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李來斌，1986年出生，水星家紡創始人的獨子。他15歲離開溫州來到上海，大學讀的是物流管理，現在又在讀民商法研究生。李來斌讀大學時經常去書店購買電子商務書籍，看馬雲傳記等，希望能給家族企業銷售找到一個新的渠道。
此前，水星家紡一直延續著傳統的營銷模式，實體店的直營或加盟。李來斌首先給水星家紡在阿里巴巴上開了店鋪,利用阿里的B2B平臺，尋找網絡分銷商;2009年被評選為」阿里巴巴全球網商30強」,同時第一批加入了淘寶商城,成為家紡行業加入天貓的第一個大品牌;同時還藉助中國供應商大的資源積累了一些國外戶。至此，水星家紡建立了C2C、B2C、B2B三種電子商務模式，並嘗試向O2O發展。
2012年，水星家紡的網絡銷售額突破了1.5億，「雙11」活動當天，實現了7200萬元的業績，居全國電子商務企業前茅。他被稱為電商「少帥」。
財經新周刊之浙商新力量—李來斌（總時長15分鐘）
在公司網上銷售方面，他做到了遊刃有餘，得心應手，業績也是年年攀升。除此之外，他還能熟練應用電子商務的每一個功能。
其所在的公司——上海水星在業內率先成立了電子商務部門，這不僅僅是一個稱謂的變更，它預示著電子商務經過十幾年的發展已經被公眾和社會所認可，它所具有的潛能已經具備了井噴的條件。
而這個當時年僅22歲的李來斌一來到公司就開始做銷售，在公司內部，他可能不是第一個「觸網」的人，但他是玩得最好的人，在網際網路上他也找到了「真金白銀。」李來斌幾乎把握住了電子商務的每一個關鍵點：旺鋪、博客、論壇，甚至阿里巴巴剛剛推出的SNS產品人脈通。但在李來斌的描述中，這段美好時光完全是無心之舉。2004年末，李來斌在著名電子商務網站——阿里巴巴上註冊了一個帳號，並嘗試著把公司的資料和靠墊等產品信息掛在了上面。
令人意外的是，有人開始在旺旺上（阿里巴巴公司的一種即時通訊工具）發來詢盤信息。「你知道嗎？我和這個來自新疆的客戶整整溝通了４天才完成這筆交易。」 李來斌說，「後來我們成了很好的朋友。」
就是靠賣出的四個靠墊積累的信心，讓他萌生了通過網絡銷售產品的想法。
「公司也非常支持我的想法，鼓勵我大膽去嘗試，」 李來斌後來回憶道。事實當然證明他的選擇是正確的，通過電子商務，現在他有了海量的客戶資源。2005年，李來斌所在的公司上海水星網絡銷售正式發力。
2008年，上海水星公司的電子商務有了質的發展，這一年，年度業績比2007年100萬元多了一個零——1000萬元。
除了能夠拓寬傳統的銷售渠道以外，電子商務的其它功能也被不斷地挖掘出來。
2009年，為了適應電子商務發展的需要，在李來斌的建議下，上海水星把網絡銷售部獨立出來，正式更名為電子商務部，成了市場部的三駕馬車之一，員工也增加到了14人。
上海水星也許是國內第一個成立 「電子商務部」的企業。為企業發展立下汗馬功勞的李來斌順理成章成為國內第一個企業電子商務部的第一任經理。
李來斌第一次和馬雲見面是9年前，當時他22歲，時任水星家紡電子商務部經理。那是2008年，水星家紡作為第一批加入淘寶商城的家紡品牌，參加了淘寶五周年的活動。
活動中，馬雲來到了水星家紡的展覽館。馬雲問他：「現在店鋪一個月銷售額多少？」他回答，「一個月7萬左右」。馬雲半開玩笑說道，「那太少了，以後這個數字後面至少會加兩個零！」。
時至今日，店鋪月銷已經遠高於當年馬雲口中的數字，李來斌也成為了上海水星電子商務有限公司總經理。在他心裡，「家紡本來是一個傳統產業，而水星想把它打造成為時尚產業。」
憑藉大力投入的研發端和快速反應的供應鏈優勢，水星家紡現在被稱作「家紡界的zara」——每年研發近3000款產品，其中1/3投入生產，每月上新將近100款，以最經濟起訂量下單。每款產品的下單和翻單，都經過系統科學的數據分析，確保年庫存周轉率超過4次。
ZARA一直以來都作為快時尚界的一個神話，15天從設計到出貨的效率為人稱道，而家紡產品由於有著更為複雜繁瑣的工藝要求，出貨時間上慢於快時尚服飾，但是利用線上數據的支持，水星能夠對市場喜好做出快速反應，最終在生產和銷售之間找到平衡。
2016年，水星家紡的線上在售款數已經超過2000款，僅天貓平臺的銷售額就有5.6億。
受制於產品特性，線下門店對於家紡床品的完整展示集中於熱銷爆款，「一般產品」要麼包裝整齊的躺在貨架上，要麼和眾多款式一起疊起來陳列。但網絡具有天然優勢。對於水星來說，電商能夠承接其類似ZARA的繁多產品以及出貨、更迭的速度。這一點，線下不能辦到。
2008年，水星開始布局電商，成為了最早一批淘寶商城的家紡品牌。「當時電商已經受到了極大的關注。我發現這是一個企業轉型升級的機會。」李來斌告訴天下網商，「僅靠傳統的線下門店式銷售贏得市場，將難逃被淘汰的命運。」
同一年，水星電子商務部正式成立。作為家紡電商的開墾者之一，水星靠著線下運營的經驗和先機優勢，同年的銷售額就突破了1000萬，次年還被評選為「阿里巴巴全球網商30強」。
李來斌曾在接受媒體採訪時表示，「比競爭對手先行掙脫傳統的約束是水星家紡制勝的關鍵。一手是巨大的網絡市場，一手是骨肉相連的代理商，如何抓住兩個都不放，確實是個難度極大的考驗。」
但是電商之路也不是一帆風順的。水星在近10年的電商摸爬滾打中，既有令人歡欣鼓舞的成功，也有過失誤和措手不及的時刻。
2011年雙11，由於銷售超過預期，導致倉儲發貨混亂，快遞倉庫爆倉嚴重。合作的快遞公司臨時變卦，積壓的產品全都發不出去。「當時即將出貨的產品面單都已經貼好了。我只能又重新找快遞公司接單，然後調動了集團其他部門工作人員，花了3天時間更換面單。」那一年雙11，店鋪成交額為2000多萬，發貨折騰了1個多月。
之後的雙11，水星吸取了教訓。從IT系統到快遞公司的選擇，再到全國分倉的布局都提前進行了準備。「部分預售訂單，我們提前發到消費者最近的配送站點，因此我們在5天內就發完了雙11的所有貨物。」李來斌告訴天下網商，水星會和快遞公司單獨籤訂雙11發貨的合同，以防止舊事重演。雖然預售訂單提前發貨會有一定的風險和成本損失，「但是為了提升速度和消費體驗，水星願意犧牲」。事實上，從後臺數據觀察，跑單率並不高。
家紡是家居類目中少有的標準品，在零售、物流模式上更為簡單。但它和服裝、快消品又有所不同，消費者購買頻次非常低，網絡熱傳的「國民床單」就是很好的佐證。一套的床品很多家庭可以用上十幾年，甚至二十幾年。因此產品屬性決定了家紡很難成為一個時尚產業。
這也是水星家紡為什麼要打造成為時尚產業的重要原因。只有將產品時尚化，改變大眾舊的消費觀念，實現消費升級，才能讓家紡行業發展起來。整合資源，實現品牌時尚化成為了一種不言而喻的趨勢。
水星家紡在此過程中做了大量的嘗試：細分產品、雙代言人模式、經典IP合作、影視劇植入等。
2002年，水星旗下品牌百麗絲家紡成立，主攻時尚、年輕的消費理念。品牌通過專賣店進行擴張，在全國建立了統一的營銷網絡。
細分市場中，水星在最近兩年推出了嬰幼兒床品和婚慶床品系列。並在逐步完善品牌的大家居理念，圍繞家紡這個中心，售賣包括拖鞋、毛巾、地墊、睡袍等系列產品。
為了吸引更多年輕消費者，在保持品牌13年的代言人劉嘉玲不變的基礎上，水星於去年籤約吳亦凡。「新一代的年輕群體可能更喜歡吳亦凡這種偶像，所以公司也是在保持劉嘉玲不變的前提下，不斷的跟時尚代言人和時尚元素結合起來，讓整個品牌始終處於一種年輕、時尚的狀態。」李來斌說。
另一方面，IP衍生品成為了近幾年成長快速的時尚元素，水星抓住機會，推出了HELLO KITTY、憤怒的小鳥、藍精靈等系列產品。單是HELLO KITTY系列產品，線上三個月銷售額突破1000萬。
除此之外，品牌為了獲取曝光率，先後參與《快樂大本營》、《咱們結婚吧》等娛樂節目和影視劇，通過各個渠道讓消費者接觸到品牌；參與法蘭克福家紡展，米蘭時裝周等活動，將國際流行的時尚元素加入到產品設計中，為品牌增加時尚屬性。
在賦予線上獨立的網際網路基因之餘，水星家紡在研發端和供應鏈上同樣給予了充足的支持。因此，品牌做到了「每年推出上千款家紡產品，平均下來，每個月有100多款，現在在售總款數已經超過2000款」。在李來斌口中，水星正朝著「家紡界ZARA」的方向努力。
ZARA成功的秘訣之一就是「快」。ZARA採用垂直出貨的模式，相對於其他快時尚品牌，更好的控制了市場調研、設計、打版、製作、生產、運輸和零售整個過程，因此能把4到6個月的出貨流程縮短為2周，每年可以設計出2萬多件服裝產品。同時，ZARA還會安排設計師、原料採購員和產品開發人員組成團隊，不斷追蹤顧客偏好，利用消費信息，將重複訂單和新的設計傳遞到供應商，以此來實現更小規模的初次訂貨和更頻繁的快速補貨機制。
水星家紡在進程中練就了自己的「快」模式：5個研發中心相互配合，供應鏈各環節科學的通力協作，前端運營對貨品的整體性統籌把控。其中，最重要的就是公司IT系統對各環節大數據實時進行科學的分析研究，以最經濟起訂量下單，輔以線上渠道的強吸客效果，快速反應。按照李來斌的說法，「水星跑的很快，對前端市場和後端供應鏈都很敏感。」
公司的5個研發中心分為普通產品研發、高端產品研發、原材料技術研發、百麗絲品牌研發以及電子商務研發。高端產品研發中心包括對長絨棉，天絲，真絲、婚慶產品以及羽絨被和蠶絲被的研發；原材料技術研發中心主要是對新材料進行研發，例如可以在一定範圍內釋放負氧離子的沁欣科技纖維，吸收甲醛和有害氣體的硅藻泥技術纖維等等；而電子商務則主要針對線上人群研發產品。
為了優化成本，工廠設定了最經濟起訂量。研發出來的線上產品，每一款工廠下單量有定量標準，同時產品上架後，前端運營會根據實時數據做出運營策略調整。「考慮到研發和生產成本，需要有一個起訂量來控制整個生產運作成本。最經濟起訂量是我們經過計算後決定的最合適標準。」 李來斌告訴天下網商，雖然「無限貨架」是電商銷售的一大優勢，但實際上靠後的產品頁面不經常被消費者打開，加上產品繁多，很容易造成「長尾現象」。
如何讓上千款產品「跑起來」？「有近百個數據指標來告訴我們哪一款產品受消費者喜歡，哪一款不受消費者喜歡。」電商團隊每天都會關注產品增長率、銷售排名等數據指標的變化。通過對歷年家紡行業線上數據、品牌後臺數據、消費者反饋的數據進行收集和跟蹤分析， IT部門制定了相應的模型，以調整相應的運營策略，以實現庫存的快速周轉。
而供應鏈端專門為電商開闢了綠色通道。供應鏈端實現全程可視化，同時預留一部分機動的原材料和生產產能，可以很好的滿足電商「下單快，要貨快，翻單快，變化快」的特點。「這個綠色通道的建立也是一個非常痛苦的過程，相當於將我們原有的供應鏈體系由B2B直接轉為C2B，難度非常大。」經過多年的磨合，供應鏈已經基本可以滿足日常電商的需求。
來源：溫州人物、浙江衛視、天下網商等
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