對於一個大型商業集團而言，適度的多業態發展可以調整利潤結構以應對多變的市場環境。作為臺灣統一集團旗下子公司，統一超商在內地擁有7-Eleven(上海)、星巴克咖啡(上海)、上海聖酷石冰激凌、統一多拿滋食品、統一午茶風光、山東統一銀座量販超市、四川優瑪特、深圳康是美商業連鎖等多家品牌，涉及便利店、餐飲、大賣場以及醫藥連鎖等多種業態。
統一集團旗下的各大商業業態
那麼統一商超是如何協調好上述多業態的共同發展，並最大程度利用其門店的規模優勢整合商品資源的呢?其秘訣就是：強大的供應鏈能力。
統一超商旗下的統超物流正是承擔這一供應鏈整合的艱巨任務。由於每個業態對商品配送的要求不同。比如，便利店需要拆零發貨，而大賣場則是整箱發貨、餐飲還需要冷鏈配送、醫藥連鎖則需要對藥品進行批號管理了;在溫度上，需要具備常溫、低溫、冷凍全溫層的覆蓋。因此，這種多業態、多溫層混合的配送模式對統超物流的供應鏈管理提出了較高的要求。
2010年位於上海松江的物流中心總監吳耀明詳細介紹了統超物流的運作模式：它是如何通過供應鏈整合「玩轉」多業態的。
「我們與其它企業的物流不同之處在於，我們服務多種業態，而每個業態的配送需求是不一樣的」。
不同客戶，不同揀貨模式
位於上海松江區的統超物流中心(DC)繁忙而有序。該物流中心高達數米的鋼製貨架分為兩個部分——暫存儲位和揀貨儲位。貨架最底層為揀貨儲位，上面數層均為暫存儲位。揀貨儲位是用來存放「待揀商品」的位置，存放在這裡的商品不久就要被分配到每個門店指定的區域，然後被集中配送到門店。而存放於暫存儲位的商品等到暫存儲位需要補貨時候，由叉車將其搬運至揀貨儲位。
叉車工在轉運商品
換而言之，供應商將商品運輸到物流中心以後，商品將被擱置到暫存儲位，然後由暫存儲位分配到相對應的揀貨儲位。將貨架劃分為兩個區域，看起來增加了操作的複雜程度，因為多了一項由暫存儲位到揀貨儲位的動作。不過從空間成本和工作效率來看，這種做法實為最優選擇。物流中心空間寶貴，為了節約空間，商品被擱置於多層貨架。對於位於高層貨架的商品，如果將其直接分揀到門店所對應的位置，無疑增加揀貨的難度和複雜程度，而設置揀貨儲位仿佛給物流中心增加了一個「緩衝區」，方便商品的「拿取」。
與之對應，物流中心的操作人員也設立兩個工種。一種是叉車司機，負責將商品由暫存儲位搬運到揀貨儲位;另一種是揀貨人員，負責將揀貨儲位的員工根據訂單分配到每個門店的指定區域。
不過這也帶來管理上的挑戰。「揀貨員工看到訂單上的商品在揀貨區缺貨的話就不去揀了」。不過，為了解決這樣的問題。統超物流設置了揀貨區最低商品數，揀貨區商品一旦低於這個數字，系統會提示相關操作人員對揀貨儲位進行補貨。「揀貨區最低數目因商品不同而有差異，一些銷量大的商品，比如純淨水，它的數量相對多一些」，吳耀明表示。
那么，統超物流是如何滿足客戶不同需求的呢?
事實上，統超物流針對不同的客戶，採用不同的揀貨模式。據了解，統超物流採的揀貨模式分為：電子卷標摘取式、電子卷標播種式、無線臺車、人工貼籤等多種方式。「我們根據客戶的需求不同，針對不同的客戶採用不同的揀貨方式，比如對於7-Eleven我們採取摘取式分揀、對於星巴克的低溫商品，我們採取的是播種式」。
LED燈輔助揀貨
商品分揀模式中，最常見的屬於摘取式。顧名思義，摘取式揀貨就像摘取果實一樣，將商品由揀貨儲位「摘」到門店對應的區域。在每格貨架的第一層與二層的交迭處，有一隻紅色的LED燈，揀貨人員用RFID標籤掃描對應的感應區，LED燈亮起，它告訴揀貨人員下一步的工作是什么，待檢商品在哪個揀貨儲位，需要多少商品，如此往復，直到揀完整個訂單。
「LED燈至少起到三個作用，首先，可以顯示揀貨儲位的應揀商品數目;其次，起到對商品進行盤點的作用;最後，還能實現商品鮮度管理的功能」，吳耀明表示。
據了解，統超物流為了保證食品的新鮮度，根據「先進先出」原則，ERP系統會找出食品中最接近保質期的優先放入揀貨儲位，而這一切都是通過RF補貨系統來指示。
對於不同的客戶，如何找到適合它的揀貨模式呢?吳耀明的訣竅是：門店多、商品數少的客戶採用摘取式揀貨;門店數少，商品數多的客戶採取播種式揀貨。以星巴克的低溫食品為例，由於該類食品數目少，因此採用播種式的揀貨。在物流中心的低溫倉儲裡面，每個門店有固定的貨架，如果「播種」一樣，揀貨人員要把該門店的商品放到門店相應的貨架。
供應鏈的本質是與時間賽跑。因此，流程優化至關重要。用吳耀明的話說，商品每個儲位的設計都是有講究的。根據吳耀明的經驗，快消品的儲位儘量擺放在一起;相同體積和規格的商品儲位要擺放在一起;對於拆零出貨和整箱出貨的商品，儲位要分開。
在這座佔地面積1.4萬平方米的倉儲中心裡，揀貨人員在貨架最左端的讀卡器上用「手錶」刷卡，聽見「嘀」一聲蜂鳴響聲，便開始了一天的工作。這個「手錶」是包含有員工信息的電子標籤，每個員工的工作量、工作進程等信息都包含在這塊電子標籤裡面。每個員工的工作狀態和工作進度通過網絡傳輸到統超物流的ERP。
於此同時，物流總監吳耀明在辦公室「運籌帷幄」——無需到現場，通過辦公室的電腦便對物流中心的工作進度了如指掌。吳耀明通過電腦了解到物流中心每項業務的進程，從中找出更為節省時間的辦法。因此，通過電子標籤對員工現場管理，不但提高了整體的配送效率，而且可以對員工的工作量進行精確考核。
吳耀明稱之為「流程優化(PIP)」。「通過電腦可以看到，哪些區域人力資源過剩，哪些區域則人力不足，我將調度富裕的人力到人力不足的區域。
信息系統自動分配商品儲貨位
臺灣7-Eleven的大動脈
事實上，統超物流只不過是統一集團物流業務在大陸地區的翻版。在寶島臺灣，一家叫做捷盟行銷的企業仿佛全身動脈一樣支撐著整個臺灣5000多家7-Eleven。可以說，統超物流是「大陸版」的捷盟行銷。
「你無法想像如果臺灣沒有了7-Eleven，人們的生活將會變成什么樣子。」
由於7-Eleven在臺灣不僅銷售商品，而且供各種社區服務功能，包括為消費者提供照片衝洗，代繳水費、電費、煤氣費、通訊費、有線電視費，代售電話卡、郵票、信封，提供複印、傳真、網絡購物等諸多便利服務，因此，7-Eleven成為當地人生活不可缺少的組成部分。
作為臺灣7-Eleven龐大的支撐系統，捷盟行銷每月配送6萬多噸的商品到全臺灣300多個鄉鎮，成為臺灣最大的物流企業，2008年，捷盟行銷配送額高達454億新臺幣。與上海統超物流相似，臺灣捷盟行銷除主要為7-Eleven提供服務之外，還負責統一集團旗下星巴克、聖酷石冰激凌、統一多拿滋食品、統一午茶風光、康是美等多種業態臺灣門店的配送。
如果了解它的背景，你會發現，這家物流企業居然由企業負責物流的一個部門演變而來。1900年，統一超商將原物流課獨立為專業物流公司，成立了捷盟行銷股份有限公司，總投資4000萬人民幣，其中統一集團佔51%，統一超商佔14%，日本三菱商事佔25%，菱食佔10%。1999年又將原低溫物流事業部獨立 ，成立了統昶行銷股份有限公司，為統一超商便利店提供低溫物流服務，同時又成立了大智通文化行銷股份有限公司。目前統一超商擁有三大物流系統，即：常溫物流、低溫物流、鮮食物流、印刷品物流。
捷盟行銷以「引進新的科技設備、改善作業流程、提升物流作業效率」為物流運作方向，為門店提供快速、正確、準時的服務。計算機及網絡技術的應用，使物流中心各環節提高了工作效率。計算機訂貨系統根據庫存及平均出貨量計算出建議訂貨量，輔助訂貨人員訂貨;計算機揀貨系統輔助揀貨;輸送帶和分流系統使同一門店的拆零商品周轉箱匯集到一起;計算機運輸排程系統協助調度員排定配送門店的先後順序，合理選擇運輸路線，並根據配送門店的順序安排商品分揀。無線傳輸設施計算機主機與堆高機上的計算機終端及掌上型終端機，實現了在物流中心作業區內的信息實時傳遞。
資料顯示，在臺灣，捷盟常溫物流目前共有11個常溫物流中心。其中臺北物流中心是一個信息化、自動化、機械化程度很高的現代化常溫物流基地，具有訂貨補貨、入庫驗收;庫存管理、理貨分揀、流通加工、配送、逆向物流回收等功能。據了解，臺北物流中心佔地15畝，倉儲容積為7660立方米，是捷盟公司屬下最大的物流中心，有正式職工80人、鐘點工120人。
捷盟行銷是如何與門店協同工作的呢?
每天晚上十點左右，門店店長會通過EOS(電子訂貨系統)向配送中心下單，該訂單將傳送至企業的FTP(文件傳輸系統)上。FTP收到訂單以後，在次日的上午九點左右，系統內部會操作一個「集單」的程序。即，將不同門店的訂單按照業態進行合併，比如，7-Eleven的並在一起、星巴克的並在一起。
上午十點左右，配送中心就會在FTP上開始「抓單」，將門店的訂單下載到配送中心的伺服器，開始準備分揀、發貨。為了保證配送中心在「抓單」過程中不至於遺漏訂單，「抓單」後，系統自動執行核對的程序，與門店再次確認訂單。
接下來，從中午十二點到下午十九點，便是配送中心揀貨的時間。就向前文所描述的，配送中心會根據不同的客戶，採取不同的揀貨模式，將每個門店需要的商品集中到指定的區域，最後由車隊運輸至門店。
發貨區
根據供應鏈管理要求，門店當日下的訂單必須在次日的凌晨六點前到達門店。配送中心安排車隊運輸商品的時候實行「最遠原則」，即最先配送距離配送中心最遠的門店。這樣才能保證商品按時到達。以上海統超物流為例，位於松江的配送中心配送範圍是揚州—義烏—南京—浦東，其中義務距離配送中心最遠，約354公裡。因此，義務地區門店的訂單最先處理。
每天中午十二點左右，也是吳耀明一天中最為緊張的時刻。吳耀明最擔心的是接單失敗，「有時候線路問題或者通信故障，都有可能導致系統『丟單』，此外，接單人員的操作失誤也有可能丟失訂單。
作為供應鏈的中間環節，配送中心需要與下遊的門店進行對接。「我們的物流系統已經與7-Eleven的門店系統進行連接，門店可以隨時看到配送中心商品的庫存情況」，吳耀明表示。儘管作為物流服務提供商，屬於「乙方」，不過配送中心可以根據商品庫存數據對門店訂單進行一些建議。
「我們在系統中設置了單品訂單的上限額度，一旦超過這個額度，系統就會發出警告。比如，根據以往經驗，某種商品最多需要訂50個，超過這個數目可能會給門店帶來庫存壓力。但由於門店人員操作失誤，可能一次訂單訂了100個，這時候系統就會發出警告。
對於供貨商，物流中心同樣有權利對其進行管理。在上海統超物流的辦公區，一張白板上面畫著密密麻麻的表格。其中一項便是「缺貨因素」。「不孝有三，無『貨』為大。供貨商供貨不及、揀貨缺貨影響到門店的銷售績效，因此，缺貨因素是我們供應鏈的一個關鍵的KPI指針」。吳耀明表示。
對於物流配送，每個環節拆開來看，看似普通，但從整個物流中心流程來看，訂貨、供貨、驗收、入庫、補貨、接單、理貨、配送、客戶服務等所有環節如何串聯，如何以最低成本，達大最大效率，提供最優質服務，這是最大突破課題。「物流，平凡的工作;卻是不平凡的事業」，其深邃意義在於此。吳耀明表示。
從物流到服務
無論上海統超物流，還是臺灣捷盟行銷，物流配送只是其中的一項內容。在物流配送背後凸顯出集約化服務的理念。
統超物流、捷盟行銷的母公司統一超商隸屬於同一集團旗下的流通次集團。而統一超商旗下又分為餐飲、零售、百貨、休閒、快遞、物流等業務。統超物流不僅負責統一超商大陸地區的商品配送，更為旗下其它品牌提供選址、工程計、IT、財務、人力、法務、公關等多種服務。
「我們本來應該叫做上海統超諮詢有限公司，不過，按照當地法規，由於涉足了物流業務，名字上面必須加上『物流』兩個字，於是便成了現在的統超物流」。
舉例來說，在統一超商，7-Eleven、星巴克等不僅將物流配送外包給統超物流，還將後勤相關的財務、人力資源、信息系統等都外包給統超物流，而7-Eleven、星巴克則主要負責門店營銷和規劃，其它的「外圍」事物交流統超物流來處理。
在統超物流的松江配送中心，專門設立了一排用於存放門店辦公用品的貨架。事實上，統一超商旗下門店的設備採購和配送也走的是商品物流體系。對於這樣的創舉，吳耀明表示，統超物流通過統一配送管理辦公用品，不僅可以節省門店辦公用品開支、而且可以掌握門店辦公設備的採購和損耗情況，有助於門店的管理。
「這種集約化的管理有助於每個事業單元(BU)專心做自己擅長的事，而且對於整個集團來講，節省了成本，等於是花了一分的錢，做了兩分的事情」，蘇泰安表示。