作者雪球ID: @東先生
2020年4月9日，我與往年一樣來到了平安股東大會現場。
股東會是2點開始，本以為現在市場不景氣，平安市值回撤較多，今年股東會較前兩年應該冷清不少，誰曾想1點半到了平安大學後，居然停車場滿是車，看來鐵粉還是不少。
隨後是正常的籤到，入場，期間還碰到首席人力資源執行官蔡總誤來正門籤到，被工作人員引到了管理層入口處，一個小插曲。
大會按照往常進展，批准董事會監事會和各種報告後，進入大家關心的提問環節。大會期間，管理層們一共回答了14個問題，主題包括：經營反思，管理層變化，轉型跟蹤，線上經營，董責險，國債下行，疫情影響，平安福2020，滙豐派息，投資委外，持償十年的暢想等等。
詳細問題及答案，我們先按下不表。有意思的是，這些看似出發點沒有規律的發問背後，是有跡可循的——透射著大家對平安不同層次的關注點，更能勾勒出平安的全貌。
公司在法律意義上被稱為法人。既然生而為人，當然也會表現出「自然人」的特點。公司經營的過程，說白了就是法人在適應外部環境，不斷思考，不斷演進，造就護城河的過程。在自然人的層面，這表現為怎麼思考，怎麼做，做什麼三個動作。在法人（公司）層面，則表現為經營思維，經營貫徹，經營業績——投資者對公司的關注點，逃不出這個框架。
由於資金屬性和投資風格等不同，投資者們可以劃分為深度，中度和輕度投資者。三類投資者關注的內容也會不同：深度投資者們往往關注三點，不僅期望看到公司經營業績如何，也關注公司如何將相關經營戰略貫徹落地，更執著於理解公司究竟是如何思考的，以此作為投資決策依據。中線投資者關注業績的同時，更看重公司的執行能力是否有變化。輕度投資者則以業績為投資決策的依據。
經營思維，經營貫徹和經營業績形成一個金字塔，越往上走，花的時間越多，但能捕捉到的跡象就越先行，對公司的把握就越強。反之，越往下走，花的時間越少，在公司陷入困難時捕捉先行跡象越慢半拍，但其好處也是頗大的——能有更多時間花在別的公司上，尋找市場上其他機會，或者花時間幹別的事，比如享受生活。
聰明的投資者，會在自己的能力，時間和對公司的把握度間取得平衡。這種平衡的結果，決定了投資者關注的重點，從而反應在股東會的提問上。因此，如果我們將14個問題按照上述框架整理後重新排列，會發現他們的分布是這樣的：
從問題的分布可以看到，關注最底下經營業績的投資者最多——這並不意味著提問這類問題的投資者都是輕度投資者（重度和中度投資者也關注經營業績）。實際上，股東大會提問管理層經營業績類的問題是效率最高的。畢竟提問經營思維和貫徹方面的問題，並以此期望捕捉公司在這兩方面的變化，需要大量的預設知識，擁有這點的投資者數量較少。
經營業績類問題
人保集團獨董陸健瑜先生曾把一家人身險公司比喻成三家公司的組合，這三家公司分別是銷售公司，營運公司和投資公司。若把這個概念帶入，經營業績的問題萬變不離其宗。
銷售問題
首當其衝的問題是有投資者問到轉型效果如何跟蹤，陸敏給的答覆直接——1）代理人收入增長，2）新業務價值的增長，3）這兩個指標的持續增長。這個答案是大多數投資者最想要的，投資者完全可以盯著這三個指標進行投資決策。至於為什麼是這三個指標，在此前的文章（從平安的陸創會再談壽險改革：網頁連結）我們也討論過，歸根結底是保險業已有旺盛的需求和豐富的供給，但卻因形態特點複雜而缺少足夠強大的連接者，我們的代理人從業時間太短，離中產太遠：
第二是平安福2020的設計是否突出客戶導向。姚波給的答覆大體意思是「平安產品特別是壽險產品我們整體產品是以價值為導向，開發一些高價值產品。平安福2020是在代理人收入、公司利益，客戶利益間取得的平衡」。說實話，平安福2020對比於2019並沒有太大亮點，就是取消了附加險減少了代理人對「主險+附加」的解釋。從答覆來看，也可以看出管理層還在對「客戶導向」的產品設計仍在思考。又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，相較隊伍改革，產品改革難太多。
投資問題
第一是大家關注的國債下行對平安投資端的影響。姚波給的答覆是——1）總體影響是緩慢而長尾的；2）對存量可投資產不影響；3）首先影響新單轉換的可投資產，看點在資產端是否可以找到對應資產；4）其次影響的是負債，看點在資產端下行能否傳遞到負債端；5）對於3和4的挑戰，公司因為經歷過好幾次利率周期故有信心。個人認為說法是站得住腳的。一是風險上，A股上市四家保險公司中，除了太保久期缺口在8年外，另外三家久期都在5-6年之間。若考慮有效久期，平安的久期實際缺口應該是小於4年的，風險可控；二是手段上，平安有藍籌股，30年+國債，另類投資和投資性物業四板斧足以應對。
其次是投資端是否考慮委外投資，謝永林的答覆是前幾年就把股票投資團隊取消了，目前採用了FOF和MOF的形式，實際上已經在借力資本市場優秀的力量了；最後是滙豐停止派息的影響，管理層認為投資滙豐的比例佔集團可投資產比例還是比較小的。
有關滙豐事件的個人看法：從屬性上講，個人認為取消分紅事件是小事，分紅不是滙豐不想分，是監管不讓；從會計準則講，滙豐在I9準則下，平安是計入權益不計入損益的，因此股價波動不影響啥，就是少了幾十億分紅，按3.5萬億可投資產算，就是總投資收益率影響0.1%+左右；但從對公司內在價值講，近年來滙豐是挺慘，2019年淨利潤同-50%，ROE應該也只有個位數，低息環境疊加經濟下行，導致資本回報率並不高。從質量來說，滙豐的充足率還是很高的，有20%+，這確實是一筆偏差的投資。問題不在於本次不分紅，而在於企業本身盈利能力一般，遠不如買RORWA非常優秀的建行和工行——當然平安也顯然意識到了這點，股東大會屢次提及下階段的投資會考慮港股高分紅大藍籌。
營運問題
首先是董責險問題，管理層給了量化的答覆：瑞幸咖啡董責險基礎層保單涉及多家保險公司，總保額為1000萬美元。平安產險承保了基礎層保單主承保份額的30%，並分保100萬美元、自留200萬美元（最大可能損失）。但若當事人涉及欺詐，保單有條款支持除外。
那麼管理層說的200萬美元約0.14億人民幣是什麼概念呢？2019年全年平安集團的營業支出是9838.39億人民幣，佔比十萬分之一，對於投資者的我們幾乎可以忽略。
再來是疫情影響，謝總坦言道「一定是有影響的」，但平安的機動性較強。比如以小微和普惠貸款為例，平安在2月份疫情還不嚴重時，就已經在市面上搶了不少催收資源，使得後續催收相對順利。相較之下，有些金融機構機動不足可能導致較大催收障礙。
經營貫徹類問題
在此前文章（打造閉環線上經營：網頁連結）我們曾討論過，保險公司的銷售戰略落地，逃不開觸客，育客，黏客和轉換四道工序組成的漏鬥。支撐漏鬥的是傳統模式的「10-5-3-1」的規律。採用傳統的方式（如下圖），代理人接觸10個人客戶，最後只有1個能轉換，因此只能加大陌生拜訪的數量，以量換質。
線上經營
來股東會前，個人最關心的就是經營貫徹中的轉型落地問題。會議期間屢次舉手沒獲得管理層點名，幸運的是有位老兄幫我問了這個問題。讓人滿意的是，陸敏在這個問題回答上還是很實在的——答案是「三個幫」
陸總提到的第一個幫，是幫代理人在線上做傳播，對應的是觸客、育客，黏客的環節。比如觸客，平安在全域和全網進行品牌和產品傳播。股東會上有股東提到平安福已經進入央視強國品牌。又比如育客，平安做了很多大咖直播，讓代理人可以把客戶帶體系利來，增進客戶的認識。此外還有開通了「星學院」，代理人可以線上做UGC，利用網際網路內容培育客戶；再比如黏客，平安有個團隊專門幫助做內容營銷，包括很多圖片，幫助代理人做傳播，起到讓客戶頻繁品牌和產品接觸的效果。
第二個幫，是幫代理人在線上獲客，對應的是轉換環節。陸總提到了各種科技手段賦能，並展示了統計數據2月、3月獲客2400多萬，其中新客1300多萬——按2019年報顯示，若以客戶口徑計，平安2019全年才新增2000名客戶；按用戶口計，2019全年新增3000名。料想陸總提及的口徑應該是客戶層面，也意味著2-3月兩個月已經完成了去年全年新增客戶數的65%，效果喜人，待進一步觀察這些客戶的平均價值。
第三個幫，是指幫助代理人增員。在此前文章（從平安的陸創會再談壽險改革：網頁連結）曾討論過，首席保險官陸敏在線上藉助科技手段做了一次不錯的演說會，其效果絕不會是演說會結束就戛然而止的。會議中，管理層提到了在一把手的帶頭作用下，公司自上而下很多分公司一把手都開始線上直播創說和帶貨，在公司內部已慢慢建立起了線上化經營的文化——前陣子有關注我的球友反饋和某省會平安一把手交流時，對方不斷請教新想法，足見公司內部的線上化多米諾骨牌效應已經啟動。
管理層變化
兩位股東問到了李源祥和任匯川離職對管理層的影響，首席人力官蔡方方蔡總對此做出了解答。她認為公司已經建立了一個很強大並且非常完善的人才梯隊平臺，以確保任何人員的流動都不會影響整個戰略的部署——個人認為這個問題的答案不僅現在，也可以在歷史中找到。一是從現在看，平安的人才梯隊新造血能力非常強（可詳見蔡方方的訪談：），二則更可以平安歷史來看，出走的重量級高層不在少數。創立初期的常務副總孫兵和副總李鋼，高速發展階段的「亞洲保險教父」梁家駒和平安銀行行長理察等高層出走，都沒讓平安集團發展陷入困難。因此任匯川和李源祥出走，大概率也是不會對集團帶來過多影響的。
一年前曾有一篇關於CHO蔡方方的訪談在投資圈瘋傳，放在這裡作為延伸閱讀，再合適不過：網頁連結
經營思維問題
如果說經營業績是這個「人」做什麼，經營貫徹是這個人「怎麼做」，則經營思維意味著這個人是「怎麼思考」的，是企業的第一推動力。巴菲特的投資理念是要與「喜歡的人」待在一起，若真的秉承這種投資理念，投資者毫無疑問會執著於弄清楚企業是怎麼思考的——試問若連另一半的思考方式你都接觸不了，這戀愛還怎麼談呢？
股東會上，有兩位股東提出了關於企業經營反思的問題，這類問題馬董都給了統一的答覆——企業經營反思，就是思考戰略，人才和文化。
原話是這樣說的：「一個公司的經營，每天都會面臨很多的問題。平安這30多年來，我們每時每刻都遇到很多的問題和解決很多問題。公司也是在不斷地尋找機會、克服困難，一步一步向前走。如果是說平安發展當中比較重要的幾件事情，我覺得第一個是戰略。一個公司在這個市場的定位，它的戰略必須要非常清楚，這一點是很重要的。第二，我作為董事長來講第二個就是公司的文化建設。第三個就是團隊。如果將這三件事情落實了，一個公司就可以保持長期可持續發展，所以簡單的回答就是：戰略、文化、人才。」
這個答案或許擺在普通的平安投資者眼前沒什麼，聽起來虛頭巴腦的，但擺在長期跟蹤平安的投資者這，卻是個讓人欣慰的答案（至少我是這樣覺得），為什麼這麼說呢？
我們知道，牛人之所以牛，大多都是在某一個方向或行業找到了對的方法論，並且始終堅持下去，尤其是在遇到階段性低谷時，還能做到始終堅持，最終取得成功。這種可怕的專注和堅持力，是他們最深的護城河。落到企業身上也是如此。
十年前，馬明哲的管理和思維方法論《平安心語》出版，不少投資者曾讀過這本書。此書的一級目錄，便是股東大會上被提到的「戰略、文化、人才」。十年期間，平安經歷過投連危機，經歷過投資富通失敗，經歷過兩波大牛熊，平安依然堅持著相同的思維框架，從而形成平安一如既往的戰略定力。
書中所述的許多內容，在本次股東會上仍被提起，比如「一個企業很重要的是尋找先機。然後預先做好準備，把握未來機會。平安在這方面戰略驅動，戰略先行」，又比如「各個層級幹部要養成習慣，揭自己的短板，而不是天天找長板」等等。
這些被檢驗過的正確方法論，並沒有因為時間的衝刷和企業的波動而被改變，而是堅持到了如今，指導企業思考和前行。平安還是那個平安，這是深度投資者長期持有的底氣所在，就如抖音裡唱的——「我還是從前那個少年沒有一絲絲改變」。
持倉十年？
較之2017和18年平安股價屢創新高時的股東大會，這次2019股東大會更加理性。投資者關注的角度方方面面，從經營思維，經營貫徹到經營業績，事後想起來倒真的有點像相親大會。在文末，還是要提及有兩位投資者問到了現在買進去，持倉十年後是什麼樣的光景，第一次發問時確實把管理層問得有點懵，畢竟按上交所規定，公司是不能給這類指引的。
還是以姚波的回答作為全文結尾吧：
「平安整體經營還是非常穩健的，我們對風險管控、風險敬畏度都是非常謹慎的，所以疫情過後，整個抵禦風險能力、恢復增長能力應該還是相對來說我們是比較有信心的。所以整體來說，對未來整個中國經濟還是充滿信心，中國經濟韌性還是比較大的。平安處於整個經濟發展當中，除了自身努力外，還要感謝中國經濟發展，我們對自己未來十年發展還是充滿信心甚至說股價波動的時候，也不排除是一個買入的時機，謝謝！」
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