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火鍋底料行業交流 20210106
1、關於頤海國際去年下半年動銷情況，品類發展，今年想法怎麼樣？關聯方業務2020年門店開店情況和21年開店計劃？
上半年來看表現很好，頤海是受益股，比如小火鍋，下半年表現沒有那麼優異。其實小火鍋內部並不是很看好，有天然缺陷，外部力量也解決不了，只有採用其他比如蔥爆米飯和蔥爆粉去替代它。全年預期來看，火鍋料的表現來看還不錯。複合調味料也不錯，比如酸菜魚，下半年新品也不錯。小麻辣香鍋平穩也沒什麼成長，整體來看，上半年好於下半年，11月份12月份不一定滿產。
火鍋門店開業了解來看400-500家2020年，籤約未開的400家。
2、頤海國際之前費用形式現在直接降價的形勢，原因及未來演化？to B在哪個價位比較合理？
海底撈對關聯方市場化。另一個我認為是，海底撈平臺利益最大化。海底撈從品牌授權開始不收費，到後來品牌授權一年一籤，到現在籤約並收費，海底撈就是在追求利益最大化。火鍋底料蜀海40%+我們60%成立合資公司幹。
一般來講，通過跑工廠行業利潤 to b一般是15-20%相對比較合理，因為對他來講成本和製造費用，人工原料 設備折舊 稅費基礎上加10-12個點，之前定價肯定比這高，但是未來還有空間要講，海底撈也在降。海底撈壓得毛利率也是低的，對工廠來說毛利率低一點也能養活自己 原材料制定我只要加工就行。所以工廠有動力，所以預計還會降降。
3、海底撈做預製菜，啤酒零食等to c業務為什麼不放在頤海國際，還是放海底撈？頤海國際畢竟稍微有點優勢。
海底撈利益最大化，對海底料來看，餐一段品牌延伸即使快餐，比如石八川， 老派酒店，火鍋食材切入，看到了盒馬的發展，所以預製菜我認為會在門店中布局。嗨撈送等，未來可能呢還會往這方面布局。
4、複合調味料等 這類玩家比較多，比如天味食品，怎麼看這個賽道空間？
天味to b沒怎麼做，過去和未來怎麼發展？
2017年之前對複合調味料不關注，就像15年前不關心醬油公司，看不上這些公司。隨著海天上市及收入增長，這就是行業變化，民生類的越來越好，這就是行業賽表變化。複合調味料和日本會相似，在90年只拿基礎調味料好，但是之後複合調味料越來越好，複合調味料佔超過基礎調味料。對未來機會在哪兒？我覺得從發展來看，年輕人做飯越來越少，要麼外賣便利店，要麼複合調味料自己做。90年之前家庭消費主導，餐飲奢侈。複合調味料也一樣，餐飲先發展後來流通到家庭。
我想分享下我們創業原因。我們看到海天的優勢是渠道優勢，從黃豆醬開始2000年到耗油 味極鮮，分享文化奠定他能做大，這樣員工有動力往前走。產品並不是最好的，疫情期間沒有導購，在上海地區自然動銷情況下李錦記賣得最好然後才是海天。海天強就強在非常強的渠道：渠道採購的時候要搭贈10%的新品，怎麼消化我也不管，就是採用這種辦法慢慢把這種黃豆醬的習慣培養起來，海天黃豆醬是鮮甜口味，取代了六月鮮，醬料20億元，但是欣和6-7億元沒增長。
李錦記以耗油為起價，30多元的高端耗油，還有10元左右的財神蠔油 但是海天耗油6-7塊錢，目前正在從餐飲流行到c端進行收割。味極鮮也是最大品類，之前味事達。但是海天為題，拌飯醬沒達到蠔油、黃豆醬的規模，搭嘎就是3-4億元，但是我認為海天有兩個問題：渠道變革+產品力，之前經銷商渠道往下鋪，但是隨著電商發展，社區電商新零售的等渠道變短變快，經銷商依賴降低。王飽飽等限制下能做到5個億，渠道變革海天並沒有做到。海天產品力也有問題。
複合調味料有天味，天味的文化是排外性， 內部抱團現象非常嚴重，天味的新人很難生存，格局與大舞臺越大。對頤海來講，2017年轉變，之前是傳統企業，沒把海底撈植入進來，把海底撈移植過來找到好賽道並發展。今年和 沒有以前信任，現在30個區長，把所有收回來再根據對人判斷 重新劃分區域負責人，激勵機制也 降低了，當然我認為是短期的，長期可能會糾正。
對產品放慢，這總變革不一定非常好，原因在於，變革的時候，看張勇和張磊對話，對頤海來說組織變革和新技術運用，組織效率低下主導這個變革，人的角度來講，有沒有這種能力把握？找到合適的人呢：對這個區域把握 並能轉移到其他地方，但是沒達到這總理想。新產品成功不到5%，第二年不到3%，三年的不到1%。95%以上產品都是死的，為什麼這樣，這就是做產品感覺，能不能抓到機會。
2017年為什麼能抓住，這就是對產品敏感度，對頤海來說 我覺得短期有影響但是長期來看我覺得沒問題，我信任。
日辰to b為主，我覺得未來可能不會獲得那麼好，今年看到不到20家工廠，未來我覺得，我想幹法是品牌和渠道：工廠輕資產運營可能更好，看了工廠越多我發現很多不做品牌生意，to b代工就不錯，to c費力非才 最關鍵不一定有人，大家都做生產去了， 要做研發速度和服務能力 ，現在很多工廠沒有能力做c段盛藝，我們幫他們去做。
海底撈對b端生意不重視，最近幾年更是如此，2019年定製生意拿得到蜀海，c端生意太好，另外就是經營層覺得能力在c端，對未來，來說隨著未來飲食結構可能變化。
經營酒店業務最害怕廚師，第一個是店裡面複製能力， 第二是成本 第三是效率：我想去複製很難實現、標準化難實現。海底撈就是標準化產品可以複製。未來餐廳可能90%標品和10%畫龍點睛的非標品，之前餐廳都是100%採購，未來可能90%採購 10%加工這就是差異化，味覺就是這樣，一點點就是有顯著差異，我認為b端很好 超過c端，海底撈等都不重視。
我們以什麼方式經營拓展生意？
我們通過體驗中心，提高研發速度、 服務速度 、 高性價比，我覺得每個企業都有特長。
天味的內部抱團文化組織限制發展。
日辰高毛利要求可能限制發展，當然給更多創業企業發展空間。
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