編者按：本文來自微信公眾號「GGV紀源資本」（ID:GGVCapital），作者：GGV投資筆記，36氪經授權發布。
GGV有話說：
GGV投資筆記是GGV紀源資本關於投資、商業、科技的所見所聞所想，探討關於世界的一切。
在這裡，你可以收穫：
全球優秀科技公司管理經驗、一線調研；
頂級風險投資人&創業者經驗分享；
大航海時代的世界人文歷史、商業見聞……
思碼逸 Merico 是一家面向企業軟體研發團隊的效能提升解決方案供應商。基於深度代碼分析 與機器學習技術，思碼逸分析系統從代碼庫歷史提交中提取效能數據，呈現研發效率、軟體工 程質量、組織與人才發展等多視角數據報告，輔助團隊研發決策，推動開發者自驅成長。以下是GGV投資筆記系列第五十四篇。
三位技術背景的創始人創辦了一家「能夠幫助軟體開發企業來度量整個技術團隊研發效能，乃至細到每一位程式設計師代碼貢獻」的企業「思碼逸」。CEO任晶磊博士畢業於清華大學計算機系，曾在史丹福大學、卡內基梅隆大學做訪問學者，創業前任微軟亞洲研究院研究員；CTO 殷和政清華姚班畢業，在加州大學伯克利分校攻讀軟體工程和應用機器學習博士學位，師從軟體工程領域著名學者阿曼多·福克斯(Armando Fox)教授，與任晶磊共同研究並發表了一篇有關程式設計師貢獻測評的論文，這篇論文引起了業界的廣泛關注，在軟體工程基礎國際會議(International Symposium on the Foundations of Software Engineering, FSE)進行宣講，之後他們決定創業並將學術成果商業化；COO Roland Vogl曾在美國參與創辦 SIPX、Vator.tv，同時擔任史丹福大學法律、科學和技術項目的執行主管和史丹福大學法學院的法律講師。
在商業方面，任晶磊主要履歷是微軟亞洲研究院的任職工作，Roland Vogl的背景也更偏重學術，而殷和政並沒有在企業中正式工作的經歷。這支純技術流團隊的創業故事帶有一種原生態：由於沒有背負效仿其他企業的包袱，自己踩過「坑」，反倒找出了自己的打法和風格。
口述：任晶磊
編輯：張穎
其實每個人都被包裹在自己身處的環境當中。當年在微軟亞洲研究院工作的時候，我每天關注的是自己的研究有沒有做出有影響力的成果，並不太關心身邊許多同學、同事已經創業了。但是當我發現可以用更智能的深度分析的方法來測量程式設計師的工作之後，特別想要將它商業化，所以走上了創業這條路。身份由技術人轉變為創業者，思維方式也隨之發生了巨大的轉變。在這個過程中，我們踩過坑也撞過南牆，不斷接受挑戰，一路摸爬滾打，走出了一條獨特的創業路。
遇到南美的優秀人才，招不招？
Facebook曾用數代碼行數的方式去評價一些研發團隊的績效，這種有著迫切需求、但顯著不合理的度量方式讓我萌生了創業的想法。
2017年的春節有位朋友結婚，我剛好與殷和政坐在一桌，就聊起來最近各自在研究的事情。恰好他對如何去「量化程式設計師工作」的技術也很有興趣，繼而，我們開始一起研究，然後又拉了Roland Vogl一同創業。
我與殷和政、Roland 三人算是「異地」創業，他們兩位都身在灣區。不僅如此，思碼逸的團隊目前三分之二的技術人員、銷售等同事在中國，但是這三分之二裡面，有一半的技術人員在北京，另一半分布在上、廣、深以及成都、青島、太原、重慶這些城市；另外的三分之一部分在美國，還有幾位在法國、印度和南美等地。
我們日常開會要考慮北京與灣區甚至其他國家的時差；整個團隊的語言有很多種，大家母語有中文、英文、法語和西班牙語等，平時的簡訊交流主要靠飛書，因為它的自動翻譯功能可以自動對全部聊天進行翻譯。
這樣的布局其實也是經過考慮的，我們通常把需要高頻同步與信息交流的同事放在同一個區域。目前，殷和政帶隊的、在美國的研究團隊偏向於底層研究，而中國開發團隊偏向於產品化，這兩部分的交互需求相對較低，我們可以把時差導致的溝通障礙控制在可接受的範圍內。
敢於把團隊布局到全球各地的先例比較少，但我們還是比較相信自己的判斷。這個判斷源於軟體開源社區的實踐。
很多成功的開源項目都是全球分布，研發效率和成熟度都很高，開源軟體這個領域崇尚透明開放，並沒有受到全球局勢的衝擊。「開原始碼無國界」，信息流動比較自由，開發者在哪都無所謂，況且GitHub、GitLab都是多地辦公的成功先例。我們堅信在開源的世界裡「全世界人民大團結萬歲「。
在這樣的理念下，剛開始創業時，我們參考了GitLab發布的全球程式設計師薪資報告，它會基於過往經驗與當下全球的經濟狀況，從不同職級、不同國家和區域的角度給出工資範圍。最後發現，中國程式設計師的平均素質在全球名列前茅，實操經驗強，而基於美國的消費水平，灣區的程式設計師最「貴」。
那麼在已知其他地區的程式設計師不太「貴」的情況下，要不要從那些區域招聘呢？當我們在招聘平臺Angelist上選擇招聘區域的時候，發現如果只勾選美國，會有大概200個符合條件的候選人，但是如果把歐洲國家也勾選上，人數可能就增加到600人。這時我就在考慮：在200和600之間的400人當中，會不會很大概率會包含有我們想找的人？
對創業公司來說，招聘很難，又很重要。既然思碼逸已經制定了很高的招聘標準，萬一這樣難得的人才出現在這400人裡，我們是否應當考慮他們？
我認為不應該因為預設的硬性條件讓企業喪失找到「金子」的機會，我對我們研發的管理有信心：畢竟，思碼逸所做產品的目標就是提升研發效能。
放開地域限制條件之後，我們很快在法國招到了一位在頂尖研究機構INRIA獲得PhD的同學。而後續的合作也證明，這樣的招聘策略並沒有帶來太大的管理困擾，甚至新冠肺炎的衝擊也並沒有讓我們降低工作效率——大家本就沒有在同一個辦公室工作。
每個月思碼逸都會有全員視頻會議與Q&A環節，一是讓員工之間建立「連接感」，二是幫助他們明確地知曉公司各項事務的進展及目標，三是開放一個自由溝通甚至接受質疑的場合，讓大家有機會直接溝通。
在剛剛過去的萬聖節，大家還各自買好服裝和道具，用各種有趣的創意裝扮起來出現在電腦前。
To B企業創始人往往要親自帶頭做銷售
多地辦公帶來的開發問題能夠克服，但帶來的銷售難題卻很棘手。
創業前我曾聽到一些理論，建議公司創始成員組隊的時候要拉一位來自商學院或曾經創業的人才一起。當時在我看來，Roland的兩次創業經歷可以幫到我們。但後來發現，Roland的資源更多集中在矽谷，但思碼逸的初始客戶在中國，我們必須要想辦法在中國拓展用戶。
早期我們做過很多嘗試，例如編寫面向客戶的標準Q&A、制定完善的銷售培訓體系、招聘成熟的銷售人員，當時認為有了這些輔助就可以放手給銷售團隊。但是後來我發現，思碼逸的產品概念很新。「依靠算法度量程式設計師工作」這件事是很多企業管理者聞所未聞的。沒有技術背景的銷售或者BD很難將產品背後的方法論清晰闡述，而我們所面向的CTO們都是技術專家，只有讓他們理解思碼逸的原理，他們才會願意嘗試。另外，產品早期階段標準化程度較低，是一定需要CEO的大量路演來幫助客戶清晰深入地理解產品，同時我們也需要快速接收大量的用戶反饋來優化產品功能，作為CEO是完全無法「偷懶」的，必須活躍在一線銷售工作上。
就這樣，我們反覆經歷了碰壁-溝通反饋-再碰壁-再溝通的循環，終於收穫了許多客戶的認可，客戶數量也開始像滾雪球一樣增長起來。
場景中提煉產品思路
當我們把團隊搭建起來，技術研發做起來，也開始面對客戶，最大的挑戰來了——我們面臨著這樣一個問題：如何樹立起正確的產品觀念？什麼才是客戶真正想要的產品？
我們自己是一群程式設計師和技術管理者，所以理所應當地認為我們自己就是產品的客戶，認為自己能夠理解甚至預見客戶的需求。但其實，我們早期對產品設計和用戶研究的認知是慢慢建立起來的。
舉個例子，從我自己的背景，也就是數據分析師的視角來看，既然我們做的是數據產品，就應該以數據對象為中心，把信息組織起來展現給客戶，因為客戶就是要分析數據，但客戶的回答是：這樣的數據我看不懂。最後，產品化不夠的直接結果是客戶轉化率無法提升，成單周期長。終於，「別讓客戶看不懂」變成敦促我們轉型的口號。
我們的產品思路不再以自己的視角為中心，而是結合大量反饋，去考慮用戶的使用場景，因為：客戶不需要複雜的路徑，他們需要儘快得到結論。例如，一個典型的場景是某項目開發迭代的回顧會，產品經理和程式設計師一起討論開發進展，此時他們可以打開思碼逸，我們呈現的數據就應該直接是他們這時候需要的數據，而不是讓他們在會上還需要拿著初始數據去探索、理解。
產品升級所帶來的研發成本其實是非常高的。我們用高成本換來了創業至今個人認為最寶貴的經驗：產品思路需要緊貼用戶場景，必須傾聽真實的用戶反饋，產品設計要交給專業的人去做。
後來我反思，其實應當更早地發現並解決產品思路的問題。最終大家能夠轉換思路，是因為認真聽了用戶的反饋——當你的客戶不斷地把磚扔過來的時候，你早晚會被拍醒的。
在熟知的圈層裡去做商業化
與大多數創業者相同：在自己熟知的圈層裡去做商業化肯定會更容易。我們面向的主要客戶是程式設計師群體，作為同行，我們相互理解並能夠高效溝通。技術人的圈子其實很小，凡是國內優秀企業的CTO，我們幾乎都可以在二度人脈裡接觸到，另外國內也有很多程式設計師交流的組織與平臺，這個群體內的交流學習的氛圍是很優秀的。
技術產品的壁壘比較高，我們暫時還沒有完全對標的競爭對手，但難點是，這並非一個等著我們分一杯羹的既有市場，很多企業對研發效能的痛點有深刻感知，但暫時沒有建立起通過數據驅動管理的概念，所以我們必須去教育用戶。而一旦我們能拿下更多客戶，也許有希望佔領整個市場。
我們的市場開拓路線最早期的客戶來自相熟朋友所在的企業；之後面向市場上的客戶，把產品掰開揉碎講清楚，並傾聽用戶的反饋，往往能夠理解產品的客戶下單也會很果斷。目前，對客戶的說服成本正在逐步降低，有些客戶成單速度非常快，以北京一家內容服務平臺網際網路公司為例，我們與技術VP見面，在會議上把思碼逸的原理、功能和服務介紹清楚，客戶很快就在會上做出了購買決策。
最後一點，是意識到HR崗位的重要性，我們的早期投資人 Polychain Capital在一次會議上跟我提到，Airbnb創始人最早招聘的頭幾號員工之一就是HR負責人，但我當時沒有完全認識到這個故事的意義，所以之前很長一段時間是我們幾位創始人親歷親為做招聘。後來邀請了一位HR同事加入之後，轉為由HR作為主導，創始人參與招聘，最後效率有了顯著的提升。
總結來看，作為創業者，真正帶來變化的原因通常是自己的踩坑和碰壁。這是創業中必須要交的學費，也是從一個技術人向真正商業思維轉變的必經之路。
往期回顧
-洞察行業-
美國企業服務公司走訪企業服務行業估值指標
下沉市場調查報告美國SaaS行業分析
併購的啟示
消費品的新趨勢
-市場判斷-
如何投出獨角獸
2020年的市場走勢
未來的好市場在哪
我眼中的印度和東南亞
為什麼現在布局東南亞
投資人經驗復盤
2020生存指南
如何度過2020
疫情期間穿越火線
融資建議
企業服務線上化
全球化
看好怎樣的SaaS公司
企業服務未來機會
科創板
-科技公司一線-
小鵬汽車PelotonSlack
追光Wework聲網
哈囉出行森億智能
酷家樂火花思維
風變科技小佩科技
樹米科技智充科技
Treelab
管理銷售產品
人才招聘廣告營銷
內容IP增長
-個人成長-
投資人會把錢投給誰？
打工還是創業？
如何做決策？
個人成長的秘密
180天的行業思考
如何避免噪音？
聰明人的特質
應對焦慮
迭代思想
-風投故事-
面向中國
聚焦思路