如果說這世界上有一家公司懂「軟體開發」，那非Pivotal Labs莫屬。Pivotal公司的Edward Hieatt和他的同事都是從事敏捷開發培訓，指導結對編程工作，在跟客戶合作中，他們發現有大量的創業公司在成長壯大的過程中，都會經歷不同程度的企業開發文化上的變質侵蝕。
跟Pivotal公司合作過的超過100家公司中，大部分都會重新找到他們，說他們需要更多軟體開發上的支持，幫助他們更快的開發出產品、更好的管理公司的成長，但Edward Hieatt的發現卻是，他們的真正問題隱藏在更嚴重的軟體開發文化問題中。尤其是那些由風險投資支持的創業公司的早期階段，發展的壓力影響企業文化的存在，進而嚴重影響正常的軟體開發活動。
至於解決方案，正如Edward Hieatt在First Round Capital CTO峰會上說的，非常清楚：培養一個完全擁抱結對編程的企業文化。
通常，當程式設計師在談到結對編程的好處時，他們典型的觀點結對編程能使他們寫代碼更快或更好，而Edward Hieatt卻認為，這只是這種重要開發方法的關鍵作用之一。事實上，結對編程活動牽涉到一系列人的各個方面的因素，它改變了人們傳統的團隊形式和團隊合作的理解。例如，跟結對編程不同，當今的文化中，當一個團隊還在初級階段，程式設計師通常會各自為政，自己安排時間，自己解決任務，不能形成一個團隊。還有，一些技術首領擔心結對編程會影響團隊的開發速度，影響開發人員的工作產出，至少會影響那些喜歡獨自坐在一邊整天獨自編程的習慣。
什麼才是有活力的企業軟體開發文化問創業者或程式設計師，什麼才是有活力的企業軟體開發文化時，大部分他們的回答都指向開發環境、招聘過程、技術選擇，編程審查規範，團隊首領等。然而，在Edward Hieatt的眼裡，這些都不是軟體開發文化所關心的。
相反，軟體開發文化真正關注的是發生在開發團隊各個方面上的一系列的行為和交互，它影響到決策的如何產生，誰會參與決策，以及決策對業務經營承擔哪些責任。
這是企業文化的終極定義。
團隊合作在我們這個行業中沒有定義如果想讓一個公司培養出一個可持續的軟體開發文化，我們必須首先定義什麼是「團隊合作」。在Edward Hieatt的眼裡，儘管關於團隊合作的陳詞濫調到處都是，然而，在軟體行業裡，關於「團隊合作」的概念要比其它行業落後幾十年。現實情況是，在軟體企業裡，英雄崇拜思想仍然盛行，個人英雄行為仍然被鼓勵——你可以看到那些通宵加班的人，還有團隊中各人的貢獻不平衡。更嚴重的，這些科技企業通常不善團隊管理，隨意的強行拼湊團隊，導致他們在一起不能很好的進行開發。要想結對編程，首先要想清楚什麼是團隊合作。
為什麼要結對編程談論軟體開發，實際上是談論人，它實際是人的一種社交活動。因此，結對編程應該是團隊合作的核心思想，以此為基礎建立軟體開發文化，當團隊開始迅速壯大後，這種文化能給公司帶來無盡的益處。例如，在Pivotal公司，程式設計師所有時間都在結對編程，結對編程能帶來：
程式設計師之間分享程序裡的各種知識，能更嚴格的要求自己，能更好的相互交流，更好的協作，因為這是做一名結對隊友的責任。
能更好、更容易的培養新人，教、學相應更及時，在大公司裡還可以在各團隊間交叉。
結對編程在文化培養中起核心作用。
如何結對編程當向結對編程轉變時，團隊首領通常會擔心程式設計師們有很大的牴觸，但實際上大多時候，當方法正確時，人們通常是非常喜歡這種形式。一般的抵制情緒來自兩種擔心，一種是擔心和另外一個人的合作，另一種擔心是一天到晚要用嘴去說。但如果你能意識到這只是程式設計師之間的工作交流，他們通常會很快的接受這些。
如果你的公司準備實施結對編程，Edward Hieatt對實施方法上給出了下列技巧指導：
團隊必須在一起，在同一個地點工作
開發機器必須共有，不能屬於某個人
結對必須每日輪換(包括跨越團隊的組合)
公司要給各組合要有自主權
管理上要聽取意見，而不是發號施令
定期檢查和反饋，確保實施方法正確
對那些猶豫不定是否採用結對編程的團隊，先小範圍實驗，如果感覺不錯，再全隊實行。
結對的人前一天要溝通後，確保能都有時間。
結對編程的收穫Edward Hieatt發現，一個公司一旦形成結對編程文化，各種反饋信息都會顯示正面效應非常明顯。團隊程式設計師之間交流頻度的提高給出了有力的證明。結對編程不是一個輕鬆的決定，需要花時間去適應，但Edward Hieatt相信，這是值得的，這是形成真正的軟體開發文化關鍵的一步。