每一個企業在不同的發展階段均有不同的 「打法」，如何根據自身規模對企業營業方式進行調整一直為每個企業經營者的必修課。 而過去一年中，創立了九年的蘭亭集勢，也在經歷類似的調整期。去年9月，蘭亭集勢創始人兼CEO郭去疾曾向記者指出(對話蘭亭郭去疾：貨幣戰爭下的瘦身再出發)，在全球貨幣戰爭和中國製造業形勢不利的大背景下，蘭亭集勢要「主動瘦身」，以提升自身運營效率。
時隔一年後，蘭亭集勢的「瘦身」功效如何？做了哪些改變？日前，記者與蘭亭集勢高級副總裁黃浩嘉進行了一場深度對話，希望從當局者的視角來呈現這中國首家跨境電商上市公司的改革歷程。
轉型事業部制：營業費用降低25%
在整個「瘦身」過程中，蘭亭集勢最大的改變莫過於企業組織結構的調整。
黃浩嘉向記者透露，在過去九個月，蘭亭集勢逐漸把公司按業務線分拆成一個個小單元，並將所有相關人員通過這個單元捆綁在一起，讓其對本身業績負責，從橫向管理轉型事業部制度。
「在過去，蘭亭集勢的前端運營是一個總部門負責，所有運營人員都集中一起進行管理，採購和其他職能線也如此操作。而現在改為事業部制度後，蘭亭集勢則按產品線劃分，把前端的運營、選品到採購整條產業線的人員都放在一個單元。」黃浩嘉指出，這種事業部制度參照的是日本京瓷創始人稻盛和夫所提出的阿米巴經營模式。
據了解，在阿米巴經營模式中，公司被分割稱許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營，藉此讓第一線的每一位員工都能成為主角，以主動參與經營。而在這種經營方式下，企業也會像阿米巴(即變形蟲)一樣，隨著外部環境變化而不斷「變形」，調整到最佳狀態，成為適應市場變化的靈活組織。
當然，組織架構並不是說改就立馬能改的，這個歷程是漫長的。黃浩嘉告訴記者，從去年下半年，蘭亭開始考慮轉型事業部制，然後開始在一兩個部門試行最終才擴展至整個公司。截止今年第三季度，才完全實現轉型。
「而通過該組織架構調整，現在蘭亭集勢每個人都能根據業績來衡量自己所產生的價值，讓付出跟回報成正比。最終出來的結果是，每個人的產出越來越大，運營效率不斷提高。」黃浩嘉說道。
該成果也直接從蘭亭集勢的業績報告中展現出來。
從蘭亭集勢2016年Q2財報中了解到，在今年第二季度，蘭亭集勢營業費用為2650萬美元，相比去年同期(3540萬美元)下降了25.1%。而據黃浩嘉透露，如今，蘭亭集勢平均每人所貢獻的業務成績均比過去增長了30%。
優化流程：並不意味著只做「減法」
當然，公司的組織結構改變後，整個公司的業務流程也會隨之變化。在瘦身過程中，流程的優化是蘭亭集勢必不可少的歷程。
而談起流程優化，大多數人想到的可能是把過去繁雜的流程簡化並縮短，但實際上，事情遠沒這麼簡單——在優化過程中蘭亭集勢不僅只做「減法」，還需針對核心環節做「加法」。
黃浩嘉向記者分析道，對於一些常規性的流程，蘭亭集勢會將其縮短。比如對於日常訂單的處理，過去蘭亭集勢需要多個部門去審核，包括財務、運營和採購都會牽涉在內。現在蘭亭集勢會通過一系列數據分析，把這類流程壓縮，讓效率變快。
但對於一些核心的環節，蘭亭集勢不僅不會縮短流程，反而會增加流程和節點來進行管理。「比如促銷規則和核心供應商的選擇這類重要環節，蘭亭集勢在瘦身階段時為這些節點建立一套更完善的流程去加強管理，以便於資源更方便投入。」黃浩嘉如此說道。
然而，流程改造跟企業組織架構改造一樣，並不是一蹴而就的。
黃浩嘉指出，首先，對於新流程，蘭亭集勢需要團隊有一定的時間和過程去適應。對於一個企業而言，當員工習慣了一個流程後，要進行流程改造，必須要讓整個團隊達成共識，知道為什麼要這樣做。
此外，在沒有嘗試過這個新流程之前，企業是不知道出來的結果會不會跟原來規劃想像的一樣。因此，改造後的流程也不能一成不變，而是每隔3到6個月進行微調，通過不斷改進流程來讓企業達到最佳狀態。
那這個流程微調主要的依據是什麼呢？
「具體流程是否要微調的依據在於新流程所產生的業務數據變化。比如增加一個核心供應商篩選規則，如果過了3個月後發現這個規則導致蘭亭集勢涵蓋的供應商範圍太少了，則需微調。而對於訂單處理這類日常流程進行縮短後，若出來結果是異常指數超過誤差範圍，也需調整。」黃浩嘉告訴記者，雖然這些流程會不斷做微調，但是否增加或縮減流程，這個總的方向是不會變的。
供應鏈升級：品牌供應商佔比高達50%
組織架構的調整和流程的優化都是公司內部的改造，但除了公司內部的「瘦身」外，蘭亭集勢在過去一年也圍繞自己外部的供應商庫進行了「瘦身」。黃浩嘉向記者透露，從去年到現在，蘭亭集勢針對供應商篩選設立了以下四大標準：
第一，選擇擁有公司資質的供應商。
第二，更傾向於選擇擁有品牌的供應商，希望供應商的產品在擁有性價比的同時還擁有品牌的溢價能力。
第三，更青睞做傳統出口的企業成為供應商。
第四，更願意和蘭亭集勢有很強合作意願的商家。因為蘭亭集勢是自營模式，而不是第三方扣點模式，蘭亭集勢會在前端給商家投入資源，如果商家進入蘭亭集勢後做不好就放棄後，對蘭亭集勢本身是一種損耗。
黃浩嘉指出，這種供應商「瘦身」實際上是一個供應鏈逐步升級的過程。在定下門檻指標後，蘭亭集勢會給不能滿足要求的供應商一定的時間，供應商在這期間可以把自身水平進行提高來符合標準。若仍不能符合要求，蘭亭集勢則只能逐漸下降該供應商的業務量。
「畢竟蘭亭集勢採取的是自營模式，所以主動權還是蠻大的。」黃浩嘉透露，經過供應鏈升級後，目前蘭亭集勢所有的供應商均為擁有公司資質的企業，且近50%為品牌供應商，在售品牌數量達1000個。
值得注意的是，在整個供應鏈升級過程中，蘭亭集勢不只會淘汰不合格的供應商，還會拓展新的品類和供應商，整個供應體系是一個動態的平衡。
「我們並不認為有哪些品類是長盛不衰的，而且舊供應端的產品還會有很多人去進行模仿。所以作為一個出口電商企業，需要不斷去拓展新的市場及品類。」黃浩嘉說道。
那這個品類的增加是一個怎麼樣的歷程呢？
黃浩嘉告訴記者，除了戰略上的布局外，蘭亭集勢更傾向於用財務話指標和數據化分析去決定是否該對一個品類加大或減少投入。他指出，因為目前蘭亭集勢已經改造成為事業部制度，每個團隊都有很大的自主性，無論是增加還是減少品類，每個團隊的資源投入都應跟銷售產出成正比。
而對於新品類的投入產出預期，蘭亭集勢首先會找一個參照物，比如過往拓展最快的品類的投入產出比，藉此來衡量這次的新品類拓展是否「划算」。「蘭亭集勢針對新品類會有一個培養期，並根據參照物設立階段性目標，規劃投入多少資源能達到一個什麼樣的效果。」黃浩嘉如此說道。
(責任編輯：DF315)