管理好文：判斷一個人是否具有管理能力的8大力，值得收藏

導語：

管理能力是一個綜合性的評價指標，是個人魅力和工作能力的結合。評判一個人是否具有管理能力，一般有以下9大能力。

第一，決斷力。

大家知道，乾脆利落地做決策，需要有擔當精神，敢於犯錯，敢於承擔責任，這種特性反應在行為上就是果斷、利落，不瞻前顧後。管理者每天都要做大大小小的決策，有管理能力的人，其決斷性決定了管理的效率。所以，只要一個人面對需要拿主意的事情時，前思後想，問張問李，患得患失，他就不會有真正意義上的管理能力。

第二，親和力。

有管理能力的人，在日常狀態下，對員工表現出來的態度，不是謙讓，就是和藹，最多可能會是大家心目中的笑面虎（但笑面虎並不妨礙成為一個人具備管理能力），因為自己的「威」是不用刻意表現的。有管理能力的人喜歡用「事實」和「結果」說話。所以，有人說高層的管理者和藹可親，基層的管理者喜歡唬人。雄獅不用去特意展示自己的能力，但貓咪喜歡張牙舞爪。

第三，執行力。

德魯克先生談到的：管理是一種實踐，其本質不在於「知」而在於「行」其驗證不在於邏輯，而在於成果。我們經常看到一些人，在問題面前，侃侃而談，誇誇其談，大談特談，口若懸河，有些甚至一套一套的理論，一套一套的邏輯，一套一套的工具，一套一套的所謂的方法，但一驗證其解決問題的成果，就歇菜、息聲。一個人有沒有管理能力，就看他是不是把問題解決了，無論是大問題還是小問題，無論是他做還是要求別人做。管理能力強的人，注重思維，但更注重務實精神。

第四，思維力。

一個人的管理能力體現在他的結構化思維上。不成體系，不成結構，丟三落四，思維不密，都無法把管理做好。在處理A事件的時候，能不能考慮到A1、A2、A3......能不能考慮到B1、B2、B3......甚至C1、C2、C3......以及他們之間的關係。結構化思維是從全局、長遠、整體解決問題，從根本上解決問題的能力基礎。管理，不僅要解決現實的問題，還要兼顧解決長遠的問題。否則，每天當消防員救火，都不是管理能力的體現。一個人辭職，只解決這個人辭職的問題，那不叫管理能力；一個人辭職，有管理能力的人能從中得出一個結構性的解決方法，防止類似的問題再發生。

第五，意志力。

有管理能力的人，不會總是淺嘗輒止，對問題總是含含糊糊。他們內心的倔強指向，就是一定要幹成一件事情，無論有多少困難，無論有多少非議，他就是要拿出最後的成果給大家。我們常常可以看到一些人，做這件事信心滿滿，結果一遇到困難就開始找藉口，最後不了了之；做那件事信心滿滿，結果一遇到一個坎，就扯東扯西，最後不了了之。管理者要目的性很強，不達目的誓不罷休。決心是他們管理能力在現實中得以體現的基石。

第六，公信力。

管理，說到底就是誠信和開明的問題。一個人心中充滿了「心眼」，總是食言，總是反悔，總是在管理上打所謂的「擦邊球」，總想蒙蔽員工，做不到誠信二字，即便他有管理能力，也沒有了管理能力展現的基礎。有管理能力的人總是想盡辦法兌現自己的承諾，說到做到，而不是在不利於自己、不利於某個團夥時，就收回當時的承諾。誠信是管理能力發揮的基礎。

第七，應變力。

死搬硬套的人是無法養成管理能力的。管理的對象和環境是動態的、變化的。只要你看到一個人能夠順應變化，動態地進行管理，就說明他的管理能力很強。但是在現實的職場中，我們常常會看到一些很固執的人，他們就像一個輪胎的輪轂一樣，硬生生，硬邦邦，沒有外胎的彈性緩衝。正像我們的員工常常抱怨管理人員「太死板」、「太死心眼」一樣。這樣的人很難說他有管理能力。管理是一種實踐，實踐的環境始終在變化。所以，判斷一個人是否有管理能力，就是要看他是否有靈活性，是否有應變能力，是否能有彈性和張力。以前以高壓政策去做管理是有效的，現在仍然用高壓政策去做管理，就會碰釘子。有管理能力的人會根據環境變化、形勢變化、人的需求的變化不斷調整管理政策。

第八，激勵力。

管理的最重要手段或方法之一，就是激勵。員工需要激勵，團隊需要激勵，懂得了激勵的方法，就具備了管理的有效性。所以，對一個人的管理能力的判斷之一，就是看他是不是喜歡激勵人。這種激勵可能是鼓勵、表揚、讚美，可能是有效的糾正、批評。他們以人為中心，設計有效的政策激勵人，他們以人為中心，用語言激勵人，他們以人為中心，用自己的行為去激勵人。他們樂觀開放，讓團隊始終處於一種良好的精神狀態，並讓這種精神狀態激發員工的工作積極性，以達到管理的成效。

綜上所述，管理團隊需要有效的激勵措施，還需要有效的管理制度，比如明確分工、明確的目標等。

其實，員工要的不是考核，而是激勵！考核永遠只是過程、工具，激勵才是績效管理的核心與靈魂。忽視激勵而做的考核，員工不喜歡。

當然，沒有考核而光做的激勵，老闆也不願意。

因此，績效管理應該把激勵與考核協同起來，融合運行。

同時做到：激勵第一、考核第二。

只有公司替員工著想，員工才會為事業玩命、為目標拼命。

因此，老闆要用好兩隻手，一隻手懂得分錢，一隻手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵，建規則是為了激勵的公平、持續與價值。

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

激勵KSF薪酬績效增值加薪模式

一種員工和企業共贏的薪酬分配模式

KSF模式的激勵性體現在：

1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大

2. 只要員工自己幹的好，就能自己為自己加薪

3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤

4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司

KSF從四個維度設計：財務、內部、客戶、員工成長四個維度。讓部門領導有方向，不僅僅關注自己的利益，而是從多個角度關注部門。

KSF全績效模式，讓管理層沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。

1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；

2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；

3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；

4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；

5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?

①入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

②入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

③入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

④高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。

在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！