開始就堅定要做「會員制」。而這意味著，他要在文化商業消費者的「總盤子」裡去做艱難的取捨。
經過戰略定調和設計，言幾又瞄準的是「20-40歲的城市白領的精英階層」，把他們作為核心用戶群來進行重點培養和服務。「這部分人的『畫像』是有孩子的媽媽、白領和知識分子。」但捷在為《商界》記者描繪他的服務對象時，像聊起身邊一個關係很好的朋友。
「會員」和「會員制」根本是兩個概念。放眼零售行業，「會員」消費制大行其道。但仔細分析會發現，被用濫的「會員」大多成了拉新和促銷的粗暴手段。但捷想做的「會員制」，一定是落在價值、服務和具體每個人身上的。
這註定在每一次做決定時，但捷和言幾又都將經歷比想像中更艱難的時刻。
言幾又選擇開店的商場，一般來說都是區域性的地標商圈，所以本身的客群流量有一定的保證。但「購物中心裡的一站式文化生活圈」，聽起來比較「虛」—至少在當時看來，它本身的消費基數不大，需要一個漫長的培育過程。
而實際上，這部分人群比想像中還要更「低調」、更難「捕捉」，品牌影響力塑造又是個長期過程。但捷覺得，他不管花多少精力、有多大的決心，真正要做「減法」時，何其困難。
會員制之所以難，與國內消費環境有關係。以超市行業為例，經過不斷檢驗，中等收入人群相對穩定的區域才能養活「會員制」。
在主動走進書店的人中去打撈文化消費圈層的「中等收入群體」，決定著言幾又會員制能否跑通的未來。
顯然，在很多同行眼裡是這是行不通的。其原因有三：1。網際網路電商發達，買書多半不去線下，線上掠走了相當一部分潛在流量；2.20-40歲城市白領雖然屬於文化消費的生力軍，但購物中心的誘惑太多，能「逛」到言幾又門店前需要經歷一次「轉化」；3。以買書切入，文化生活消費需求需要長時間的培育。
所以，當商業連鎖書店、獨立書店借購物中心免租、減租實現狂飆的「黃金時代」，言幾又卻一頭扎進「文化設計師」的小世界，周圍和內部的爭議四起。
沒想到，這恰好在一定程度上為它避開同質化競爭拓開另一條賽道。
但捷為言幾又挑選了一條更難走的路。言幾又堅持獨立設計每一家店，這意味著每開一家店都必須開支一筆不菲的設計費、材料採購費和裝修費。比起規模化複製擴張的競爭對手，但捷想的是拿錢換「新鮮的體驗」。
今天，不管顧客走進言幾又在哪個城市的門店，都有第一次進店的新鮮感，都能逛起來。持續不斷的新體驗和有價值的服務，幫助言幾又日益成為「文化休閒目的地」。持續推進的會員制生態的影子也在一家又一家店的開業過程中變得清晰。
截至2019年底，言幾又已積累160多萬會員，其中每個月都會產生消費的活躍會員達40-50萬。「今年力爭衝到200萬以上。」但捷非常肯定會員制的戰略驅動，對此野心拳拳。
疫情期間，言幾又「送外賣」的商業靈感，正是源於服務這160萬會員的初心—也在陰錯陽差中為服務的數位化轉型提前進行了一次兵棋推演。
「這160多萬會員，每一個都是具體的數據信息，它們都是打磨言幾又服務模型的基礎。」但捷認為，「在半小時內收到想看的書和咖啡」只是基礎，最終將指向一種更有價值的服務，它將自動演算出某個會員近期的文化消費需求——數據會比當事本人還先知曉他想看什麼書、參加什麼活動、逛一個什麼主題展……在此之後，引導當事人釋放需求，在言幾又系統生態內形成消費閉環。
新型選品法則
儘管側重一種獨特的設計感，但言幾又從未否認過自己賣書的核心業務。在但捷設計的商業模式之上，言幾又不想做成100%的書店，但書籍依然是最重要的連結。
2010年，在言幾又的大本營成都，第一家嚴格意義上的shoppingmall—凱丹廣場正式開業，言幾又的前身「今日閱讀」在第一時間進駐了這家廣場。
但捷悄悄把預留給書架的面積縮減到30%，餘下的面積用來擺放創意生活產品和與咖啡有關的東西。這是成都首家引入咖啡和文創的書店，而它僅用了不到兩年的時間就收回了成本，這讓但捷堅定了自己的想法。
彼時，連鎖書店的擴張之勢迅猛，獨立書店也放開手腳搶佔市場，一些「網紅」書店趁勢捲入進來。從某種意義上講，光靠賣書不賺錢已經不是秘密，「不務正業」的書店越來越多，但和賣咖啡、賣打卡觀景臺等操作根本的不同在於，但捷的棋盤始終圍繞文化消費在走。
只是，但捷賣書也經過了一場精心「設計」。
首先是圖書陳列。但捷隨口舉了一個例子，言幾又在在日本旅行的圖書旁邊，會擺放日本設計師的其他作品或相關的文創衍生商品。
「很難說想去日本旅行的人不會對當地設計師的東西感興趣。」但捷認為，這其實是一個簡單的「推薦」邏輯，但它在傳統零售業是一個經久不衰的通行法則。
第二，圍繞會員制指向的核心服務，註定一些「大路貨」難以入場。不做暢銷書、不做大眾閱讀服務，就是前文所述的取捨之難。單從賣書維度，言幾又始終認為這是拉開和同業競爭差距的選品態度；從言幾又打造文化品牌來看，這是理念驅動下的基礎設施一般的要求。
但捷不贊同在言幾又動不動就斥資上千萬元設計而來的空間裡，按照圖書館的選品和陳列來賣書。「雖然說按傳統的陳列方式來擺放，顧客想買什麼書能快速找到，但我們這裡行不通。」
傳統百貨業粗暴的消費行為幹預，扼殺了購物的想像空間，「文化空間該是自由的，」但捷堅定地認為，傳統那一套和言幾又主張的理念不一致。
把男裝、女裝、童裝分開陳列，為一家三口逛商場的親子家庭製造了天然的障礙，也在無意間降低了到手的轉化率。為什麼不能把三種商品陳列在觸手可及的地方，提供「一站式」服務呢？
這對但捷的觸動極大。「設計師」存在的意義就在於，不再死盯住產品屬性，而是多考慮空間提醒和潛移默化的滲透。在賣書這件事上，言幾又希望在提供自由空間之上，再充當一個「領讀者」的角色—精選圖書，引導讀者去發掘更適合自己的優質讀物。
「這對我們來說是極大挑戰，但這也是未來的趨勢。」但捷覺得，言幾又在給自己施加壓力和難度，它開啟了新型的選品標準，這要求經營者須具備高於消費者的知識結構與組織能力。
理工科「文藝男」和他身處的時代
訪談企業家是一件有趣的事。在他和他講述的企業故事之間，一定是有一些個人的東西在產生關聯。人格的、品性的、與生俱來的，寫在基因裡的東西。
經歷了兩個「商業周期」的但捷，在文化商業這個行當，仿佛活了兩次、經歷了兩個時代變遷。
因此，當他坐在記者面前，他性格裡投射出來的那種強連接，在時代交替布下的這張背景網前顯得愈發強烈。
跟行業發展最快的品牌連鎖書店相比，言幾又62家門店的速度不算快。但若按經營面積來測算，它又是國內連鎖經營的書店業態中，數一數二的存在。
如果你從文化商人的角度解讀但捷，一定會為他的魄力和勇氣點讚。一家以設計為核心驅動的文化商業體和品牌，肯堅持花真金白銀去落實每一處細節，並慢慢展開一張文化生活的未來圖景，但捷需要大量的錢，更需要沉住氣。
做地產生意的人都知道，一個新樓盤，開發商花在設計上的成本是重要開支，設計燒腦更燒錢。所以在規模化擴張的商業路徑上，規模化複製一般都是規定動作，因為設計可以「一勞永逸」。
但捷選擇做言幾又，偏偏挑了最難的一條路來走—不僅單獨設計每家店，還要把門店所在城市的特色元素設計進來。
一下午的聊天中，但捷提得最多的是西安邁科店—他自己最喜歡的門店。
這個店佔地4 500平方米，由日本著名設計師池貝知子操刀。
在設計手稿上，這家店是mini版的西安大明宮，從設計到策劃用了整整1年，門店裝修又花了1年，這家店在開業前就投入了7000-8 000萬元。
大手筆的設計和運營，令言幾又60多家門店都成為樣板，每一座都是當地的文化地標。
一個人在成長過程中耳濡目染，時代氣息已溶入他的血液，是很難磨滅的。很難講清楚面前這位書卷氣濃厚的人，何以造就了他，何以驅使他做了這一切和文化相關的事。
但最令人意外的是，這位大學專業是汽車工程的理工男，變成了今天的「文藝青年」。但捷面向公眾很少談他自己，一向輕描淡寫、一筆帶過。
不過，他實際上通過不斷開店，已進行過無數次自我的表達與喊話。回到疫情話題，當行業遭遇不能開門的經營困境時，言幾又卻「自然而然」地實現數位化轉型——發明「外賣送書」，無縫連接160萬會員用戶。
但捷為言幾又精心設計和預演的無數次深蹲，終於迎來一次奮力起跳。可以說，這是一場精心設計了數年的現代商戰，只是它的突然爆發解答了很久以前無數人心中的無數個問號，也填平了很多人認知上的缺陷。只是，在它背後隱藏得更深的卻是中國文化商業發展的一套新邏輯。
採訪結束、正要起身，「書店開通外賣業務」滯後而巧合地登上微博熱搜，討論主要圍繞國內某家網紅書店近期的一些舉動展開。作為「外賣送書」的發明者言幾又來說，被像素級模仿其「形」不難，其他人要模仿和拿走促成它「神態」的每一個顯微動作，才難。
但捷在每一個走進和即將走進言幾又的人心中，設置了一顆文藝復興的按鈕，而他隨時準備著將它摁下。
（文章來源：商界）