上周末，當奇績創壇臨時通知5位非創業營的創業者來參加Group Office Hour時，這些科技圈年輕的CEO並不知道，他們仰慕的陸奇博士真的會花2個多小時，面對面、手把手地教他們怎樣用一句話講清楚公司的核心價值、怎樣制定3個月增長計劃、怎樣改變世界……
與其他創業加速器重視嘉賓講座和培訓課程不同，奇績創壇把Office Hour作為創業營的最主要形式，因為陸奇認為，早期創業就像讀博，光靠上課遠遠不夠，更需要導師一對一指導。而指導的內容，重點圍繞兩件事：活著、快速迭代。
對初創公司來說，早期不可能有收入養活自己，「活著」的核心途徑是融資。而「快速迭代」的目的，是找到產品市場匹配（product market fit），因為技術驅動的早期創業「非確定性」非常高，唯一能提高成功概率的是快速迭代。
去年秋季，YC中國從1700多份申請中選出22家公司進入第一期創業營。同年11月，YC中國宣布獨立運營，由奇績創壇接棒，其第二期創業營在今年5月啟動，入選項目數量尚未對外公布。但陸奇告訴36氪，第二期的申請數量比第一期增加了超過20%，申請團隊的質量「整體與上一屆相當，但在某些子領域，質量還更好」。
申請項目的「數量」和「質量」，對陸奇至關重要，因為第一期創業營是用YC中國的品牌來招生，但第二期是用奇績創壇的名義。
脫離YC品牌之後的奇績創壇，和它加速輔導的每一個初創公司一樣，要用獲客能力、客戶滿意度來衡量自己的價值、驗證自己的產品是否匹配市場需求。
而奇績創壇精悍的內部組織架構，也與它要投資的初創公司極其相像：總共只有6名正式員工和數名兼職人員。每一個正式員工在技術、產品、銷售、運營、財務、法律幾個方面各有所長。
參加這次Goup Office Hour的5家公司主要做的是：1. 用TTS（Text To Speech）技術製作有聲讀物音頻內容；2. 通過同聲傳譯技術建立跨語言交友社區；3. 為建築師提供施工圖的搜尋引擎和SaaS平臺；4. 為私營中小型牙科診所提供輔助診療設備和服務；5. 給瓜果生鮮上下遊產業提供國產化分選設備和數位化服務。
這次Office Hour分為4個環節，前2個環節是讓創業者分別用一分鐘、一句話向投資人介紹自己的公司做什麼、提供什麼價值，並讓創業者互相點評；第3個環節是讓創業者在2分鐘內講清楚公司3個月後要達成的目標，核心是找到產品市場匹配（PMF），要說明「我找到了一個好市場（需求是真的）」、「我開始在滿足這個市場」、「我在高速增長」；第4個環節是活動總結。每個環節結束，陸奇（奇績創壇CEO）、欒運明（奇績創壇COO）和曹勖文（奇績創業營合伙人）會對創業者的回答進行點評。
針對第一家音頻製作公司的發言，陸奇的建議是，一定要想清楚這家企業到底是一家社區公司，一家內容工具公司，還是一家新媒體公司？服務對象是出版商還是用戶？因為不同的公司定位，投資邏輯和價值不一樣。
其次，在音頻製作層面，要突出公司有哪些差異性，要闡釋如何打破大公司的壟斷。如果不是真正的AI企業，就不要講AI，不是加分項。
此外，衡量PMF時，B端客戶數和C端訂閱數可以作為底層指標，但要增加客戶滿意度和復購率。如果他們不滿意，說明還沒有找到PMF。另外，真正的PMF是能賺到錢，所以要描述B端的銷售模式是否跑通、如何獲客、收益模式是什麼，以及C端如何獲客、怎麼轉化和訂閱、單價是多少、是不是都跑得通。同時，在技術上也要有量化和非量化目標，證明團隊可以自我掌控產品的命運並支撐產品開發，打消投資人顧慮。
針對第二家跨語言交友社區公司的發言，陸奇表示，投資人會考慮風口，為什麼現在是投資你的時間點，所以，要以風口為主要切入點來講自己公司是做什麼的。比如，這個項目對應的風口是，中國正在成為全球主流經濟體，會有越來越多母語不是中文的人來參與中國經濟的發展，會成為這個跨語言社區的目標用戶。
其次，早期的社區產品，要聚焦增長模式、獲客渠道、活躍度和留存，未必要考慮變現方式，因為到了後期，自然會有廣告等變現機會。社區產品，一般是生下來看終生。早期的留存，基本上就是未來的留存，很難改。所以一定要關注留存，包括次日和次月留存。好的留存，才能說明找到了產品市場匹配。
同時，AI領域的創業者，經常遇到某些技術嚴重依賴第三方，比如實時的自然語言翻譯，全世界只有谷歌和微軟等大公司能做。依賴第三方沒問題，但要儘可能保持自己的智慧財產權，或者把第三方的技術長期授權使用，讓業務在長期發展過程中不會被釜底抽薪。同時，保證兩家以上的供應商，不要只綁定一家，防止以後公司業務做大了，供應商斷供。
此外，AI目前有脆弱性、魯棒性不夠，所以要合理管理用戶的預期，如果一開始給用戶很高的預期，但體驗不好，很可能影響留存。
針對第三家施工圖搜尋引擎和SaaS公司的發言，陸奇認為，對SaaS來說，最關鍵的往往不是產品問題，而是銷售問題。要思考你採用bottom up還是top down的銷售模式？到底誰買單？怎麼觸達這群人？
其次，創始人剛剛描述了公司長期的發展願景，但目前的產品只提供了一部分功能，這會讓投資人有很大的失望落差。所以，要把宏大願景和產品現實有機結合。
描述公司時，可以用類比的技巧，比如用谷歌作類比——「建築師的谷歌」，但必須具體地描述公司的價值，比如公司產品能節省用戶多少時長的工作量、省下多少錢。
此外，如果做的是建築等小眾細分領域的創業，最好在一句話描述裡把想像空間表達出來，因為投資者可能不熟悉這個領域，可能會覺得細分市場太小。
針對第四家口腔數位化解決方案公司的發言，陸奇表示，這家公司的產品形式是設備加軟體，以後會有服務，其實是有階段性目標的，但如果把這麼多內容混在一起總結成「解決方案」，聽上去就有點問題。所以，要多考慮公司到底是做什麼的，把階段性價值想清楚。
同時，要考慮和其他公司的競爭優勢和差異性是什麼。這家公司的牙科診療設備是「國產替代進口」，從價值角度講，這是中國規模最大的一個風口。如果有具體的業務數字，也要儘可能加進來。
此外，衡量PMF有幾個維度。第一，硬體設備的每天使用次數、客戶復購率，證明設備被用戶採納、帶來價值了；第二，光拿到數據是不夠的，還要強調數據模型已經開發好，服務產品已經有POC，要強調數據產生的價值，比如可以滿足輔助診斷的服務需求；第三，要有明確的銷售模式，建議加一個增長指標，可以是收入增長或設備使用增長。
針對第五家瓜果生鮮分選公司的發言，陸奇表示，創始人說去年有多少萬的營收和多少萬的利潤，這樣的數據很容易讓人記住，是亮點，其他團隊可以借鑑這種方法。
此外，這家公司可以對產業上下遊都帶來價值，但要把階段性的價值講清楚。公司的第一個指標是年底有一條國產設備的蘋果分選產線可以落地，第二指標是果品分選效率提高多少、設備價格降低多少、分選準確度提高多少、人員成本降低多少，第三指標是下遊開始買單，如果下遊前10名的公司有3個都開始採購你們的產品，那就站住腳了，但可能的挑戰是，投資人會擔心公司對第三方技術的依賴程度，所以要保證能得到第三方技術的長期授權。
在此次交流中，奇績創壇COO欒運明也分享了自己的建議：描述公司的時候，要提前預判投資人會顧慮的問題，並用證據來打消對方的顧慮，否則投資人會認為創始團隊沒有對自己的項目考慮周全。同時，對公司的描述要具體化，不要只談概念。你做的是SaaS、果品檢測設備、醫療設備，就說出來，不要擔心投資人覺得這個東西不厲害。
在Office Hour的尾聲，陸奇對5位創業者強調：要永遠行動導向，永遠快速解決問題，永遠高速迭代。
「我們希望每一個創業團隊都必須要有整齊的心跳率，建議兩周做一個迭代。兩周有足夠的時間給你設目標、讓你去執行和檢驗。任何一個重要的問題，永遠不要超過一個禮拜去開始解決。再大的戰略問題，永遠可以把它拆解成子問題。」
參加這次Office Hour的5位創業者此前互不熟識。陸奇在這兩個多小時的交流裡，多次鼓勵大家課後可以互加微信、給予反饋、對接資源。在他看來，創業是非常孤獨的事業，而奇績創壇可以建立一個活躍的創業者社區、長期陪伴每一個創業者。
奇績創壇官網上有一則發布於2017年的文章《YC的創辦原則》，裡面提到，YC的一個重要理念是「批量製造公司」，「YC的價值等於我們幫助的創業企業數量乘以我們提供的幫助質量」。
毫無疑問，奇績創壇也秉持這個理念而來。如果今後每期創業營能投資和加速輔導400個左右的項目（正如今天的美國YC），奇績創壇一年就要投資近千個項目。這對一家基金來說，已經是不小的規模。而迅速累積的創業營校友可以憑藉奇績創壇這個紐帶，成為彼此的客戶、合作夥伴、同事和朋友。這種資源對接產生的化學反應，也將在未來反哺奇績創壇本身。
去年11月，奇績創壇開始獨立運營時，陸奇曾說，他們要把YC美國過去15年行之有效的方法和模式「全面本地化」，要做「中國早期創業生態裡面的新物種」。
半年之後，關於「奇績創壇要做什麼、要提供什麼價值」，逐漸在大眾面前清晰起來。
YC中國的首屆畢業生之一「CrediGO」是一家移動端電子帳單管理工具公司。其創始人曾對「36氪出海」提到，他們一開始就挑中了YC中國，而不是YC，因為他們看重YC中國獨有的「本地」基因：熟悉51信用卡和支付寶運作的中國投資者更容易理解 CrediGO 的商業模式；陸奇對海內外市場都很了解，又是做技術出身，與技術驅動、切入巴西市場的 CrediGO 十分契合；相比投資15萬美元就要佔股7%的 YC美國，YC 中國投資20萬美元佔股5%的條款也更為「大方」。
針對奇績創壇的「本地化」策略、疫情對今年投資的影響等問題，陸奇在36氪的獨家專訪中做了進一步解釋。以下是專訪的主要內容：
陸奇（圖源：奇績創壇）
36氪：剛才的office hour裡，你多次給創業者強調「風口」。你平常看項目，對風口和新概念有多大的熱衷程度？或者你有更重要的衡量標準？
陸奇：好問題。奇績創壇從篩選項目到最後決策，本質上是以人為主、以創始團隊為主，因為我們的核心理念是，真正能看到未來非常好的創業機會的，永遠是最好的創業者，而不是投資者。
舉個簡單例子，馬雲在種子期來找你融錢，你會不會投？谷歌來找你融錢，你會說「已經有五個搜尋引擎了，一分錢也不賺」，你也不會投。貝索斯來找你融資，你也不會投，因為網際網路本身沒有商業模式，他還要賣書，還要造個倉庫。
但是，如果你換個思路：這個人是不是一流的？他對未來是不是有獨特的想法？他是不是有很大的能力和很強的驅動力？最終創造世界的是這群人。所以，我們主要觀察和判斷的還是人。
但是，我們也會關注賽道和風口。之所以強調風口，本質上是我們把YC模式本地化的一個環節。在YC美國，其實是不講 Why Now 的，大家一上臺就講 What、Why、Why Us、How、Traction。但在中國的投資生態裡，投資者和FA都清一色說 Why Now 特別重要，那我們也把它放在裡面。當然，從我們的判斷角度來講，風口確實也起了一定的作用，但是，我們主要觀察的還是創始人團隊。
36氪：從2019年秋季營到2020年春季營，你們是否調整了投資方向、運營模式、錄取數量？為什麼做出這些調整？
陸奇：由於疫情，中國整個投資圈做了一些系統化調整，比如，第一，他們會更關注已經投的企業，幫助他們更好應對目前的挑戰；第二，短期可能會避免投一些受疫情直接影響的賽道；第三，在非確定性更大的賽道，有些投資機構把速度放慢，有些把門檻提高，對估值進行了調整等等。
奇績創壇是在整個創投生態的早期環節，我們根據整個生態和我們的定位做了一些調整，比如，我們的運營活動、面試都搬到線上進行。我們必須適應中國整體生態，這是我們盡責的一部分，同時，保持和放大我們的核心價值。
36氪：去年很多國內基金投資的To B項目超過了To C。一些一線機構認為，未來10年的中國紅利在企業服務。你怎麼看？奇績創壇看好什麼樣的To B項目？
陸奇：我們原則還是以創始人團隊為主，以賽道為輔。如果從賽道的角度來看，根據我們對未來技術驅動創新的判斷，To B是很自然的。
簡單講一下，數位化驅動的領域，目前主要是雲和移動，加上人工智慧的早期。雲計算和移動端，本質上是讓企業更深層次地數位化。如果沒有雲的計算、部署和開發，阻力會相當大。如果沒有移動端，數位化也只能是坐在辦公室裡，拿著滑鼠和鍵盤。所以，移動網際網路和雲計算，自然帶動了企業數位化的下沉。
另外，我們處於人工智慧的早期，企業的自動化、智能化和數位化因此獲得更多機會，到一定階段以後，自然會形成融合。所以，從技術驅動來講，目前的技術進展狀態更容易讓企業端受益，在To B端會更明顯地產生價值和機會。
36氪：你剛才提到的自動化、智能化和數位化，在這次疫情期間，有明顯的增長態勢，包括視頻會議、在線教育、在線招聘、機器替人等。這些風口裡的新事物，哪些會成為未來的新常態，哪些會轉瞬即逝？
陸奇：縱觀人類歷史，改變社會的重大因素是「黑天鵝事件」，它是小概率、高影響。黑天鵝事件起到的作用是「讓新的習慣在短時間形成」。原來需要很長時間才能接受的概念，一下子就被大家接受了。
「養成習慣」，對創業和整體創新來講，永遠是一個非常大的挑戰。它包含兩個子部分：第一是改變舊習慣，同時替代一個新習慣。這個相當難。我們一般都不會建議創業公司去做，只有大公司，有大規模的資源，才可以做；第二，本來沒有舊習慣，但因為疫情，而快速養成了一個新習慣，這對創業公司來講是一個非常好的機會。
疫情是百年未遇的，疫情會定義一個新的世界。這世界長得怎麼樣？本質上取決於今天年輕的一代，特別是年輕的創業者，他們決定做什麼？
今天我們還沒找到疫苗，還處在疫情期間，有前方和後方戰場。你剛才提到的都屬於後方。在打仗期間，醫院、學校課程和零售都必須照常進行，不然人沒法生活。遠程工作、在線教育、即時配送等等，都是後方，都會獲得加速的機會。
而前方戰場，你剛才沒提到，它主要包括三個方面，第一是高通量、即時的測試能力；第二是藥物開發能力，包括抗體藥物和抗病毒藥物；第三是疫苗開發能力。現在大的經濟體，不可能沒有國防，只不過現在這個敵人是看不見的。我們會很關注這方面的新機會，都是跟生命科學有關的，創新機會非常多。中國有很非常好的創業者群體，我們也非常希望在以後的創業營裡，有更多創業者找到類似這樣的機會，來創造可以持續的價值。
36氪：疫情期間，很多自動駕駛公司都說自己的業務獲得了刺激和增長。你曾經在百度負責過自動駕駛項目，在奇績創壇會看自動駕駛領域的項目嗎？在大公司雲集、頭部創業公司湧現的當下，自動駕駛還有哪些創業機會？
陸奇：首先，我們肯定看。每一期創業營都有非常多的自動駕駛相關創業公司來申請；第二，我們長期非常看好這個賽道，這是人工智慧技術在未來創造商業價值非常大的賽道之一；第三，人工智慧技術可以用不同的商業化形態來落地。疫情期間，早期可以落地的基本上是受限和低速場景。如果是在沒有受限的情況下落地，那它是個「使命關鍵」的場景。真正商業化的落地不是一個技術問題，也不是單純的產品問題，而是基礎設施建設、法律和其他社會基礎、總體環境的改變，因為它是「使命關鍵」的。我們認為這是一定會發生的，但是需要時間。
在此期間，有些適合大企業來做，有些適合國家來投資，他們都有不同的考量。對創業公司來說，你在創業生態裡，必須要考慮資本回報結構。機會永遠有，我們也會一直看，這是未來非常有價值的大賽道。
「YC 中國」謝幕，陸奇回應獨立始末 | 36氪專訪
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