產品經理是否該確認開發人員提供的工作量？又該如何去評估呢？
眾所周知，完美的團隊構成裡有產品經理，也有項目經理，產品經理和項目經理可以各司其職，開發Leader具備很強的產品意識，整個團隊很凝聚。但現實往往是，產品經理需要兼做項目經理的工作，開發Leader也只關注開發團隊的工作內容和產品質量。
那麼問題來了：
產品經理應不應該確認開發人員提供的工作量？又應該如何評估？
以下將針對這兩個問題展開筆者的看法。
為什麼要確認工作量
筆者認為，在每次迭代的需求評審完成後，產品經理是一定要確認開發人員提供的工作量的，原因很簡單：產品經理和開發人員思考問題的出發點是不一樣的。比如：
每個產品都有戰略目標、裡程碑、運營壓力、KPI指標等開發和測試人員可能並不太關心，而產品經理非常關心的東西；對開發團隊來說，用足夠的時間保證當次迭代的質量是最重要的。
那麼，從開發的角度看，完全有理由評估出讓產品經理大跌眼鏡的工作量，這個時候，很多產品經理會出現這兩種做法：
一是對內發火、對外抱怨二是根據開發人員提供的工作量排期，其實兩種做法都不可取。
首先開發並沒有錯，對內發火對外抱怨的做法只會導致團隊合作出現更多問題，而不聞不問更可怕，很容易出現需求無法上線、交付延遲、產品目標無法達成的情況，這樣是無法讓一個產品良性發展的。
如何做
面對產品經理和開發人員的思考鴻溝，可以引用《高效能人士的七個習慣》裡的習慣四五六來解決這個問題，即：Think Win/Win、Seek first to understand, then to be understood、Synergize。
可以簡單理解為：
一定要有雙贏的思維，尋求雙方都滿意的解決方案。當雙方發生意見分歧的時候，首先分析雙方的分歧點，然後先去真心理解對方，再嘗試被對方理解。在上述兩點的基礎上，尋求新的解決方案。
那麼，針對本文討論的這個實際問題，如下是筆者的個人看法。
價值溝通
無論是在產品啟動，還是需求評審的時候，產品經理一定要和團隊所有成員描述產品的戰略目標、運營目標以及每個需求的價值和意義，而不是一味的只描述需求的實現和功能邏輯。
當然，會有產品經理提出疑問：我這樣做了，但是開發人員並不關心，所以是在浪費時間，還影響心情。
在筆者看來，這樣做是利大於弊的。
首先，只有和團隊講了目標，團隊在評估工作量的時候才有可能去考慮這個目標，否則連這種關聯思考的可能性都不會有；其次，這樣長期的堅持比較容易培養團隊的主人翁精神，在這種情況下，開發人員在評估工作量的時候，會更容易去考慮產品目標；最後，作為一個團隊，產品經理是有責任讓所有人清楚產品的狀態和目標的，腹黑的講，在產品出現比較大的問題，領導問責的時候，開發人員慣用的「並不清楚這個需求的重要性和優先級」之類的理由將無法再站住腳。
換位思考
產品經理首先要堅定的認為：開發人員評估出的比較誇張的工作量並不是一件錯誤的事情（需要排除掉外包人員惡意誇大工作量的情況），因為他們的出發點是用充足的時間來保證產品的質量。只有在這個基礎上，我們才能發自內心，友好和平的和開發人員進行下一步的溝通。
友好溝通
在理解了開發人員的基礎上，產品經理可以開始嘗試讓開發人員理解自己，最簡單的就是用KPI和業務壓力來和對方溝通，引導雙方往互相理解的方向走，當然還有一個辦法，就是拿領導當擋箭牌。
這裡有一個溝通的技巧，就是溝通開始，先向開發人員表示我們完全理解他們給的這些工作量，讓他們覺得我們並沒有站在他們的對立面。
任務分解
在以上的基礎上，針對實際的工作量，產品經理可以要求開發人員將需求進行任務細分，評估出每一條任務的工作量，並且每一條任務儘量不要超過一天，然後針對每一條任務進行工作量的溝通。
根據經驗，這是一個很有效的方式：
首先，對於比較簡單的需求，當開發人員去做分解的時候，一方面是分解不出多少任務，另一面是針對任務這個級別，工作量是否誇大就比容易看出來。其次，如果對某個需求或任務的工作量有疑惑，一定要讓開發人員描述為什麼需要這麼多工作量，如果開發人員能夠說的很清楚，那基本可以認為確實需要這些工作量，但有很多情況下，開發工程師是無法自圓其說的，這個時候很大程度上說明工作量被誇大了，這個時候，開發人員一般都會自降工作量。
在工作量溝通方面，產品經理如果有技術背景當然佔有很大的優勢，對於沒有技術背景的產品經理，筆者建議最好稍微了解一些基本的技術，網上有很多面向產品經理的技術科普。當然，對一條需求到底需要多少工作量，即使沒有技術背景的產品經理，隨著經驗的積累，也會有大概自己的判斷。
另外，開發人員在日常工作的時候，很容易被很多其他事情打斷，這也是開發人員經常抱怨的事情，因此在工作量評估的時候，我們需要考慮到這點，根據筆者的經驗，以一天8小時的工作為例子，每天5、6小時可以做全職開發來評估工作量會比較符合實際情況。
外包情況
如果開發團隊是外包，這會是一個比較特殊的情況，首先，產品經理很難讓外包人員去認同產品價值，另外，很多外包人員存在同時為多家公司服務，但是甲方並不清楚的情況。而且，根據經驗，外包人員提供的工作量一定是非常誇大的，根據筆者以往的經驗，二倍甚至三倍都是有可能的。因此針對外包情況，筆者的建議如下：
有條件的話，最好由甲方開發人員來評估工作量，或者甲方提供一個技術支持來評估外包開發人員提供的工作量；沒有條件的話，就是用上面講的任務分解去和外包開發人員溝通，因為是乙方的性質，所以在溝通上，甲方產品經理可以稍微強勢一點；無論和乙方如何溝通，一定要抓住問題的根本，不要被忽悠。外包公司一般都加班很晚（筆者曾經遇到一個外包團隊，連續一個月加班都凌晨），然後和甲方溝通的時候，會讓甲方覺得是因為甲方的過重工作導致他們加班很晚，這個時候產品經理很容易被忽悠，所以一定要注意，還是根據分解後的任務來溝通，讓乙方開發人員來描述為什麼需要這樣的工作量，或者工作量花費到了哪裡，大部分情況下，最後溝通的結果都是乙方自己砍掉一半的工作量，或者說不清楚工作量花費到哪裡去了。最後很重要的一點，筆者目前所在公司和外包團隊籤合同的時候，並不會讓產品經理參與，另外，產品經理也不會負責外包團隊的考核，那麼，也即是說，產品經理針對外包沒有任何管理實權，這和與自己公司的開發人員合作的方式不同，如果是外包團隊，那麼合作方式就是合同，就是甲乙方，所以針對這種情況，建議產品經理向公司要求實權。
總結
以上只是筆者根據經驗，對產品經理如何面對開發工作量的一點淺談，歡迎大家一起思考溝通。
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