跨境電商參與者，開源硬體偽創客,亦為Perome博客其中作者。
2013-11-27 11:25
自從蘭亭集勢作為中國外貿新寵跨境電商在2013.6月份登上美國納斯納克之後，原本隱秘的外貿電商眾生相逐漸被揭秘開來。外貿電商企業、投資人、第三方的服務商、電商媒體也紛紛舉辦了諸多論道會議，如海貿會、 億邦動力電商大會、 Google外貿分享會等等。隨後國家也加強下發
自從蘭亭集勢作為中國外貿新寵跨境電商在2013.6月份登上紐交所之後，原本隱秘的外貿電商眾生相逐漸被揭秘開來。外貿電商企業、投資人、第三方的服務商、電商媒體也紛紛舉辦了諸多論道會議，如海貿會、 億邦動力電商大會、 Google外貿分享會等等。隨後國家也加強下發了關於實施支持跨境電子商務零售出口相關政策的意見，但在此不禁潑下冷水，小賣家目前還難享陽光政策利好。
跨境電商的生態
回想這幾年發展趨勢，很多原本做仿品和有仿牌嫌疑起家的國內同行外貿公司，應該都會在2012年經歷不少陣痛，如由產品涉嫌侵權引起的物流和支付的卡殼及品牌方的知識訴訟，甚至於引發終端消費者網購體驗的一個「吐槽點」等，的確也是一部外貿新寵跌撞成長史。
這個時候，似乎沒有歷史積澱新興起被貼了二等公民標籤的外貿電商，在遙望著其與美國本土電子商務大佬亞馬遜和EBAY的差距。雖然外貿進入者迅速膨脹，也許是競爭激烈了，加速了洗牌的形勢，但並不意味著市場萎縮，反而更大更寬。
作為我們國內跨境電商的同行，最大的問題是在於獲取新用戶的成本居高不下，除了營銷推廣渠道的大力投入成本外，用戶黏度這也跟網站本身綜合的用戶體驗有關，如產品質量不滿、服務差、物流慢、售後服務差等引起的負面問題，造成用戶返單困難，同時也映射出企業網站平臺的運營水平。俗話說：亂勢造英雄，正是因為大平臺也有不足，小賣家才有機會進入，不像國內電商或其他網際網路行業，一旦形成壟斷，小企業或個人就很難有壯大的機會。筆者認為，無論規模做的大還是小，只要產出能大於投入，就是贏家，最重要的是種經營的持續力。在前不久剛舉行完的2013年海貿會年會，其中有個覆蓋面廣的主持議題「鏘鏘三人行：外貿產業升級如何與跨境電商結合（知名度的平臺型電商交流：DX、亞馬遜、LITB）」。自從此類平臺和整體流程被簡化的B2C模式被廣泛接受後，那些原本只能從一級批發商手裡拿貨的二三子級批發商、零售商甚至是終端消費者，也由於能通過網絡在線直接從中國拿貨，進一步減少了傳統B2B外貿模式（阿里巴巴、環球資源等）下「大B買家」的數量。雖然MIC產品性價比高，但也仍受詬病，受眾區域還是主要在電商中所謂的『屌絲』國家。如果從成本管理、資金鍊控制、風控管理、物流角度看，筆者覺得「小額批發--即小額買家」的輕量級銷售會是跨境電商企業的趨勢；新用戶的話，也可能會呈現「訂單碎片化」的情況。如今，當走上外貿電商平臺的人越來越多時，有種痛叫做容易陷入「價格戰」的漩渦，在電商產業鏈上下的參與者上：「供應商（貨源價格被壓低）——批發/零售商（利潤空間縮水）——價格敏感型消費者（感到實惠）」； 為了贏得市場，比價格、比配送、比服務，造成電商持續燒錢內耗，被「慣壞」了的消費者卻越來越難伺候，去完A家，不爽B家，後去C家，因為同質化產品不是稀缺型，很少有議價優勢，這就不難理解老用戶的不斷流失了；LITB在近期2013財年Q3財報上也披露成本大於營收，至少目前來看，蘭亭集勢模式的優勢不在於老客戶的沉澱，更在於投錢快速有效地抓取新用戶來維持擴大用戶基數，可能Q4財報會有所改善，後面可以繼續關注。忽然有個設想，如果同行能籤訂「反價格戰聯盟」，遵守低價限度的約束，會不會讓大家利益共同受到保護，很顯然，當大家都把彼此當做競爭對手時，這些靠道德設想的就只是個人的烏託邦而已，形成不了實際有效的商業法則，就像DX早期上了個Price Match比價功能，後面紛紛效仿；而線下某個區域，某些檔口，反倒能共同遵守價格底線。希望跨境電商能重構外貿產業鏈，良性發展。
跨境電商的玩法
可以說，2013是外貿電商風起雲湧的一年，有好的消息，也有不好的消息，機遇與挑戰都存在。由懷眾科技獨立研發的全程外貿B2B平臺環球商業聯盟IBUonline拖跨了B2C的topons.com (願景很好：兩條腿走路--B2B和B2C)， 頓時感覺傳統的B2B模式，作為後來進入者，會夭折在與阿里系和環球系的競爭上，也許是時間造就了當時的巨頭，先入為主的用戶思想未曾褪去。而網商網Yourspay危機暴露的外貿電商支付灰色產業鏈事件發生後，也讓仿牌商戶蒙受損失。對於發展良好或還在運營中的平臺，都存在不同程度的改變，歸結為如「UI界面的改版、海外倉的布局、供貨的突破、支付方式的多樣化、小語種的打造、交易模式的豐富化、布局移動端等」。以下會列舉變化比較多或有引起關注的平臺談談看法.
1、Dinodirect領銜的由B2C轉變B2B（類似SMT、DHGATE的）
背景：其中筆者認為該平臺在2013持續地改變，以下就根據其網站本身Dinodirect.com(中文公司名大家也都知道）的變化來談談看法。在2012.12之後, 當DD品牌詞被google懲罰(反垃圾算法更新)之後，在獲取用戶渠道上,成了需要依靠大量投錢來維持基數,在競爭白熱化的形勢下,這無疑是雪上加霜。也許，這是個迫使其改變的導火索，在2013年作了諸多改變：「加大PPC的投放和EDM的推送，推自主錢包-從支付上抓用戶，上線團購、閃購頻道，上線小語種站群，及近期的UI界面修改等」；最大的改變當屬其模式的改變，由自有的B2C模式調整為類似SMT,DHGATE的B2B模式，面向的依然是『C端用戶』。好消息的是在2013.11月查到其在自然搜索上逐漸恢復，品牌詞也恢復首位（至於怎麼恢復的，不是本次要點，可另外交流SEO），這個有點像久旱逢甘露那般，至於後續是否還會觸谷歌紅線，可以作長期觀察。另外新上線的批發平臺還有如dinobulk.com和dinobuy.com等。
解讀: 看以下截取其網站首頁圖，幾百萬的SKU，幾千個分類，同行平臺誰能如此彪悍（除了阿里系和高富帥亞馬遜和eBay等），看來要將打造成一個類似於淘寶式的百貨類外貿電商平臺進行到底了, 與超級終端沃爾瑪零售大賣場一爭高下的節奏。在這個布局戰略考量下，原有的供應商合作提供貨的模式顯然滿足不了這樣海量的數據，因此調整為B2B模式，目的在於增加『多供應商自主上傳產品的入口』，解決後端的供貨，突破瓶頸，好將自己的平臺打造成運營中心，形成規模效應，其實說到這，還可以細分為兩種模式，一就是僅開放供應商上傳產品的權限入口，命名可以為Supplier01 02..nn，不參與銷售，一切運營交由平臺，只需在後端供應貨及發貨；二就是開放可以為賣家進駐的入口，命名可以為Store01 02..nn，參與銷售，但需遵循運營平臺的規則，下單後完成發貨；兩者都按不同程度不同規則參與抽取費用，模式也歸結為基本都圍繞著'供應商、平臺、銷售'作角色變化。從DD網站來看，兩者兼而有之，其模式思路有來源於SMT。但筆者有個疑問，如今網站上顯示的供應商和賣家是否確實是入駐進入平臺存在的？同樣，也需時間觀察看看這模式是否奏效，如果『平臺自身的IT架構、 產品和服務的用戶體驗、營銷推廣等』都還存在不少短板的話，其實模式也不會是神醫，僅是錦上添花;其他同類型的外貿B2C電商也未必敢轉型,船大也難掉頭,每走一步,風險與利益並存。
2、海外網購平臺——外貿進口電商（即是把海外商品引入中國）
當我們一直希望中國製造產品走出海外的同時，隨著國內人民的購買力提升，也逐漸熱衷購買海外商品，海外商品以其高品質，平民價深獲國內海淘愛好者喜歡。對於亞馬遜國際站而言，往往是能購買到在國內不易購買或差價較大的歐美奢侈品，同時也需要可支付的跨境信用卡。而有沒更多的更適合大眾的海外產品，以平價優勢的購物平臺開放給國內，目前是否是藍海?針對國內用戶版本的「逆向海外蘭亭」，「逆向SMT」等未來是否會形成產業？可以期待。現今，有一個較為典型的類似平臺——跨境電商洋碼頭（ymatou.com），看一個非常有意思的FAQ。
Q：碼頭上買到的都是正品嗎？
A：首先商品均採購自美國，商品來源正宗，品質有保障；其次買手都是長期居住在美國，並且經過身份、居住地址和個人信用信息的嚴格認證。美國完善的個人信用體系、嚴謹的法治環境，以及洋碼頭美國分公司背後強大的律師團隊，任何售假、欺詐行為都要承擔觸犯美國法律的嚴厲後果。
截取其中的產品detail詳情頁面可以看到，主要是以第三方賣家入駐的模式運營，更多是海外華人，還支持國內的支付寶付款方式，平臺本身應該是抽取交易佣金的。在這個閉環的整個過程中，除了看重價格和品質外，還需要解決的會是海外的快速發貨和退換貨政策，因為中國消費者早已習慣了國內電商營造出來的閃電快速到貨模式。
3、自主生產、設計、銷售的小而美垂直模式-SPA模式
SPA ( Speciality retailer of Private label Apparel ), 自有品牌專業零售商經營模式，1986年由美國服裝巨頭GAP公司在1986年公司年度報告中，為定義公司的新業務體制而提出的，是一種從商品策劃、製造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式。優勢：主要來自於其供應鏈管理的高效率。適合工貿一體的實體加網際網路企業，如做到M2C（Manufacturers to Consumer）。
因為物美價廉是外貿電商打開海外市場的一個重要切入點，但隨著後面製造業的發展，當國內廉價勞動力和低成本生產的優勢逐漸沒那麼明顯時，只有渠道，卻沒有競爭力的品牌產品，就會陷入低利潤的困境。對於有能力自主生產、設計、銷售的小而美垂直電商，做品牌是一個可行模式，但絕對需要過程，需要逐漸積累口碑效應，當企業在品牌營銷上的渠道建立良好的口碑和正面信息，就會產生大量回頭客，降低了營銷成本，增強了競爭力。如此前有同行討論的充氣遊樂設施垂直B2C --Funcity：自有品牌和自有工廠。如果有條件的企業可以考慮，因為投入的成本也更高。
4、Fab領銜的創意電商類網站
兩年多來，擁有「提供充滿個性化的創意產品」slogan的閃購明星網站 Fab ，從快速積累用戶到引來無數VC風投競折腰，擴張迅猛，一時間絢爛無比。當同行和大眾在羨慕這樣一個可以在非常短的時間內，通過它的獨特設計美感及文化產品和突出的定位，所打造出來的種種品牌聚合效應時，天有不測風雲的是，2013年以來，流量驟降，用戶黏度不在，高管離職降薪，裁員不斷，閃購業務無法「頻繁可持續發展、規模較大且維持盈利」。難道真是網際網路的泡沫？還是經營不善？ 而國內效仿此新型電商的也有唯品會、聚尚網、暖島網等，目前在國內發展還好，未來表現怎樣，也得持續觀察；而稀品網就是把海外設計師品牌等產品引入到中國。
（ 圖示：正試圖將Fab從閃購網站轉型為主流電商網站 ）
解讀：雖然人們有個性化需求，但需求不是經常發生，重複購買率上不去，就像買創意新奇產品的頻率遠遠低於日用產品的，獲取用戶的成本遠大於後來的偶爾光顧購買額度；因此，需求的量級是一個很重要的衡量標準，依然能生存發展的，就意味著市場就有潛力空間，不然想像力也是烏託邦。
演變：1）每天上新的商品或以品牌、或以某一突出特色形成一個個內容專題，因此閃購秒殺或者團購，是可以作為主流電商模式下的模塊延伸或補充，豐富網購體驗，如此前DX的Flash Deals試水，或者其他平臺的Limited Offer Deal頁面等；但此類的限時搶購往往是在清尾貨庫存或是過季打折，希望也是能給消費者推薦一些很有意思的商品，或新品，或創意類，當「閃購」專題會持續一小段時間後能轉作常規商品進行銷售，消費者可以在首頁的展示或是類目導航及站內搜索中找到。
（以tmart.com Limited Offer Deal某頁面為例子）
2）C2B預售模式 （繼B2B B2C C2C 之後）
此前有行業內分享說極高要求的潮流電商需要避免庫存風險而嘗試C2B模式，根據消費者的預購情況，按需生產、限量發布，可以讓設計師了解消費需求後生產，一方面可以有效控制庫存周轉；另一方面，可以預先搶佔下一季度的市場。
但筆者認為，這個模式得建立在消費者本身對產品有一程度的理解和能準確描述出自己的訂製需求的大市場環境下，很顯然如今預購這種C2B的理性購物方式還是早了點，或者說還未能形成趨勢，在這個模式下，消費者還需要對商品有充分的信任，信息獲取的對稱，並且買了之後不會後悔的成熟心理，不然就賣不了給他人；但是可以開放一個新品需求入口：如New items request channel，即大致是可以讓用戶提交所需產品的通道，為市場作需求數據指導。國內的某電商ffdms.com正在嘗試試水這一C2B模式，後續發展如何，可以拭目以待，是否能作為第一個吃螃蟹的人的獲利？
也許，無論跨境電商還是國內電商，只要剛需有量級，應運而生的模式就是合理的。期待未來，期待共贏。
【小貼士】作者是電商IT實戰觀察記錄者和學習的成長者；關注內外貿電子商務，研究O2O，探索網際網路創新，亦為Perome博客作者，QQ：542200812。
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