在開始實施OKR之前，不妨先問自己這樣一個問題：
為什麼要實施OKR？不能很好的回答這個問題，後面所做的一切都沒有意義。如果答案只是「因為Google、Intel在用」、「想讓公司變得更好」諸如此類的毫無意義的空洞答案，那就不如暫時擱置，直到思考清楚這個問題為止，要讓公司全員明白為什麼實施OKR。一般來講OKR的實施有三個層面：
公司級、部門級、個人級，但這並不意味著從開始就要三個層面一起實施。更好的做法是選定一個層面，由點到面，逐步推廣，最終全員實施OKR。
一是縱向實施，開始只實施公司級的OKR，在高管層實施成功後，再推廣到部門級，最後再推廣到個人級；
二是橫向實施，選定某個業務單元或者部門，在該業務單元中同時進行公司、部門、個人級OKR實施，最後再在全公司範圍推廣。目標不要太多，建議1-3個，目標越聚焦，實現起來越有方向。
明確性：目標必須是明確的，不能是模稜兩可或含糊不清的，比如「優化客戶服務意識」就不是一個明確的目標，要能夠量化。
鼓舞人心的：這種目標可以激勵你和你的團隊激情投入。
可實現：雖然目標應該是遠大的，但它必須是可以實現的。一個可以實現的目標是一個巨大的動力，但是那些無法實現的目標會產生相反的效果。
推動企業實現其戰略：團隊中的每個人都應該能夠解釋他們正在工作的okr（或okrs）是如何在幫助企業實現其總體戰略方面發揮作用的。
可控：即使你或你的團隊正在為更高的戰略目標而努力，OKR仍然必須專注於團隊可控範圍內的事情。
時限性：沒有時間限制，目標的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現在周期的設定上。關鍵成果（kr）用于衡量實現目標的進展情況。它們是定量的，通常以百分比表示。
高遠：如果你設定了一個目標，將銷售額提高5%，而且你覺得這是可以輕鬆實現的，那麼你就要為自己設定一個10%的目標。每個季度，你可以檢查你的kr，看看你做得怎麼樣，同時挑戰自己達到目標。通過設定一個高遠目標，你的實際銷售額會比原來的目標高出2%。如果每次你的目標都輕鬆完成，說明你目標設定的還不夠。
可衡量：kr需要具體和可測量。雅虎執行長瑪麗莎•梅耶爾指出：「
除非有數字，否則這不是關鍵結果。」可查看進展：關鍵結果需要能夠在整個季度得到衡量。看到進步是一個巨大的動力，激勵著團隊去達到他們的目的。如果你在季度末才能看到結果，你就會失去一個激勵團隊的手段。
推動正確的行為：也許你制定的KR是好意，但是卻產生了反結果。看過這樣的一個例子：有家公司給客服人員制定的KR是在六分鐘內處理好客戶問題，當電話時長接近6分鐘時，客服人員會主動掛斷電話，這樣就可以重新開始計時了。在設定kr時，花點時間為團隊考慮如何避免負面影響，並在存在風險的情況下，確保有減少風險的輔助krs。在上面的例子中，他們在呼叫處理時效考核的同時增加一個客戶滿意度考核——如果團隊成員知道這會對目標相關的其他krs產生相反的影響，那麼他們就不會那麼肆無忌憚了。
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