1837年10月31日，兩位來自歐洲大陸的移民，威廉·波克特(WILLIAM PROCTER) 和詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)在美國辛辛那提市正式籤訂合夥契約並成立了寶潔公司(Procter & Gamble，生產銷售肥皂和蠟燭。
2004年，寶潔公司的全球銷售額超過了514億美元，全球僱員超過10萬，在全球160多個國家和地區經營300多個品牌的產品，而汰漬是眾多品牌中頗具傳奇色彩的一個。
汰漬(Tide)被稱做「洗衣奇蹟」，自從1946年推出以來，汰漬經過了60多次技術革新及市場開拓。由於採用了新的配方，洗滌效果比當時市場上所有其他產品都好，再加上合理的價格，汰漬現已成為全球最大的洗衣粉品牌之一。
汰漬進入中國市場也已有10年歷史，從汰漬第一代到檸檬汰漬再到第三代加強型，短短數年裡汰漬經歷了幾次升級。早在進入中國的第5個年頭，汰漬已經成為中國第一洗衣粉品牌。年銷售額20億元左右，是中國洗衣粉市場上的龍頭品牌之一。
出生前—嚴謹的品類規劃
夸克(中國)企業顧問有限公司CEO王磊，曾經在寶潔(中國)公司服務了5年，參與了汰漬產品在中國上市及升級規劃實施。王磊告訴記者，寶潔的一大特點是，對於任何市場，要麼不進入，只要選擇進入，就一定要最終佔領這個市場。在中國，寶潔早將洗衣粉品類的結構、規劃和分階段實現目標的時間計劃得一清二楚，可以說汰漬是在寶潔嚴謹的品類規劃的指導下產生的，因此汰漬先天就有取得成功的優勢。
看起來不起眼的洗衣粉，憑藉其日常使用量大的特點，在寶潔的銷售布局中佔據著舉足輕重的地位。寶潔公司一直對洗衣粉的期望很高，在很長一段時間裡，寶潔的洗衣粉在包括美國本土在內的許多國家的銷售額，都佔到寶潔公司在當地整體銷售額的一半。
在中國，寶潔公司最早推出的洗衣粉其實是定位為高檔品牌的碧浪(ARIEL)。碧浪1993年在中國上市時，提出了免搓洗概念，憑藉其出色的洗滌效果和高尚的品牌形象，專攻高端用戶，銷售額很快過億元。
儘管碧浪利潤率相對較高，然而價格因素使其銷量受到很大限制。寶潔當時還一口氣買下了北京的熊貓、廣東的高富力等幾個中國本地品牌，這些品牌儘管在各自地區有很大的銷量，但並不能給寶潔帶來大的利潤。
寶潔的計劃是，用碧浪滿足高端市場，用本地品牌滿足低端市場同時佔領貨架。前者是形象品牌，後者是貨架品牌，在這中間寶潔需要有一個真正的利潤品牌。這個利潤品牌，寶潔選擇了汰漬，汰漬被計劃成具有較強的功效、合理的成本和價格、良好的品牌形象。
出生—先有概念後有產品
1993年底，寶潔在中國的汰漬品牌小組成立，小組從消費者需求與習慣研究中得到的數據顯示，消費者關心的洗衣粉前三個基本功能是日常清潔、去油、衣領、袖口清潔，再通過概念開發座談會和消費者深度訪問後，寶潔確定了兩個待選概念：一個是油跡去無痕，另一個是領乾淨，袖無漬。
在隨後的概念測試階段，由產品研究部開發配方，進行匿名產品測試，通過將品牌總體評價、功能評價、購買意向的測試分數與白貓和活力28比較，得出兩個概念皆有上市成功可能的結論。最終品牌小組選擇了「去油汙」概念。
然而，汰漬在「去油汙」概念下銷售了一段時間後，發現品牌生長並不理想，概念未能明顯勝過競爭對手，真正打動消費者。於是汰漬品牌小組決定，全國推廣暫緩，重新選擇概念。汰漬再次進行了大量調研發現，領子、袖口是消費者對他人形成印象的一個信號(signal)，而當時並沒有別的廠家想到這個概念。因此這次他們選擇了「領乾淨，袖無漬」。這一概念獲得了很大成功，寶潔隨後推出了檸檬汰漬，來推動銷量。
王磊說，要想理解汰漬的營銷思路，必須首先知道：與國內許多企業先做產品再找賣點不同，在寶潔，永遠是先有概念後有產品。寶潔推出的其實不是一個產品，而是一個概念，一個說法。
寶潔先把汰漬要賣什麼、要解決什麼問題這些概念決定下來，再交給產品研發部門。產品只是概念的載體，如果調研發現消費者確實需要這個產品，寶潔就去開發這個產品。這就是為什麼在某些國家，汰漬定位得比碧浪低檔，而在另一些國家，汰漬定位得比碧浪高檔。在不同國家，汰漬的定位甚至產品本身都可能不一樣，一樣的只是「汰漬」這個牌子。
王磊說，這個流程有點兒像日本汽車企業中應用廣泛的精益生產模式，其實就是QC(質量控制)的過程，寶潔將營銷過程拆成很多個小過程，然後對每個小過程進行QC。每一個過程都有一個明確的質量標準。