幾天前，薛俊平來到東莞市虎門的燈飾市場，為來自臺灣的家居零售品牌HOLA特力屋（下稱：特力屋）挑選新一季的燈具。在那兒，幾萬種不同材質、不同尺寸的燈具品類令她眼花繚亂，在將燈罩、燈泡、柱子、底座做了不少搭配後，她終於滿意地離開了。接下來，這批原料將在工廠進行加工，並於幾個月後放上特力屋的貨架。
薛俊平是特力屋的採購營銷資深副總裁。在特力屋，她需要將400多家供應商，16個大類的商品整合到一個概念下，為顧客呈現出整體的視覺風格。大陸的27家特力屋門店裡，「平均每個店有2.5萬個SKU（庫存量單位），最大的店裡的單品數甚至達到4萬個」。
「把房子倒過來，往下掉的都賣」，類似餐茶、床品、小家電、箱子，都在特力屋的門店內找到了自己的位置。薛俊平坦言，一些多出的品類並沒有為公司帶來多大的利潤，卻在一定程度上增加了管理成本。不過，作為差異化的「一站式」軟裝家居賣場，公司願意為此買單。
與此同時，國內沒有哪個家居品牌比得上特力屋的新品更迭速度了——公司每年堅持50%左右的新品更新率，遠高於全球軟裝巨頭宜家，後者秉持一貫的簡約式北歐風格，每年的新品更換率僅為15%。
這種多品類、勤更換的方式無疑需要投入更多的精力管理。支持這個快速變化的家居王國的，是後臺小批量、多批次的供應鏈體系。除了將生產外包外，特力屋一手包攬了設計、採購、物流與終端渠道——而這些環節能否高效運營，是特力屋能否持續、穩健擴張的關鍵所在。頻繁更新與宜家主推家具不同，特力屋銷售的小擺設、裝飾品佔到8成以上。據薛俊平介紹，特力屋賣場裡的床品、餐茶等區域每年會全部更新一次，家具等「功能性」品類每年也會有40%的更新。每6到8周，特力屋門店都會進行一次小的風格調整。
為了突出時尚敏感度，特力屋將設計師的前哨設在了紐約，當地的設計團隊會提前一年發布季度流行趨勢，再交由國內設計團隊進行市場調研和修改。
確定季度主題後，設計師會將趨勢細化為不同的系列、花紋和感覺，並將這些資料傳達給採購部門。採購人員再通過供應鏈平臺對幾百家供應商進行集中發布。
隨後，供應商開始陸續將自己設計的樣品上傳至供應鏈平臺，採購人員則根據設計師確定的主題挑選和判斷產品。要讓自己的產品符合挑剔的義大利設計師並非易事，供應商們常被要求不斷地修改與打樣。而一旦鎖定某些供應商，特力屋的採購部門則會進一步就材質、做工等細節與他們做面對面的溝通輔導。溝通的過程長達一年，而一旦進入生產流程，供應商們往往只有一個多月時間就得將產品擺到特力屋的貨架上。
在此基礎上，6至8周的新品更新率，決定了特力屋的店面不可能放置太多庫存。對於採購來的商品，特力屋會繼續跟蹤，一旦發現判斷失誤或仿品對銷售形成了衝擊，就會立即打折或要求供應商更換品類。
事實上，特力屋在購物中心的營業面積較小的約為800平米，是一般大店的1/4。空間面積的縮小意味著要做減法，如何達到更好的平效比（單位面積的銷售額），對特力屋提出了更高的挑戰。
「頻繁更新貨品是公司的特色，我們清楚地知道每一個SKU在商場中的位置，它在這個位置周轉了幾次，每部分的面積產生了多少銷售量。」薛俊平說道，「區域的大小，貨架的高矮，每一個細節都會影響銷售。我們會不斷改進平效，找出每個區域內最合適的商品組合，使每一塊地的產出是最高的。」在她看來，這種精細化的要求使得特力屋每年的單位產出都能增長30%。培育工廠要儘可能地降低成本，特力屋必須對上遊供應商具備一定的談判力。然而內地軟裝行業的生產仍處於粗放階段，2004年初入大陸時，除了宜家的供應商，幾乎沒有工廠能讓特力屋現拿現用。
「面對這些出口型的工廠，我們需要手把手地教他們做內銷。」薛俊平說道，「比如，我們教他如何分級包裝，如何轉運貨品，包裝要做到多小才能塞進貨架等等。」有一次，為了在商場中銷售藤籃，薛俊平甚至去山東找了專門的村子，請那兒的婆婆嬸嬸為特力屋手工編織。
更大的挑戰在於，這些外銷型企業習慣了一年接一張訂單，突然要適應一月兩單的訂單方式，他們顯得顧慮重重。
薛俊平並不諱言這種落差。用她的話說，「特力屋首先必須和這些廠商建立起信任關係，慢慢培育合作夥伴」。於是，特力屋起初會讓這些廠家做外銷產品的跟單，「這樣一來對方就沒有太大壓力」。在單一品類的試水成功後，特力屋則將會把這種合作擴大到更多品類。接下來，公司會逐漸要求供應商按照自己的設計製造產品。
事實上，這種轉型並非一蹴而就。供應商原本平穩的生產能力必須變得富有彈性，無論是商品開發、排班制度還是庫存管理，統統發生著變革。薛俊平坦言，「這種轉變需要一個過程，雙方最快也要一年左右才能對接完成」。
在此基礎上，特力屋專門開發了B2B採購平臺，在這個平臺上，供應商可以及時跟蹤每批貨物的銷售情況，「有多少在總倉，多少在各個門店，每個品類的銷售數字，統統一目了然。」根據這一信息，供應商便可以和特力屋的採購部門一起預估未來的銷售數字，及時補貨，並檢查安全庫存。在薛俊平眼裡，這是內銷和外銷廠商的第二大差異，外銷廠商僅關注訂單和生產，而內銷型企業則對市場具備了一定的判斷力，可以時不時地向零售商提出建議。這也是特力屋的供應商在近年內學到的另一種能力。
而特力屋本身亦從中受益匪淺。打個比方，採購裝飾蠟燭，特力屋以其他普通經銷商1/3左右的數量即可出貨。儘管特力屋實行的是售前買入制，但一些供應商仍傾向於多放一些產品在特力屋門店，以防斷貨。
「三四年內，特力屋有不少供應商從1年十幾萬的採購額做到上千萬，成為戰略合作夥伴，」薛俊平稱，「他們之所以願意接受小批量、多批次的生產方式，主要還是對後續的量以及特力屋的門店擴張有所期待。」
（ 作者：黃鍇）
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