■文/本刊記者謝文心發自廣州
「公雞店」效應《新營銷》：平價是不是哎呀呀能夠在同行的競爭中突圍的最重要因素？
葉國富（哎呀呀飾品連鎖股份有限公司董事長）：不是。飾品行業沒有大品牌崛起，很重要的一個原因就是因為產品價格很便宜，按照地攤貨在賣，這樣很難形成大氣候。要在同行的競爭中突圍，做大做強，就必須打造一個非常強大的品牌。在步行街開店鋪是打造品牌最好的方法，所以我首先將店鋪開到了廣州上下九步行街，店面按照品牌店的標準進行裝修，雖然店鋪很漂亮，但產品價格賣得並不貴，店鋪一開張就受到消費者的高度歡迎。哎呀呀通過品牌導入才開始異軍突起。
《新營銷》：從最初創業的半年開出30餘家店，到如今開3000多家店，哎呀呀是如何做到迅速佔領市場的呢？
葉國富：這個要歸於四個方面，第一是哎呀呀專注做飾品；第二就是我們有一支鐵的軍隊，市場反應速度非常快；第三是我們不遺餘力地推廣品牌，包括我們投入上千萬元請代言人做宣傳，都是給品牌宣傳做鋪墊；第四是我們有能力讓每一個加盟商都賺到錢。2010年僅東莞一個市場的銷售額就突破了1億元，阿迪達斯、耐克、美特斯邦威都做不到這個成績。加盟商通過開第二家、第三家店，就成就了現在的哎呀呀。如果平均每一個加盟商開4家店，就能確保哎呀呀實施迅速發展的市場戰略。
《新營銷》：為何將二、三線城市作為主要發展市場，而不是一線城市？
葉國富：哎呀呀在二、三線市場的回報率遠遠高於一線城市的回報率。在二、三線城市，一個40平方米、年租金20萬元的店鋪，一年的營業額可以達到200萬元，遠遠高於李寧、安踏、耐克的回報率。我們的發展規劃是在一線城市打品牌，在二、三線城市做市場，在一流的碼頭開大店。
《新營銷》：哎呀呀是如何招商的？
葉國富：哎呀呀的招商主要是靠店鋪。做連鎖一定要把旗艦店、形象店做好，而且捨得在形象店上投入本錢。我們在深圳開一家店，每天的人流量是60萬，如果你的生意非常好，就是最好的招商廣告。我們把直營店叫「公雞店」，把「公雞」搞漂亮了，才能招來「母雞」「生蛋」孵「小雞」。做連鎖沒什麼高深的東西，就是將你的形象店很具體、很簡單地呈現出來，並且將所有的數據向加盟商敞開。其實加盟商只要站在店門口看一看，點點人頭就知道了大致情況。有些加盟商非常精明，早上店開門的時候去買件商品，晚上快收檔的時候再去買一件，然後將早晚兩張購物小票上的流水號一對比，就會知道這一天這家店的營業額是多少。廣州上下九哎呀呀店是我們開的第一家形象店，也是一家典型的「公雞店」。我們要求「公雞店」不僅形象好，而且必須能「下蛋」，也就是說必須盈利。例如深圳東門哎呀呀直營店，每個月的營業收入是50萬元，毛利可以達到55%，如果扣除月租金14.5萬元和其他開銷，每個月的純利可以達到六七萬元。但如果這個店鋪做服裝，它肯定虧錢。
《新營銷》：哎呀呀快速發展到一定程度之後，是否會觸碰到天花板？
葉國富：快速發展品牌的一個方式是經營模式、商業模式的創新。不要去迷信和相信天花板。為什麼？20年前誰都不會買水喝，但是今天誰都拿錢來買水喝，如果娃哈哈不去創造這個需求，宗慶後也成不了首富。我們把哎呀呀的產品做成快速消費品，商業模式一創新，市場就打開了。目前哎呀呀有將近1億個會員，2011年我們可以發掘2億會員。這些都是14歲到26歲的年輕女性，如果我們在哎呀呀的平臺上深挖這些顧客的價值，未來的市場空間就很大。
「鎖」起來的管理《新營銷》：哎呀呀與其他飾品連鎖品牌的差異在哪裡？
葉國富：我們跟同行的差異化，主要集中在加盟商管理和培訓上。我們的加盟商管理中心有100個導師，每個導師的平均工資為4000~5000元，一年下來我們的開銷就是600萬元。導師的職責是巡場、理貨、培訓和進貨，每個導師管理50家店，每家店每月必須走訪兩次，2011年頻率會提高到一星期一次。但相當多的飾品連鎖企業，一和加盟商籤完合同就完事大吉，幾年都沒有人下市場巡店。
在飾品行業，只有通過培訓才能將加盟商「鎖」起來，形成一個緊密的作戰隊伍。哎呀呀商學院有專職培訓老師十多名，每年培訓加盟商200多場，由於加盟商來培訓都是免費吃住，一年下來，我們要花掉800~1000萬元。哎呀呀一直在做這件事。飾品連鎖企業如果沒有200家店鋪，這些都是承受不起的。
《新營銷》：為了應對市場變化，企業會有一定的庫存。但庫存多了之後，會佔用極大的資金。在這一方面，哎呀呀是如何做的？
葉國富：對飾品連鎖企業來說，200家店鋪就是一條生死線。店鋪數在200家以下的基本上在虧錢，如果還沒有達到200家店的規模，就不要考慮賺錢，要持續投入。就哎呀呀而言，4000萬元是一個庫存安全線。2009年我們花了1500萬元上了一個頂級的ERP系統，每天加盟商營業額多少、有多少會員消費、每張會員卡消費了多少，通過總部的後臺伺服器，都能看得一清二楚。這對我們的店鋪運營和庫存管理是一個最大的保障。
《新營銷》：哎呀呀是否能保證每個加盟商都能賺錢？
葉國富：任何一個品牌都不能保證所有的合作夥伴都能賺錢，哎呀呀的原則是「811」：80%賺錢，10%虧本，10%保本。一個店鋪做不好，有很多原因，有管理的原因，有店鋪位置的原因，不能因為少數幾家店虧本就說一個品牌不好，這不客觀。
《新營銷》：哎呀呀如何處理總部、代理商、加盟商之間的關係？
葉國富：雖然我們有代理商，但只是協助管理。我們的貨是從總部直接配送給加盟店。在管理上，總部是直接對店鋪的，是點對點的管理。這樣執行力就會高很多，信息的傳達也會更精準。
《新營銷》：你是如何挑選管理者的？
葉國富：對哎呀呀來說，經驗不是排在第一位的，最重要的是悟性和品性。我們聘用的總監級管理人員大多為70後，買手大多是85後。
《新營銷》：哎呀呀對經營團隊是如何建設和管理的？
葉國富：作為一個企業的領導者，我做好兩件事就可以了：一是把人選好，二是把錢分好。
店鋪是最好的宣傳《新營銷》：從應採兒、李湘到阿SA、S·H·E，明星代言對於哎呀呀的發展有何意義？
葉國富：這些明星的代言足以證明哎呀呀的發展勢頭良好。哎呀呀的每一步都和社會當前最熱的明星結合在一起，這些明星也證明了哎呀呀是飾品行業最先把握時尚潮流的企業。當然，小有家底的時候，明星代言人只是錦上添花，不會是雪中送炭，就像銀行一樣，你的企業做好了，才會貸款給你。明星起到錦上添花的作用，不會起到決定性作用。
《新營銷》：許多企業在高價聘請了明星作為形象代言人後，會通過各種傳播路徑將明星的價值最大化利用。哎呀呀是如何最大化利用明星資源的？
葉國富：店鋪對哎呀呀的品牌推廣作用排在第一位。哎呀呀廣州的北京路店不到200平方米，一年的租金高達千萬元，這麼高的租金我們為什麼還要入駐？北京路每天的人流量過百萬，而且大多是80後年輕人，目標人群非常精準。再者，整條街都是賣服裝的，哎呀呀根本就沒有什麼競爭對手，而且和一排服裝店擺在一起，很出挑。雖說這家店剛好持平，但對我們來說卻是賺了，賺了每天一百萬流量的廣告費。不僅在廣州北京路，在北京前門大街、成都春熙路、廣州上下九、深圳東門都有哎呀呀形象店，這些店鋪是最好的互動廣告，既能看到哎呀呀，還能進去逛、購物。如果將3000多家店的廣告資源價值算進去，至少不低於5個億。為什麼服裝行業在電視上做廣告比化妝品行業少很多，是因為它們有大量的店鋪廣告。
網際網路新媒體排名第二，是哎呀呀非常重視的媒體。2010年我們花了100萬元在百度上建立了一個品牌專區。另外我們也嘗試電視植入式營銷，比如在《醜女無敵》中植入了哎呀呀廣告。
《新營銷》：隨著哎呀呀的知名度越來越高，許多山寨品牌紛紛出現。你如何看待這一現象？
葉國富：每一個偉大品牌的成長，都有一個和假冒偽劣產品鬥爭的過程。很多人打著哎呀呀的擦邊球違法經營，我們會運用法律手段捍衛我們的合法權益。品牌建設是一個系統工程，麥當勞為什麼成功？是因為它後面有一個強大的系統在支持。麥肯基為什麼不成功？不僅是因為它沒有品牌，更是因為它沒有「後臺」。如今是品牌消費時代，單靠打擦邊球的做法很難取得成功了。
《新營銷》：哎呀呀未來鎖定飾品，再也不改了？
葉國富：是的。
讓顧客更衝動《新營銷》：哎呀呀店鋪的陳列原則是什麼？
葉國富：飾品和手機、服裝等不太一樣，它屬於衝動型購買的產品，所以哎呀呀在陳列上講求豐滿，以連帶銷售為主。美爆，七色花，更多的是單品重複陳列，這其實是錯誤的陳列方法，如果將手機按照顏色、款式一溜排開，肯定很漂亮，但漂亮不能產生最好的銷售，只會叫好不叫座。哎呀呀讓店鋪裡的商品看起來琳琅滿目，產品非常豐富，並不追求同一個款式單品重複陳列。飾品陳列要激發消費者「淘」和「挑」的興趣，如果單品重複陳列，會大大降低這種感覺，也會讓消費者喪失探求的樂趣。就像賣糖果一樣，為什麼超市通常會將很多種顏色的糖果放在一起，就是為了產生琳琅滿目的效果。如果同一種顏色的糖果擺在一起，就不會有這種效果。
《新營銷》：買手選擇產品的標準是什麼？
葉國富：現在我們的專職買手團隊有50多人，大部分分布在中國的香港、臺北、上海和日本、韓國等地，她們每天的任務就是逛街，將最時尚潮流的飾品買回來。她們選擇的標準是「大眾的潮流」，符合主流年輕人喜歡的標準。太過於另類的產品，很難暢銷。哎呀呀賣的一定是大眾的、主流的年輕人喜歡的東西，哎呀呀的買手分布在日、韓，中國的香港、臺灣，是因為這些區域的潮流文化與內地趨同。
《新營銷》：買手是如何選產品的？
葉國富：每個星期，哎呀呀要開發30~40款新產品，但這隻佔到備選開發的1/10。也就是說，這個星期要開發30種產品，至少要準備300款產品備選。我們要求加盟商一個星期訂一次貨。我們一周向加盟商發30~40款新貨，每一款發兩三個，如果好賣，可以馬上下單補貨。新貨就像試賣品一樣，好賣可以馬上補貨，不好賣就不要補。90%的出貨是常規產品，只有10%的量是新品。
《新營銷》：越是時尚潮流的商品，雖然好賣，但很容易過時，哎呀呀如何解決這個矛盾？
葉國富：哎呀呀採取的辦法是將個性的產品標準化，將標準的產品個性化。有些類別的商品雖然有很多種款，但款式是一致的。
張桓：遠見決定事業的高度
《新營銷》：為何像頂好坊這樣的飾品沒有向全國進行擴張？
張桓（哎呀呀常年營銷顧問、尚道營銷諮詢董事長）：頂好坊也罷，新感覺也罷，都是用一種做生意的心態做飾品，將賺錢和利潤作為第一考慮因素。這必然會影響後臺運營系統的投入，如果培訓系統缺失、加盟商管理體系缺失，其發展必然有局限。這也許能支撐數家、幾十家店鋪的運營，但很難繼續做大。這樣做有可能賺到一些錢，但無法打造好真正的平臺和品牌。哎呀呀一直倡導「規模大於利潤」，讓更多的人在這個平臺上創富。而有些企業傾心於單店利潤，未必願意將平臺開放，與他人分享，不同的選擇決定了不同的發展路徑。曾有媒體向幾十個企業家做了一份關於「企業家的特質」調查，結果大部分企業家將遠見放在第一位，誠信反而排在第二位。企業家的遠見決定了他們的事業能做多大。
《新營銷》：應該如何看待頭彩、流行美等以服務作為賣點的飾品連鎖企業？
張桓：哎呀呀的定位就是「平價」，奉行「快進快銷」，所以就不需要通過服務來獲利。小店個體戶可以通過服務來賺錢，但如果做大了，服務要做成標準化就很難。我敢說這些品牌今天很痛苦，網上對它們的服務抱怨非常多，就是因為服務很難標準化，不同的店員服務質量是完全不一樣的。每個人的臉形、頭髮長短不一樣，盤發出來的效果是不一樣的，而且今年流行的盤發明年不一定流行。對它們來說，時尚個性化也是相當大的瓶頸。如果流行美要繼續做大，可能要考慮轉型問題。
《新營銷》：產品個性化是否意味著毛利更高一些？
張桓：不能用產品的單價高低衡量毛利率，要以整體成本來衡量。這些以服務作為賣點的飾品看起來每件產品很貴，毛利很高，但後續的服務成本、培訓成本、應訴成本都會很高。這些成本要降下來，就必須達到一定的銷量。
《新營銷》：你如何看待美爆向美妝轉型？
張桓：如果從轉型美妝來看，還可以，和美麗、化妝和化妝工具相關，是可行的。但是，從企業的整個發展來看，轉型過於頻繁不太合適。一個企業的發展方向老變來變去，這會讓工商體系、經銷商體系變得混亂，讓經銷商、員工摸不到方向，沒有頭緒。美爆剛開始做女孩個人用品，後來變為做飾品，發現很難超越哎呀呀，就轉過來做美妝，所謂的聚焦化妝品、化妝工具。它原來的中文名叫米克絲布可絲，現在叫美爆，這樣變來變去，無論對消費者還是生意夥伴，都會造成混亂。
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