SWOT分析最早由Learned等人於1965年提出，在戰略管理領域中被廣泛運用。對企業內部分析而言，從最初簡單的檢核表（check list），到特異能耐（distinctive competence）、價值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對優勢的發展，對企業的外部分析，除了PEST分析，Porter的競爭戰略理論對企業外部環境的分析，以產業為對象進一步細化，這些無疑都對戰略管理理論和實踐的發展產生了重要影響。
一、SWOT的基本原理
SWOT是一種分析方法，通常被用來分析企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會（opportunity）和威脅（threat）， 是幫助戰略管理者制定如下四類戰略的重要匹配工具：SO戰略、WO戰略、ST戰略、WT 戰略，這也是一種廣泛使用的戰略分析的制定方法。在用該方法制定戰略時，不但要對企業內部的優劣勢和外部環境的機會、威脅進行綜合分析，而且還需要將這些因素與競爭對手加以比較，只有這樣，才能制定出有價值的企業戰略方案。
優勢——機會（SO）戰略是一種發揮企業內部優勢而利用企業外部機會的戰略。所有的企業都希望獲得這樣的狀況：既可以利用自己的內部優勢去抓住和利用外部事件變化中所提供的機會。企業通常首先採用WO、ST或WT戰略而達到能夠採用SO戰略的狀況。當企業存在重大弱點時，它將努力克服這一弱點而將其變為優勢。當企業面臨巨大威脅時，它將努力迴避這些威脅以便集中精力利用機會。
弱點——機會（WO）戰略的目標是通過利用外部機會來彌補內部弱點。適用於這一戰略的基本情況是：存在一些外部機會，但企業有一些內部的弱點妨礙著它利用這些外部機會。例如：市場對可以控制汽車引擎注油時間和注油量的電子裝置存在著巨大的需求（機會），但某些汽車零件製造商可能缺乏生產這一裝置的技術（弱點）。
優勢——威脅（ST）戰略是利用本企業的優勢迴避或減輕外部威脅的影響。這並不意味著一個很有優勢的企業在前進中總要遇到威脅。一個採用ST戰略的案例是，美國得州儀器公司靠一個出色的法律顧問部門（一種優勢）挽回了由於9家日本及韓國公司分割本公司半導體芯體專利權（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產業中，競爭公司模仿本公司計劃、創新及專利產品構成對企業的一種巨大威脅。
弱點一威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點、同時迴避外部環境威脅的防禦性技術。一個面對大量外部威脅和具有眾多內部弱點的企業的確處於不安全和不確定的境地。實際上，這樣的公司正面臨著被併購、收縮、宣告破產或結業清算，因而不得不為自己的生存而奮鬥。
二、SWOT局限
2.1靜態割裂的假定
戰略決策需要信息，SWOT分析對戰略決策需要的信息做了兩個區分：內外區分，即關於企業自身的信息和關於企業所處環境的信息；利害區分，即對企業有利的企業內部優勢（S）、外部機會（0）和對企業有害的內部劣勢（W）、外部威脅（T）。
雖然這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT的缺陷——內外區分和利害區分的假定。
在SWOT分析中通常認為，機會和威脅只存在於外部環境中，優勢與劣勢只存在於內部境中，然而事實上優勢和劣勢可能出現在企業外部，機會和威脅也可能出現在企業內部。世界著名巴林銀行的倒閉完全屬於內部管理人員導致，而與外部競爭環境無關。
事實上，企業的發展機會往往存在於企業內部，企業內部剩餘的生產資源是企業得以成長的重要機會。更為重要的是因為很多時候企業內外難以分割，企業的能力往往嵌套在相互依賴的網絡中，這個網絡中的相互依賴既存在於企業內部，也體現在企業與環境之間。企業的外部變化導致企業優勢的改變，比如格蘭仕可以通過對產能的充分利用而實現價格優勢，另外很多企業就因為產能過剩而陷入危機，這從另一個方面也表明企業內外聯繫的緊密性。
即使是分析環境，也要受企業內部因素的影響。組織資產的價值只有在一定的環境中才能彰顯其價值，內外分析整合才可以展現更完整的戰略圖景。而且環境分析的方法和信息是公開的，任何企業都可以得到。如果因此而得到超額收益，那也僅僅是運氣而已。
威脅和機會可以針對同一事件，企業如果把握或處理得好，就有機會獨佔鰲頭，反之則有可能一蹶不振，甚至演化成為危機。例如中國加入世貿，很多中國企業抓住機遇，迅速成長起來，相反，有很大一批企業卻因為不適應新競爭環境下的變化而沒落。
2.2缺乏客觀的測量標準
對優勢和劣勢的判斷其實是一個複雜的測量問題。然而，SWOT分析對優勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標準。
一方面講，即使明確了優勢和劣勢，但是究竟哪一方面的因素起決定的作用？他們在構成競爭力的要素中佔據的權重又如何判斷，這都是一個無法判斷的問題。比如在產品驅動的階段，產品力無疑在競爭力組合中佔據重要組成；當競爭進入渠道驅動階段，產品力在競爭組合中又要如何定義 這就好比打仗，有槍炮還要有彈藥，更要有會懂得使用的人，這三方面必須保持適當的比例，但是在SWOT分析中無法明確量化這種組成要素之間的比例關係。
另外，從測量的角度看，對企業內外條件的測量往往表現為一個連續的過程，優勢和劣勢的相對性和程度性要求採用合適的測量標準，這比涇渭分明的優劣區分對企業實際有著更加客觀的把握。例如，優勢是與企業自身歷史、計劃、競爭對手比較有優勢，還是與顧客需求的情況比較有優勢 在選擇這種戰略分析工具時我們如何選擇適當的參照物，參照物的不確定也會導致結果的大相逕庭。
三、結論
優勢和劣勢總是相對於要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優勢和劣勢往往難以定義，機會與威脅也總是相對於優勢與劣勢而言的，而企業如果釐清了戰略目標，優勢與劣勢和威脅與機會似乎又趨於明朗化。Lenz（1980）提出戰略能力（strategic capability）的概念，描述了戰略能力的三個維度，即創造價值的知識和技術基礎、一般管理技術、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實現戰略目標的壁壘作為評價戰略能力的標準，從而使戰略能力的分析框架很大程度上規避了SWOT的內外和利害區分假定，如果阻撓戰略執行的壁壘在未來具有重大意義，那麼企業因此而形成的戰略就具有動態含義。當然，企業制定戰略規劃還要考慮戰略規劃者和實施者的認知。
SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那麼依據其提出問題，仍可引發我們一定的戰略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的局限，代之一種內外整合、綜合分析、動態學習的簡明分析框架，有待戰略學者進一步思考和探索。