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作為全球大屏幕數字顯示系統專業供應商之一的威創集團，自從向幼教產業轉型之後，便開始一路高歌。「大舉收購幼兒園」是外界對威創集團的印象之一。
2015年，威創先後併購了紅纓教育和金色搖籃兩個幼兒園品牌運營主體，幼兒園資源達4000家以上，鼎奇幼教、可兒教育的收購事項也在「排隊」之中，僅收購幼兒園就已累計投入達18億元。
扎穩線下之後，威創開始布局線上資源，先後投資了家園共育平臺貝聊、幼兒園資源分享平臺「幼師口袋」，逐漸形成了線上以貝聊、幼師口袋為主的流量平臺，線下以紅纓教育、金色搖籃為主的運營服務平臺。
此外，威創的另外幾個小目標也在踐行之中——設立50億元幼教產業併購基金專門併購一線城市幼兒園；搭建兒童藝體培訓中心，逐步覆蓋音體美舞、科學思維、機器人教育等領域……
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去年10月，威創集團發布了2017年三季報，前三季度營收近8億元，同比增長6.65%；歸屬於上市公司股東的淨利潤1.76億元，同比增長47.68%，最顯眼的是，幼教利潤部分佔公司總利潤比重達到70%以上！
是幼教成就了威創？還是威創更擅於點石成金？為何鍾情於幼兒園？屢禁不止的幼兒園虐童的根源在哪裡？直營園和加盟園誰更容易「招黑」……
帶著以上疑問，鯨媒體專訪了威創集團副總經理兼董事會秘書李亦爭。李亦爭曾任中信建投證券股份有限公司投資銀行部高級副總裁，2015年5月加入威創集團，親自經歷了威創投資戰略從1.0到3.0版本的升級全過程。
導讀：
為什麼是幼兒園？
加盟園背了難管控的鍋？
投資戰略從1.0進入3.0
幼教領域的VIPKID也許會出現？
鯨媒體：我們梳理了威創這幾年的發展歷程，發現威創是以併購幼教資產來切入教育行業，那麼當時是以什麼樣的契機要切入教育？
李亦爭：威創的主業是DLP、LED等超高解析度數字拼接牆系統業務，定位於B端和G端，我們的業績很亮眼，但同時我們也在思考，主業畢竟是一個小生態圈，如何將產業鏈進一步延伸？如果往上遊延伸就是服務於「智慧城市」，另一個方向是做「不相關多元化」，即進入到一些跟主業完全不相關的行業，也許未來發展的想像空間會更大一點。
經過一番梳理和規劃，最後我們決定進軍教育行業。我們發現，從早教、幼教、義務教育到學歷教育，每一個階段都有相對應的特徵或優缺點：
早教可以算作素質教育這一領域，屬於典型的運營驅動。業內有句話叫「50%的早教機構消不完70%的課」，課消是個大問題，因消化課消所產生的運營佔比重偏大。另外一方面，早教機構通常將場地設在大型商超內，也就是說始終會被房租牽著鼻子走。
小學和初中階段已經明確了實施義務教育的學校不得設立為營利性民辦學校。這就意味著，小學和初中在國內資本化幾乎沒有可能性；高中階段的國際高中/學校雖然可以營利，但是不太好獲得收益，因為很多學生既然選擇了在國際學校上學，那麼他在高中階段很可能就已經前往國外留學，所以國際學校的高中部學生可能不是那麼多，能帶來的學費收入也相應減少。
學歷教育中的民辦大學也有它對應的問題。據了解，目前國內700多所民辦高校，其中，本科院校417所，專科學校318所，有研究生資質的5所。這兩年民辦大學證券化的速度非常快，很多民辦大學都被作為收購對象，也許兩年之後，優質民辦大學已經大部分被收購。
校外培訓方面，很多地區都有「龍頭」機構存在，地方割據，各自為政，這也意味著如果「收編」或規模化不是一件容易的事兒。
梳理之後，縱觀教育產業鏈，我們認為幼教產業有三個發展趨勢：第一、營利性定位清晰的法律背景；第二、廣闊的發展空間；第三、消費升級的巨大可能性。最終我們選擇了幼教。
鯨媒體：是什麼樣的細節決定選擇幼教這一細分領域？有什麼深層次的原因嗎？
李亦爭：幼教有幾個方面的特點。首先，我覺得幼兒園到目前為止還是資源驅動型，只要在某個地方建起一座幼兒園，基本上周邊都在我的勢力範圍內，別人想搶佔地盤其實並不容易，有點兒佔地為王的意思。
第二是政策越來越清晰了。新修訂的《民辦教育促進法》從制度上明確了營利與非營利等涉及辦學的根本性問題，對於幼兒園來說，國家規定到2020年，普惠性幼兒園覆蓋率（公辦幼兒園和普惠性民辦幼兒園在園幼兒數佔在園幼兒總數的比例）要達到80％左右，那麼利潤點就落在剩下的20%上，尤其是高端幼兒園在盈利方面是比較有保障的。
第三個特點是幼教的上升空間比較大。我們把民辦大學和幼兒園來做個簡單的對比：
民辦大學營收增長80%是來源於學費收入，如果上遊——國家不給民辦學校招生指標、劃撥生源，那麼民辦大學很可能就因此喪失了收入來源。所以民辦大學更像是國家保護下的一個生態，對政策的依賴程度較高。如果選擇轉為營利性質的民辦大學之後，招生指標可能不會像營利性學校靠攏，反而傾斜於非營利性的學校，所以這就導致很多民辦大學想轉為營利性卻不敢轉的原因之一。
幼兒園的招生不太依賴於政府，偏市場化為主。可能政府在學費定價方面會做統一的調控。但是，當民促法修法落實之後，民辦營利性質的幼兒園在收費上可能靈活性更大一些。
綜合以上幾方面來看，幼教可以算是教育產業鏈皇冠上的明珠，在連鎖擴張和規模提升方面都有很大空間。
鯨媒體: 我們注意到威創收購/投資的更多是幼兒園服務提供商而不是幼兒園，例如紅纓教育、金色搖籃、貝聊、幼師口袋等，這類公司利潤率看上去是否比較高？
李亦爭: 有些上市公司的財務報表上顯示淨利潤率可能會達到百分之三四十、毛利率達到百分之五六十，可能是因為底層資產未併入財務報表。民辦大學屬於非營利機構，而非營利機構不能被合併報表。因此有些民辦學校的上市公司會通過VIE架構設立一個教育服務公司，把本屬於民辦大學的服務費剝離到教育服務公司，這樣會顯得屬於民辦大學的毛利率和淨利率相對較高。威創收購幼兒園服務提供商也是採用這樣的結構。
鯨媒體：那麼不同的資產之間如何協同，競爭跟協同的關係怎麼處理？
李亦爭：我覺得競爭性並不大。不同層次地域的幼兒園其實是沒有太大關聯。幼兒園因其地域問題更像是一個個的孤島，可以「老死不相往來」。協同方面更多的是互相提供一些發展和教學經驗。比如紅纓在加盟方面的優勢可以給金色搖籃帶來不少借鑑意義。
幼兒園這個行業屬於非標行業，就跟消費品一樣，消費者不同，需求也不相同，比如金色搖籃的教學理念是兒童潛能發展，有些家長會特別喜歡，但並不能保證所有家長都全部認同。所以這幾家公司之間更多的是渠道方面的協同、管理方面的協同，以及互相之間的經驗借鑑。
鯨媒體：事實上，幼兒園的經營形式主要是直營和特許經營（加盟）這兩種為主，例如紅纓的加盟園數量達1000家以上，那麼在擁有這麼多園所的情況下如何進行管控管理？
李亦爭：很多人會認為加盟園不好管理。我個人認為，如果在一個比較大的幼教集團，直營園「出事」的概率其實比加盟園高。園所「出事」很大程度上因為產權責任不分明。
西方經濟學裡的一個經典案例是產權理論。舉個例子，村裡有一條河，村裡人從上遊到下遊每天都往河裡頭倒髒水扔垃圾，河水很快就被汙染了，村長治理汙染時想出了一個辦法，把河水劃分成為幾十段，每一段都由沿河的人家負責，所有的經濟利益也都歸結於各家，最後的結果是沒有人再去汙染河水，因為沒有人會往自家門口的這一段河流裡倒髒水，每一段都有責任主體，這就是產權分明。產權經濟的核心是權利、責任明確，這樣可以在很大程度上降低經濟風險和管理風險。
幼兒園也是如此，加盟園的責任主體是舉辦人，這個人花費幾十萬上百萬來舉辦一個幼兒園，其實並不希望園所出現任何事故，一旦學生出現教學事故或人身安全事故等，所有的責任都指向老闆，所以加盟園的老闆往往會對自己的園所更用心。
反而在有大量的直營園的情況下如何管控才是一個大的挑戰。因為直營園的管理責任被稀釋了，就像國有企業的主人是國家，但是國家下派人去管理，那這個人很有可能會對企業不那麼盡職盡責，因為這個企業並不是他的自有資產。
同理，一個集團裡有幾十家直營園，這些直營園的責任主體就是CEO或董事長。那麼與一個人管理一所園相比，哪個人的管理效率更高呢？
如果在內在管理效率沒有提升的情況下再去盲目擴張，那麼「出事」的概率就會進一步加大。前段時間發生虐童事件的紅黃藍，我個人認為他的擴張速度過快或許是導致發生虐童行為的主要原因之一。
截至2017年9月的紅黃藍招股書數據顯示，紅黃藍2014年直營園的數量為50家，截至2017年上半年這一數量是80家，也就是說接近一半數量的幼兒園是在2015、2016、2017年這三年之間開辦。以這樣的速度拓展園所或許是為了取悅資本，但是團隊能否跟得上快速擴張的速度有待考量。
威創在一定程度上代表著資本，但我們的觀點是，資本進入教育行業時要匹配教育的規律和節奏，即使擴張也是有規律的擴張。例如，我們現在大約有50多家幼兒園，計劃再開辦10家幼兒園，但是我會考慮各方面的儲備是否足以擴張。如果不能匹配，那麼就養精蓄銳，等團隊、師資都落實後再開展；如果猛然躍進，必然帶來管控質量的下降。
鯨媒體：那麼這是否意味著您更看好加盟模式？
李亦爭：我認為加盟並不是一種主動行為。加盟是基於幼教行業現狀而產生的。中國幼教的現狀是高度分散。我認為目前國內直營園所規模超過一百家以上的幼兒園可能只有五六家，前五家的市場總份額可能不到整個幼教產業的1%，這可能要比K12課外培訓的市場分散程度更高。
這個現狀意味著大量的幼兒園在某種程度上沒有研發的能力、人才培養的能力、打造品牌的能力。在這種情況下，加盟模式的本質是把研發能力、組織能力、管理能力、品牌能力等組合在一起之後為幼兒園賦能，幫助他們辦得更好。如果每家幼兒園都辦得好，那麼加盟模式就會消亡。
這層關係與醫生和病人的關係類似，我們可以把加盟理解為給幼兒園治病的醫生，他為幼兒園輸出品牌、輸出管理、輸出教育，提供各種服務，幫幼兒園成長得更健康。難道幼兒園生病了不允許醫生治病？所以醫生在與不在不是由醫院決定的，而是取決於病人是否生病。
因此，我認為加盟實際上是一種諮詢服務，是對幼兒園的一種綜合性服務，加盟是否繁榮取決於幼兒園辦得好不好，與加盟本身不相關。
鯨媒體：我們了解到，在K12培訓行業裡也有很多企業採取了加盟的經營方式，這與我們理解的幼教行業的加盟是否有差異？
李亦爭：加盟是一種綜合業態，加盟包括了品牌的輸出、師資的輸出、管理的輸出、內容的輸出等，可以選擇全部輸出，可以選擇只輸出老師或教材，也可以選擇只授予對方品牌，所以形式是多樣的。
當然，也有企業並不考慮以加盟作為其擴張方式。這取決於每個企業的發展模式，有時候可能有幾條通路都擺在企業面前，當一家企業發現直營也能產生很大發展空間的時候，自然會把直營放在優先發展的位置；當直營模式不能進行很好擴張的時候，自然會採取加盟模式。
鯨媒體：通過梳理威創的投資歷史我們發現，從2015年開始威創的投資關注點集中在幼兒園或幼兒園服務，2017年威創計劃募資用於兒童藝體培訓中心建設項目，這是否意味著威創的投資方向發生變化？
李亦爭：我們的投資戰略是一個逐漸演進的過程，目前可以劃分為3個階段。每一個階段都對前一個階段延展和升級。
2015年-2016年，威創開始進入教育這個行業，並且切入的是幼教這個萬億級的市場——中國有三十幾萬家幼兒園，每個園一年的學費平均收入大概在400萬左右，那麼僅僅計算學費收入就可以達到1萬億，如果加上圍繞著幼兒園的各種各樣的服務和生態所得的收入，這將是多麼大的一個市場？
我們可以對比中國的影視行業，中國的電影市場規模將近600億，電視劇市場規模大概在200多億，在這個800億規模的市場上有華誼、光線、百納等幾十家上市公司出現。但是幼教是一個萬億級的市場，這其中的上市公司屈指可數。所以當時我們認為幼教市場空間足夠大。這是我們第一個階段的戰略規劃。
第二個階段是2016-2017年，我們進入幼教行業之後發現有很多不及預期的地方。
首先，我們當時預感到國家的政策並不是鼓勵所有的幼兒園都營利化，大部分的幼兒園可能還是普惠化，可能更適合政府開辦，或者小業主開辦後拿政府的補貼。不一定能形成連鎖化、規模化這樣的規模。
第二點，如果按教育形式劃分，教育可以劃分為園所教育、社會教育和家庭教育，以幼兒園為代表的園所教育只是解決兒童教育問題的環節之一。如果要解決兒童成長的問題，其實需要社會、家庭和園所三方共同努力。
後來我們把幼兒園這個概念擴展到了一個兒童成長的概念，我們認為要解決教育問題其實還有很多事情可以做，園所教育有這麼大的發展空間，社會教育、家庭教育依然會有很多商業機會適合我們去做。所以就由第一個階段的幼兒園延伸到第二階段的兒童成長平臺這樣一個概念。
2017年1月，威創募集資金建設兒童藝體培訓中心，這個項目正是響應了兒童成長平臺概念裡面的社會教育這個環節。兒童藝體培訓中心覆蓋3-12歲兒童，相當於我把人群從3到6歲的幼兒園階段擴展到了整個兒童階段。
（鯨媒體註：2017年1月，威創集團募集不超過9.18億元資金方案獲得證監會通過，用於兒童藝體培訓中心建設項目。投資完成後，將在北京、成都、深圳等地建設早教、音樂、科學思維、國學、機器人教育、美術、舞蹈、體育、繪本、戲劇語言培訓等領域的兒童藝體培訓中心共計246家，以及1家管理中心。）
第三個階段是AI賦能戰略的提出。在2017年9月，我們和百度網訊籤署了「智慧幼教」戰略合作框架協議，在百度雲業務上建立全面戰略合作關係。這個戰略的達成實際上是我們想藉助科技的力量為幼教產業鏈賦能。
（鯨媒體註：2017年9月6日，威創集團公告稱與百度網訊正式籤署《「智慧幼教」戰略合作框架協議》。百度網訊利用其在人工智慧、大數據和雲計算方面的技術優勢，為公司提供包括但不限於人臉識別、語音識別、自然語言處理、視頻分析、雲計算平臺和深度學習平臺等方面的技術支持。威創集團充分發揮其在幼教資源方面的優勢，利用積累的幼教課程大數據，完善傳統幼教模式，推動智慧幼教解決方案在全國範圍內的幼兒園落地實施。同日，威創集團在其「兒童成長智慧戰略發布會」上提出了「2017+兒童成長產業AI-BBC」的新模式，威創集團稱利用AI將教育與教育質量的評定結合，讓「兒童健康成長」更具有科學依據。）
鯨媒體：通過AI賦能幼教體現在哪些層面呢？
李亦爭：通過AI賦能幼教是基於兩個層面的思考。首先，我們覺得幼教從業人員整體素質程度偏低。百分之八九十的從業人員可能不及本科學歷，且年齡結構上偏年輕。每個人都希望孩子能健康快樂的成長，都抱有崇高的教育情懷，但是最終將情懷落地的可能是這些20歲左右的從業人員。他們可能自身還不夠成熟，不夠承擔為人師表的重擔。所以我們將這種現狀理解為「身體跟不上靈魂」、「行動跟不上願景」。
二是幼兒園的相對封閉性。幼兒園更像是一個與外界隔絕的獨立的社會。很多在社會上已經普及的東西在幼兒園的普及程度並不高。比如OA、SaaS、PaaS等一些基本的管理工具在幼兒園並沒有普及；在支付寶、微信支付遍地都是的情況下，很多幼兒園還是原始的現金收費。
我認為，像海底撈這樣被看作是處於產業鏈低端的餐飲行業都形成了自己的一套管理思想，幼教行業更應該有一套屬於中國幼教特色的管理理念和體系。例如園長如何帶領團隊，如何將企業文化傳幫帶下去，如何保證老師日復一日地有激情地履行自己的職責等等，因為幼教行業是一個靠人去落地的行業，教育家的熱情和情懷需要通過一個組織體系貫徹到神經末梢，否則在執行的過程中一定會變樣。所以，哪怕一個聽起來沒那麼高大上的理念的100%落地要比一個聽起來特別高大上理念落地30%強得多。
正是因為看到了幼教行業人員素質、管理程度的落後，使我們重新思考是否可以通過引入技術或新的生產方式為這個行業做出更多的改變。因此，我們在第二階段的兒童成長平臺的基礎上演進到第三個階段——藉助科技的力量，利用我們的長處、眼界和視野，為幼兒園引入更多的實踐教育的方式和可能性。
四、幼教領域是否會有VIPKID量級的獨角獸出現？
鯨媒體：威創在資本運作方面其實是併購與投資並行，那麼在投資與併購之間有哪些不一樣的邏輯？
李亦爭：併購和投資的邏輯其實有很大區別。併購並的是有成熟商業模式的企業，併購並的是現在，是基於現有的基本面進行估值；投資是基於未來，對標的未來發展有美好的展望。
但是投資的邏輯要與併購邏輯銜接或匹配，不能光投入而不想退出。國內早期投資「死傷率」是很高的，最後能通過IPO退出的是極少數，如果通過IPO退不出去只能通過併購退出。
如果早期投資領域的估值是2億，再過兩年估值漲到4億，利潤達到3000萬，那麼在投資的時候就要考慮，兩年之後這家公司的利潤能不能漲到3000萬，如果達不到，意味這筆投資退不出去，只能永遠待在裡頭。這也是產業投資有的時候的悖論，過於高估未來而低估現在。
鯨媒體：咱們在併購或投資時會看重哪些標的？什麼樣的標的適合投資，什麼樣標的適合併購?
李亦爭：有三類公司我會重點關注。第一類是模式驅動型，比如某商場突然開了一家店，家長、學生從來沒聽說過，所以帶著新鮮感會有很多人去報名，這種稱為模式驅動。新鮮感過後，很多公司會紛紛效仿這家店開店，構成競爭關係，如何在競爭取勝靠的是管理能力、對成本的把控能力，哪怕模式已經不再新鮮，但是運營能力足夠強大也能取勝，我們把這種類型的公司歸為運營驅動型。我們一般通過消課率、退課率、續費率、單店平效等來評判運營驅動型公司的運營能力是否強大。第三類是品牌驅動型，這類公司已經建立了強大的品牌優勢，消費者已經構建了對這個品牌的認知。
在園所教育、家庭教育、社會教育這三個維度裡，我認為能夠具有大的併購機會的還是要落到園所教育。幼兒園畢竟是一個以看護為主的場所，場地資源是核心資源。所以在這種情況下，幼兒園可以把規模做大，能容納大資本進去。在這方面我們做的更多是對幼兒園資源進行整合，以及對頭部幼兒園整合和併購。
家庭教育一般為創業型公司，家庭教育這個市場還在培育中，我們會做早期投資去滿足戰略布局的需要。社會教育主要包括各種藝術培訓機構、素質教育機構，他們屬於運營驅動型，這類機構更適合投資；什麼樣的公司適合併購——品牌驅動和IP驅動型。但是這個行業能夠建立品牌優勢的公司屬於少數，能被併購的也是少數。
鯨媒體：咱們投資過貝聊、幼師口袋，這些企業更多的偏向幼兒園服務，那麼在產品方面會關注哪些標的呢？
李亦爭：我最近比較關注在線教育這條賽道，也許幼教領域也會出現在線教育、雙師這樣的模式，這是屬於產品層面的。
VIPKID只有20萬用戶，但是營收卻能達到30-50億，這說明一個教育的爆款產品的ARPU值（每用戶平均收入）是非常高的。
在線教育其實已經把大家的消費習慣培養起來了，在線教育既然能在少兒英語上運用，也能運用在語文、數學、思維習慣、藝術方面，也許幼兒園的在線教育賽道也可能產生出一些獨角獸。
鯨媒體 ：最後您能否總結一下2017年威創穫得了哪些收穫，以及2018年如何規劃呢？
李亦爭：我覺得在2017年我們最大的成果是完成了定增，在收購方面的動作偏小。既然定增已經完成，那麼在2018年我們可能會有大筆的收購。
能夠容納大資本的領域還是在幼兒園、幼教相關領域裡面，因為其他的賽道，比如家庭教育、社會教育可能也有好的標的，但是需要花時間去找，要達到我剛才說的那種標準，其實還是有難度的，所以幼兒園這個領域我覺得比較符合大資本吞吐的條件，尤其是營利性、高端、國際化的幼兒園項目。
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