來源：中國企業家俱樂部
來源 | 建業集團
12月18日，建業集團董事長胡葆森為湖畔大學六屆學員授課，與年輕企業家、創業者分享自己的商業思考。在與諸多年輕企業家面對面交流的現場，胡葆森用真事、真情講述了自己從商40年來的真感悟。
美萊網CEO劉傳軍：
在過去二十年，中國房地產發展非常迅速，而且也遇到了幾千億市值公司的競爭對手。在這個過程中，建業一定面臨無數的誘惑，您是如何去抵禦這種誘惑呢？團隊如何能夠平和心態，始終紮根於中原，走到今天呢？
胡葆森：
很多人問我，為什麼願意吃虧？這裡我特別講一下，一個月以前，我和建業做輕資產的中原建業的總裁有一個很長時間的談話，給他講為什麼能吃虧。因為你要做輕資產，現在有110多個合作夥伴，有240多個項目，這五年時間為什麼這麼多合作夥伴都願意把他的地拿過來跟你合作？這裡有多少先決條件？第一，覺得自己如果幹，這個房子可能賣得不好；第二，可能能賣掉，但是價格非常低；第三，要是和建業合作，可能比自己做要好；第四，老胡要做，這個事跟他合作，我不會吃虧。他有一系列的判斷，才會來找我。實踐證明，這5年，從2016年的30多個項目，發展到今年共計240多個項目，這個過程中，就是要吃虧，千萬不能去佔別人的便宜。
你剛才問我，二十年這個過程中我是怎麼抵禦住誘惑的？實際上這個答案就是「知大者遠者不拘泥於小者近者」。一個先者說過一句話，「決千金之貨者，不計銖兩之價。」你之所以願意眼前吃虧，第一，是因為你知道有更大更遠的目標和未來，你才願意放棄眼前這個利益，而且眼前如果不吃虧，就沒人願意和你合作。第二，你對那個大的遠的目標又充滿信心。在這兩個先決條件下，你才願意放棄眼前這些近的和小的利益。所有的誘惑都是如此。比如深圳的房子估計已經漲到20萬一平米了，河南縣城現在才賣6000塊錢、5000塊錢一平方，你怎麼能比呢？三年之後假如我直接可以服務到一千萬人，（價值就顯現了）不要把市值當成目標，它是你堅守在一個正確方向下的價值，關鍵看你願意不願意堅守。堅守的過程就是抵抗誘惑的過程。
美萊網 CEO 劉傳軍：
抵制誘惑的過程中就不怕對手競爭，擔心沒有機會達到那個目標嗎？
胡葆森：
我的這個事是一個長期價值者願意做的事。有沒有人願意到鄉鎮給你競爭？沒有吧。有沒有人在河南這100多個縣給你做戰略上的競爭？沒有吧！
當你是這樣一個長達十年的縣城布局和堅守的過程，別人是不願意的，因為這個事太苦了，別人通常都不願意為了一個在他們看來很遙遠的、虛無的目標去放棄眼前的很多利益，因為你和他設定的目標不一樣，他是朝著四姑娘山去的，你是朝著珠峰去的，大家選擇的賽道不一樣，他不會和你競爭。我現在準備進入30個鄉鎮，他就更不會和你競爭。
你做的所有事都是為了一個更遠的目標，這個過程如果你的員工覺得太苦，不願意在縣城，那麼這個戰略可能就會夭折。所以，價值觀的認同、組織的打造、文化的傳承很重要。現在我們已經有六代人了，從50後到00後，我們叫六代同心、五級聯動，這不是一般的組織可以做到的事，為了什麼？就是為了「讓河南人民都過上好生活」這樣一個遠大的目標。一般的企業，不會跑到河南和我比這個，比誰熱愛河南？不可能。
去年7月份我們帶了100個高管到延安開了年中會議，用了三天的時間，讓大家想想共產黨為什麼發展壯大？它就是理想、信念、初心、使命，它不是虛的。
安歆公寓CEO 徐早霞：
聽到胡總說，房地產經歷了從資本紅利時代、政策紅利時代，到管理紅利時代。在開課之前，王俊總（建業集團執行總裁）給我們做了一個分享，我也知道他是投行出身的，為什麼選擇一個非管理出身的人來坐這樣一個位置？我想知道背後的一些思考。
胡葆森：
王俊的經歷非常好。在這裡我給大家分享一個體會，企業創新最好是用新團隊，特別是一個成功的企業，讓他放棄原來成功的東西，去為一個不確定的東西放棄原來確定成功的東西，這很難。當時我準備做建業新生活，要打造這套服務體系，我當時提出來要找三種人，其實這三種人每個企業都需要。第一，需要有投行思維的金融人才。金融人才很多，我需要有投行思維的金融人才，因為投行是做資源整合的。第二，需要找具有平臺思維的網際網路人才。網際網路人才也很多，有做後臺的，有做技術的，我需要有平臺思維的人，因為要把這個服務體系搭建成一個平臺，就需要有平臺思維的網際網路人才。第三，需要有國際視野和國際標準的高端服務人才。比如我們的酒店，只有兩個選擇，要麼委託給萬豪等其他的酒店管理，要麼自己管理。你要做高端產品和高端服務時，人才必須得高端化。所以我們請的管家和設計師有的是從日本、英國過來的。2015年，建業新藍海戰略轉型時，我提出來要找這三種人，王俊就是我在這個過程中找來的具有投行思維的金融人才。
鼎一資產董事長 鄭華玲 ：
作為這麼大企業的實控人，作為一個長期持續發展的企業，對人、對企業，怎麼在過程中去把握「松」和「緊」的平衡點？
胡葆森：
這就是說到另外一個哲學命題，叫萬事有度，這個度怎麼把握？就是管理藝術最核心的點。管理的多少、大小、快慢、緊松，這之間的度，實際上就是你每天需要思考的一個非常關鍵的問題。比如我拿了一個中國文旅行業20強，我也在反思，我一直說這個20強的代價非常沉痛，投了200億，關鍵是這200億該不該在這個階段投這麼多？實際上肯定是投多了。企業決策者難就難在每天大事小事都存在一個度的權衡，其實沒有什麼標尺，就是長遠目標和短期目標、總體目標和單一目標怎麼去平衡。
文和友創始人 文賓：
我們這裡有一批挺迷茫的人，在能力半徑、自我認知上面出了問題，一是現有的能力認知不清晰，二是可能我能力不夠、但是我可以搭建資源來解決我的能力問題。我們想聽一下您是怎麼理解這個問題的？
胡葆森：
我拿自己舉一個例子。為什麼原來沒走出河南？我自己的初心就是根植中原、造福百姓。前十年在鄭州實際上就做了兩個樓盤，第二個樓盤還沒有做完的時候就開始走出鄭州了。你的能力在不斷提升，資源在不斷積累，事業在不斷擴大，所以整合資源的能力也在不斷延伸，這個時候做了一個戰略，要走出鄭州，走向洛陽、駐馬店、安陽等等。在那個基礎上，2006年我引入了凱德，為了和資本市場對接我們做了戰略重組。在這個基礎上，2008年地產上市，一上市拿回來了2億多美元，這樣才有可能繼續做強。2010年，我們開始進入縣級城市。在這個過程中，無論是發債、信託，整合資源的能力不斷延伸，你自己的團隊也不斷擴大。
我說讓你畫邊界，一定是初心為原點，那麼這個圓規的半徑應該有多大呢？就是將你的綜合能力作為這個半徑的跨度。比如從市場來講，我畫了28年了，從今年開始走出河南，把原來的半徑延伸到了500公裡。那麼以鄭州為原點，畫一個500公裡的半徑再來看這個圖，差不多加上河南周邊的六個省，我們和河北、陝西、山西、湖北、安徽、山東都搭建了。實際上七個省了，就是在我們兩個小時的高鐵圈，有將近3億人口，市場一下子擴大兩倍。在這個過程中，我們的市場根據地就擴大了。
這個能力半徑，既有物理空間可以看得見的半徑，又有你整合資源的能力半徑，那麼你行業的邊界怎麼畫、要不要選新的賽道？還是要看你的能力。比如我們現在有三家上市公司了，完成了從市場研究、投資融資、產品智造到售後服務完整的產業鏈。所以，賽道從原來一個上市公司，到有文旅、商業、酒店、農業這樣一個大的領域內，又增加了若干個賽道，目的就是為了讓原來的業主、球迷、學生家長等，這個100萬人的建業化的客戶群能夠過上好生活。所以，它實際上是隨著你能力的提升、延伸，你服務的人群越來越多，服務的方式和產品也越來越多，這就變成了一個相關的多元化的賽道。
邦爾醫療董事長 程棟：
在創新力的挖掘和打造上，您是怎麼思考和怎麼做的？
胡葆森：
在河南，建業在有些城市的市場佔有率已經達到30%，在濟源的市場佔有率去年達到48%，這個時候你的產品就必須要創新，你的賽道也要創新。
創新裡面有被動創新和主動創新之說，優秀的企業就是在主動創新，被動的企業就是危機來了以後被迫創新。被動創新、也沒有創新能力，只有被淘汰出局。
優秀企業家的特質就是有遠見，比別人更早地意識到風險，提前做戰略創新、組織創新，在那個基礎上再做產品創新、服務創新。所以，很大程度上，主動創新是一種前瞻性，是對未來的一種判斷。