這篇文章，將為你引進一條自我進化的增強迴路的中最關鍵的一個變量——復盤總結。
我們學習工作中常常會由於各種各樣的私事需要請假，在某些時候有可能需要編造一些請假的理由來顯得本次請假實屬「情非得已」。於是，編造請假理由的一個基本思路就是唯恐事情不大，認為「事情越大，請假理由越充分，領導越容易批准你的假期。」
所以，我們時常會用到的請假理由可能是，「哪個哪個遠房親戚過世了，請假去奔喪。」「香港又有沙雕開始鬧獨立了，請假去教育教育他們。」
你會覺得，這麼請假，理由很充分。但是，你自以為機智滿滿的理由，對領導來說，那不重要。
如果站在你的領導的角度去思考一下就能想到，領導關心的不是你的請假理由，而是你的工作安排。
你是去奔某個素未謀面的遠方親戚的喪事也好，還是去教育沙雕的憤青也罷。增加的不過是你讓領導不得已批准你請假的籌碼，但是並沒有從根本上改變其不想批假的意願，因為有一個至關重要的原因你沒有回答：你走了，部門的工作進度怎麼辦？
試想一下，如果請假的時候是這麼說的：「領導，下星期我因為一些私事要請一個星期的假期。下周的一些必要的工作我會在周末加班做完，平時一些日常性的工作，我已經跟小張打好招呼讓他幫我處理了，如果這個過程中有任何必須要用得上我的地方，隨時給我打電話就好，我會遠程協助。您看，這樣可以嗎？」
如果是我，我甚至都懶得管你所謂的「私事」是什麼事，這假我批。
你根本就不需要跟我說你的誰誰誰又死掉了，只要你把工作安排好了，不影響公司及部門的進度，即便是你死掉了我覺得問題都不大。（還是聲明一下這只是個玩笑）
這是解決問題的通用方法論系列文章第四篇——復盤總結篇。此前的文章，我們達成的共識是，解決與人相關的問題的根源是改變問題參與各方的意願，了解了如何把一個複雜問題拆解成可以被直接解決的簡單問題的方法，了解了提出一個解決方案的過程中如何有哪些不得不注意的陷阱。
其實到第三篇為止，我已經把我所能知道解決問題的過程中的全部套路和盤託出了。如果真的能按照前文的總結，我覺得現在已經可以祝賀你打敗了中國70%以上的問題了。
但是，如果到此為止的話，鬥膽可以預測，你十年後解決問題的水平跟現在不會有很大幅度的提升。
這篇文章，將為你引進一條自我進化的增強迴路的中最關鍵的一個變量——復盤總結。
可以這麼說，前三篇文章的方法論只不過決定了你解決問題能力的起跑線，而真正決定你解決問題能力所能企及的高度的是你復盤總結的能力，這決定了你跑步的加速度。
我在面試的過程中經常會問一些經驗豐富的從業人員這麼一個問題，「你有經常性的自我復盤總結的習慣嗎，頻率大概多久一次？」
如果回答為否或者幾乎沒有的話，我通常都會默默的下一個這樣的結論：你並不是擁有十年的工作經驗，你只是把一年的工作經驗用了十年而已。
在談如何復盤總結之前，我們先建立一個這樣的認識，不要過分的相信成功的人總結的成功的經驗。那些試圖教育你「因為****，所以有了最後的成功」的人以及市面上林林總總的成功學書籍，也許根本就沒有意識到，他們所謂的成功其實在很大的程度上是依賴於運氣。
越是成熟的經理人在解釋問題這個方面基本上都不採取「因為所以」的解釋模型來理解我們所看到的絕大多數事情。換言之，你很難從他們的話語中聽到，「因為什麼什麼樣，所以什麼什麼樣」的句式。
這背後的事實基礎是，生活中的大多數事情都不能夠簡單歸因到某一個原因，而是一系列原因共同導致的，每一個原因都跟這個你看到的結果只有相關性。
相關性有高低之分，但是，相關性不等於因果性。
基於這麼一個事實，會引起很重要但是你未必會重視的兩個問題，倖存者偏差和結果偏見。
倖存者偏差，意思是指，看到經過某種篩選而產生的結果，而沒有意識到篩選的過程，因此忽略了被篩選掉的關鍵信息。一言以蔽之，看不見的比看得見的更重要。
二戰期間加強戰機防護的例子相信很多人已經聽說過了。
二戰期間，英美軍方為了加強戰機的防護，決定研究戰機返航後子彈的分布情況，根據彈痕多少來決定戰機該加強哪個部位。
統計結果表明，飛機機翼部分中彈較為密集，因此，盟軍高層的建議是：加強機翼部分的安全防護。
然而，統計學家瓦爾德力排眾議，認為更應該加強彈痕少的部位，機翼部分中彈雖然多，但是這些飛機至少還飛得回來。而機身機尾的位置，並非不會中彈，而是一旦中彈，安全返航的機率極小。
僅僅依靠倖存者做出的判斷是不科學的，那些忽視了的非倖存者才是關鍵。後來，盟軍研究了那些戰爭中失事的飛機，證實了這個決定無比的正確。
生活中最常見的例子是：「誰誰誰就是吃這個藥好的」。其實不管你的這位誰誰誰是多麼的值得信任與尊重，在客觀規律面前他們都是等同的，疾病不會偏袒誰。
你只看到了這一位因為吃了這個藥而好了的誰誰誰，而忽略了一大批吃了這個藥而沒有好的誰誰誰誰誰。
因此，在吃這個藥與治好病這兩件事情之間，你最多能證明他們之間的相關性，所以試圖用因為……所以……來解釋他們之間的關係並寄希望於下一個誰吃了這個藥也會有同樣的效果，那我覺得你真的該吃藥了。
我之所以讓你不要過分相信那些成功的人總結出來的成功經驗，是因為就成功這件事沒有一個人能窮盡他當下成功的全部理由，但是往往，那些他沒有看到的理由往往比起他看到的理由更加重要。
我們聽過這樣的段子，我有一程式設計師朋友，經常被人吐槽代碼不規範，於是他發憤圖強報了個培訓班，後來再也沒人說他代碼有問題了——自從他從泰拳班畢業之後。
提問，這個時候，你能說因為他學了泰拳，所以沒有人吐槽他代碼有問題了嗎？
似乎這個邏輯是沒有問題的，但我以為的事實是，這個理由既不充分也不必要。
試想一下，那些個吐槽他代碼不規範的人是他的leader，他們會因為現在拳頭硬了不敢繼續吐槽他嗎？
好，再提問，因為他學了泰拳並且他們公司的「武力」比「權力」更管用，是不是就能得出結論「所以不會有人吐槽他代碼有問題了」。
如果那些吐槽的人恰好都比他學了泰拳之後的他更加「驍勇善戰」呢？
再再提問，因為他學了泰拳並且公司武力更管用並且所有人都已經打不過他了，是不是可以說「所以不會再有人吐槽他代碼有問題了」。
如果吐槽的人根本就不相信他會因為被吐槽所以會不計後果的使用武力來解決問題呢？
再再再提問，所有人都知道他會這麼幹，然後呢？你現在敢下結論：所以不會再有人吐槽他了是嗎？
還是不一定吧。
學習過批判性思維的人知道，我們在論證過程中，會有一種描述性假設現象：我們認為有些理由是理所當然的，可能不需要說。
不需要說不代表那不重要，因為一旦你遇到相同的問題，打算抄襲某個過去被驗證過得成功的做法時，那些個沒有被說出來的理由，非常重要。即便是成功解決這麼一個「代碼被吐槽不規範」的簡單問題，也是由千千萬萬個說不清道不明的理由才構成這件事的全部充分理由。
所以，我不止一次的在文章裡面提到，學（chao）習（xi）他人經驗的時候一定要慎之又慎。
任何人總結出來的「成功」的理由必然是不夠全面的，而你想通過學習那個他所謂的「原因」去導出的那個你所期望的相同的結果時，但凡有一個沒有被說出來的原因與他當時的環境不相符時，就很有可能出現大相逕庭的結果。
尤其是商業上，我基本上不認為可以通過某一個或某幾個簡單的原因就能得出商業上的某個必然結果。
也許你會聽到有人跟你說：***很重要，我就是說這樣才成功的。但其實，這裡還有一堆他自己都未必感知到的原因。
往大了說，國家安定是不是原因之一？敘利亞的小夥伴能直接照抄你的模式嗎。
往中了說，政治清明是不是原因之一？去了解下創投圈為什麼有個說法叫做「投資不過山海關」。
往小了說，家庭和睦是不是原因之一？李國慶跟俞渝的矛盾如果是爆發在若干年前，你覺得噹噹能混成今天的樣子？
還有很多這樣那樣的原因通常都會被忽略，但是他們對於結果的影響同樣重要。這個世界遠比你想像得要複雜，絕大多數行為與結果之間都只存在相關性，而一旦你要用這些個相關性去指導你的某個商業決策時，一定要去認真復盤，還要哪些至關重要但是沒有被說出來的相關原因。由此，才能最大程度上的避免「一著不慎滿盤皆輸」。
下一個話題。
結果偏見，是行為經濟學中的一個概念。講的是我們會因為某一個人的成功，而會認為他過去所有的行為都是那麼的有道理。
我們也許見到過這樣的雞湯文，用大量的事實描述華為任正非隻身一人打計程車，在食堂跟員工一起排隊打飯的事。然後得出結論：一個老總沒有專車，不擺架子，華為就是這麼一步一步走向成功的。
有時候真的是不得不佩服有些人的腦洞。
其實不瞞你們說，我也沒有專車，我也不擺架子，我能買經濟艙就不買頭等艙，這件事我做的可比任總是有過之而無不及。但是，你們知道的，這對於我們能否造出華為這樣的公司幾乎是沒有任何關係。
結果偏見的後半句解釋是，他以為的那個成功經驗，也很有可能是他沒有獲得更大成功的絆腳石。
就拿任總打車而不用專車的事情來舉例，我們也可以反過來看，任總日理萬機，時間這麼寶貴，打車、排隊點餐浪費的時間如果都用去工作的話，華為每年營收還能再多幾個百分點。
看到了嗎，同一件事情，你甚至都可以導出兩個截然相反的解釋。基於此，我要跟你講一個很多人在復盤中容易出現的一個問題：把解釋當成論證。
先下定義，所謂解釋，就是當你已經明確了結果，試圖去說明為什麼事實是這樣，這個稱之為解釋。而論證，是發生在結果尚未明朗之前，你試圖去證明你的決策能得出預期的結果這麼一個過程。
復盤，最開始是一個圍棋術語，也稱「復局」，指對局完畢後，復演該盤棋的記錄，以檢查對局中招法的優劣與得失關鍵。
我之所以說錯把解釋當成論證是復盤大忌，本質上是因為解釋是一種往回看的思維，當你已經知道這盤棋你贏了的時候，你會覺得你過去的每一步都是那麼的有道理。而真正有意義的復盤是，你回到你過往的每一步中，在你無法預知結局，甚至都無法預知下一步你的對手會走哪步棋的情形下，你可能才會真正發現，你走的每一步棋是多麼的兇險。
用解釋的思維來理解任總不用專車的事，你可以說這件事與華為一定程度上促進了華為的成功。但這個解釋沒有任何意義，它既不能被證實也不能被證偽。
但是，如果用論證的思維來看待華為的成功，無論是回到華為的哪個時期，我相信都不會有人拿出這樣的提案：任總，為了以後公司能成功，就不給您準備專車了。
任何事情，事後回看，總有一套說辭，但是，回到那個事情發生的當下往前看，誰都難以預料事物接下來的走向。
再為你延展一點，我所謂的這個事後並不一定指結果出來後，其實當你做出某個決定之後，你都需要對你思考的結果進行再思考，回到決定做出來之前，重新審局，重新論證這個決定是否能最大程度上達到預期的結果。而不是先入為主的認為你這個決定多麼高明，然後再為你決定來尋求解釋。
要知道，事後人人都可以是諸葛亮，為一個決定尋求解釋太簡單了。
（我上學那會，翹起課來根本停不下來）
我想說的是，只要我決定好了不去上課，即便是兩個互相矛盾的事件都可以把他解釋成原因。
我不建議你把事件結果作為評判你決策過程中思考質量的唯一指標還有另外一個原因，概率性因果，很多事件之間是沒有必然的邏輯關係的。
商業世界中的絕大多數結果就好像物理學中那隻著名的薛丁格的貓一樣，你不打開箱子，你不會知道這隻貓是死是活。
只要有人的地方就有江湖，只要這個江湖中有兩個以上的人，就有了人與人之間的相互作用。你任何一個解決問題的方式，都會連鎖反應般的導致這個問題參與方的一系列的應對措施。也許上次你用了某個方式完美的解決的某個問題。但是，下一次，未必。
很多時候你能得到的結果取決於你的合作夥伴、競爭對手、上遊供應商、客戶是如何應對你提出來的解決方案的。只不過，人心是不可控的。
你會說：只要這些人足夠理性，這種事無論來多少遍，出現的結果應該都會是一樣的。
也許你是對的，但你又怎麼確保下一次你面對的不是個傻子呢，人家就是不按照你的套路出牌，你怎麼辦？
必須承認的是，任何一個好的結果多少帶點運氣的成分。所以，好結果不等於好決策，你更應該關注的是決策過程的合理性而不是結果的正確性。
《對賭·信息不足時如何做出高明決策》的作者安妮杜克在給CEO講課的時候喜歡做一個小調查：讓CEO分別講述在他過往所有的決定中，哪個是最好的決定，哪個是最壞的決定。
得到的答案高度一致：最好的決定通向最好的結果，最壞的決定通向最壞的結果。
很顯然，這與我們的經驗常識相吻合，但這也是最不可取的——完全忽視了決策過程合理性以及運氣的重要性。
復盤過程中，重要不是你最後看到的結果。而是，回到做決定的那個當下，決定A有20%的概率達到預期的結果，決定B有75%的概率達到預期的結果，而決定C有10%的可能性等等……
你劍走偏鋒選了決定C達到了預期結果並不說明你有多高明，穩紮穩打選了決定B但是沒有達到預期也不說明你有多愚蠢。
你關注的應該是當初為什麼沒有選決定B，應該是你決策過程的合理性。即便結果不盡如人意，也不證明當初還有更好的選擇，決定B有75%的可能性達到預期，你沒有選錯，只是不巧，那25%概率的事情發生了而已。換句話說，那都是命。
由此，任何人對於他的成功所給出的解釋你都應該持保留意見，以這種復盤的思維回到過去往前看，你就會發現，有多少人自以為的成功之道在多大程度上依賴運氣的成分。
如果當初有更好的選擇，而你只是憑運氣達到了你想要的結果，那就要苦練內功了。要知道，憑運氣掙來的錢，最後都會憑實力虧掉。
總結一下，這一章節我從相關性不等於因果性出發，分別談了倖存者偏見和結果偏見兩種現象，並得出了以下的結論：復盤前不能只能只看結果好壞，決策過程比起你的決策結果更重要。
當然，我用這麼大的篇幅來講理論不僅僅只是為了服務於這個結論，在我們實操過程中也不可避免的會有以上知識點的運用。
接下來，我們來講「術」。
有關於復盤的標準步驟，傳播的較為深遠的聯想集團總結的4步步驟，分別是：回顧目標；評估結果；分析原因；總結規律。
我在系列文章的第一篇《解決問題的通用方法論（定義問題）》篇提出，解決問題的根本是影響問題各參與方的意願，而影響意願的因素有人際關係、情緒、目標及價值觀、能力這幾點，在這裡我想著重強調一下「目標」，他是我們一切行動的出發點也是我們所期望達到的終點。
但是在工作過程中，尤其是在上級給下級布置工作任務的過程中，往往只說「做什麼」，而不說「為什麼」，導致團隊成員喪失目標感，工作成果不突出。
舉個例子，我們可能會聽到這樣的對話。
「來，**，你把這一堆資料整理成一份ppt中，排個版，然後再潤潤筆。」
「好的。」
我幾乎可以肯定這份工作不大可能一次做好，當不清楚ppt給誰看、要實現什麼樣的目標的時候，你的排版、色調、圖片選用、文筆風格這些東西的選用標準是什麼？
職場中很多人工作做不好並不是工作能力不行，而是做事缺乏目的性，不知道自己在做什麼。你以為你接收到的任務僅僅只是「做一份PPT」，至於做給誰看，為什麼做，領導沒說，咱也不知道，咱也不敢問吶。
最後做的過程中往往就是：管他呢，好看就行。
我知道有同學可能礙於領導的威嚴，生怕多問一個為什麼會顯得自己多麼愚蠢一樣，但是，你少問這個問題所彰顯的機智都會在後續的工作中以一種更愚蠢的結果暴露出來。
當然，這個鍋只讓員工來背就太不合理了。更多的，這是管理的問題，直系領導對於目標管理意識的缺乏才是問題的根源。
給員工的工作賦予或者是告知工作意義是每個領導人必修的技能之一，我曾在《產品戰是一場基於高認知水平的思維戰役（信息輸出篇）》（文末已附上文稿連結）一文中花了很大的篇幅介紹過不值得定律，這裡不過多贅述，總之，要知道：不值得做的事情就不會被做好。
我想說的是，有目標跟沒有目標對於工作成果是有極大的影響的。
因此，復盤過程中回顧目標應該問的的第一個問題，整件事情你有沒有目標，目標是什麼？
緊接著，第二個問題是，你定下來的目標是一個好目標嗎？至於什麼樣的目標是一個好目標，我們可以回顧下SMART原則，以下內容節選自《解決問題的通用方法論（解決方案）》篇：
SMART是五個英文單詞的首字母，其中S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound。
Specific，具體的，要用具體的語言表達你的訴求。拿我寫文章的目標舉例，「提升你的閱讀體驗」這個目標的效果就是不如「提升你閱讀時的在看點擊率」。
Measurable，可衡量的。你的目標應該要有可以衡量的數據指標作為達成依據。「提升你看文章時在看點擊率」這個目標的效果就是不如「文章的在看點擊率高於1%」。
Attainable，可實現的。你所設置目標的難易程度應當適中，是一種你暫時達不到，但是跳一跳夠得著的目標。我沒有一上來就要求我文章做到周更或者日更，因為我知道，那不現實。
Relevant，相關性的。你的關鍵績效指標應該與你的其它目標是相關聯的。我沒有要求自己的每篇文章字數過萬，這個指標與文章內容質量相關性不大。
Time-bound，有明確期限的。目標是有應該時間限制的，你的deadline是在明天還是在明年對於整個事件推進是有很大影響的。
以上，是德魯克為你總結SMART原則。無論面臨什麼樣的問題，為你自己或者團隊設置一個明確、可量化、可達成、有相關性、有時限性的目標，都會在很大程度上幫助你所解決面臨的問題。
SMART原則是管理學大師彼得德魯克總結的關於目標管理的一套很經典的理論，也很實用。但，如同我再上一章節理論部分說的，很多時候那些個你引以為豪的成功經驗，可能恰恰正是你沒有取得更大成就的絆腳石。
就比如說，SMAT原則要求我們提出的目標是可實現的，屬於那種跳一跳夠得著的目標。
這種做法特別的回應現實，先看看你有什麼，再看看你要什麼。去年公司取得了10%的增長，今年就定一個15%的目標，大家衝一衝，這對於一家公司的穩健成長有很大的幫助。
只不過，穩健的代價就是緩慢，在這個大魚吃小魚快魚吃慢魚的時代，已經很難允許我們一步一個腳印穩紮穩打的讓企業走上巔峰了。
因此，極度建議你保有這麼一種創造性思維，先看看你要什麼，再去匹配你有什麼。
這種思維方式很重要，我有一個這樣的觀點，CEO思維的瓶頸就是CEO個人的瓶頸，而CEO的瓶頸就是整個公司瓶頸。一個只想著年增長10%的CEO幾乎不可能帶出一個年增長200%的公司的。
史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習慣》一書中關於高效能人士的第二個習慣——以終為始，提到所有事物都有心智的即第一次的創造和實際的即第二次的創造。
在心智創造的階段我建議你大可以異想天開，同時慎用極限思維，不管是你提出來的目標還是別人提出來的目標，不要輕易說不可能。
根據我的觀察，絕大多數人回答「不可能」都是憑藉他的直覺，換言之，他做出這個判斷是先於他深度思考的。
我一般不輕易定性某件事一定是怎麼樣或者一定不怎麼樣，對於極度難以實現的事情，我都是以一種正向的態度對待他，「這件事情有很小的可能性能夠實現」，這個背後代表的是對於這件事並不會停止探索，說不定在某個不經意的瞬間又能想起來一個解決方式呢，靈感這種事情誰說得清楚？
但是，一旦你定性某件事一定是怎麼樣或者一定不怎麼樣，代表了這件事情你已經為畫上句號了，然後就這麼理所應當的忘記了。所以我想告訴你，很多事，一旦你認為他不可能的時候，他就真的不可能了。
公司花大價錢請你過來不是讓你憑藉直覺來回答某個事情是不是可不能，這種判斷大家都能做出來，而真正難能可貴的是那些試圖去真正思考「有沒有這樣一種可能性….」並親手把它實踐出來的人。
為目標而行動的人，一切現實都是條件。為保住現實的人，一切條件都在妨礙他找尋真正的目標。
具體到實操中，一句話，先問做不做，再問怎麼做。在你制定目標的那個階段，你只需要通過SWOT分析去分析這件事值不值得做，並且在這個過程中不要談實現難度，最好是你窮盡畢生才華也找不到實現方式的時候你才回過頭來質疑目標的合理性。
所以，回顧目標這個階段最後一個值得你去在意的問題是，你的目標是不是合理的過於保守了？
當目標清晰可量化，評估結果就好進行很多了，只不過，過程中仍有兩點提醒。
第一，事件原則，只描述事件，不分析原因。比如，生產部門定下的目標是產品良品率達到98%，在評估結果這個環節只需要如實描述經過你們一番折騰之後的真實良品率就行了。
但是評估出來的結果如果是「上遊供應商產品質量不合規導致產品良品率只達到了95%」，這時候關注點就到了供應商質量問題上。
這樣的話，下一個環節分析原因，分析的可能就是上遊供應商產品質量不合規的原因了，但是，這個鍋到底應不應該由上遊供應商來背尚未蓋棺定論的。
第二，只描述事實，不闡述觀點。只要是觀點，就很難達成共識。我們必須學會區分事實和觀點。
我曾經就舉過例子：「今天很冷」是一個觀點，哪怕全世界都認為今天很冷，你也不能說那個覺得「今天很熱」的人不正常，這只是他的觀點而已。「今天北京的平均氣溫零下5度」這才是一個事實。
評估結果過程中，我們只回應那些可以被證實或者證偽的事實，這個過程去辯論結果是「好」還是「不好」，沒有意義，每個人對於好跟不好的評價標準不一樣。
評估結果這一環節的輸出結論應該是這樣的句式，良品率只達到了95%，距離設定的目標還差3%。
那麼接下來，我們的重點就是分析為什麼產生了這3%的差值了。
首先，把當初制定目標之後為了實現那個目標所制定的一套詳實的解決方案拿出來，然後描述你的每一個被拆解後的小目標的實現情況，找到問題的癥結所在。
分析原因的過程中，如前文所述，相關性不等於因果性。你需要窮舉跟深挖，注意原因的廣度及深度。
原因的廣度指的是出現某個結局是多個維度的原因共同作用的結果，你描述得越多就越接近事情的全貌。而作用是，未來你期望實現同樣的結果時，你就只需要對照那一刻的環境跟你這一次的差別，從而能更加理性的推演出你採取同樣的行動後能在多大程度上還原同樣的結果了。
這個過程中一個可以利用的工具是MECE法則，核心思想是相互獨立，完全窮盡。
（PS：這個話題從理論到應用如果要延展的話可以講很大的篇幅，我計劃用一整篇文章來談這個話題。）
原因的深度指的是任何一個原因都是另外一個原因的結果，我們可以往上追溯直至找到問題的核心。
這個過程中一個可以利用的工具是5why分析法，核心思想是沿著因果鏈，順藤摸瓜，直至找到根本原因。
豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因：
問題一：為什麼機器停了？
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
問題二：為什麼機器會超載？
答案二：因為軸承的潤滑不足。
問題三：為什麼軸承會潤滑不足？
答案三：因為潤滑泵失靈了。
問題四：為什麼潤滑泵會失靈？
答案四：因為它的輪軸耗損了。
問題五：為什麼潤滑泵的輪軸會耗損？
答案五：因為雜質跑到裡面去了。
經過連續五次不停地問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網。
追問到哪一層，你的解決方案就源自哪一層。問到第一層，你也許會建議買一個新的保險絲，然後你會發現你得不停的買保險絲；問到第二層，你會有買不完的潤滑油……
需要注意的是，5why的5是一個概數，不是所有的事情都得追問5次才能看到根本原因，也不是所有的事情追問了5次就一定能看到根本原因。
並且在這個過程中，每一個原因可能都是多個維度的原因共同作用的結果，結合MECE法則，可能會看到一張龐大的金字塔結構，同時你還要試圖尋找到所有可能的原因中那個最為核心的要因，並就這個要因繼續追問。
這個過程並不輕鬆，可能比你搬磚累多了。所以我想說，帶來的收穫是你搬多少磚都換不來的。
如果我問，復盤的目的是什麼？我的答案是，總結一套行之有效方法指導日後的行動。
有人心態很好，覺得什麼事情失敗了就當交學費，而且覺得交學費是很有必要的，但是一追問，這麼多的學費交過去你學到了什麼？往往又說不出個所以然來。
很有可能，你這個學費白交了。我認為，總結規律這一步在很大程度上決定了你過往的這一場經歷給你創造了多大的價值。
既然一般的規律總結，歸因過程中除了窮舉跟深挖之外，我們還要注意，不能外部歸因，不要把原因歸結到不可控的因素上面。
如前文的例子，良品率未達標是由於上遊供應鏈的產品質量不合規就是很明顯的外部歸因。總結到這一步，你會發現你根本就做不了什麼，總不能花大價錢請人去給你的供應商培訓怎麼生產合格的產品吧？
這樣歸因是遠遠不夠的，最終的落腳的是在這件事情上「你」做對了或者做錯了什麼，錯誤的及時改正，正確的繼續保持。
就這件事，你需要反思的是你能做出什麼樣的改變，在選擇供應商的過程中是不是需要一套行之有效的篩選流程？在供應商向你供貨的過程中是不是要需要建議一套收集一線的工作人員對於供應商產品質量反饋機制？在屢次發現供貨商產品質量不合規的時候有沒有準備一套planB？
一番總結下來，在指導後續的行動中你需要根據已有的結論回答以下的問題：
開始做什麼？繼續做什麼？停止做什麼？
由此，我們才能在最大程度上的把自己企業的命運掌握在自己手裡。我絕對不否認這個過程中一定有需要我們聽天命的地方，只不過，在這之前請一定要確保盡夠了人事。
《孫子兵法》有云：不可勝在己，可勝在敵。勝於不勝在於彼，敗於不敗在於己。我們也許不能決定是否成功，但是我們可以最大限度的避免失敗。
《解決問題的通用方法論（解決方案）》
《解決問題的通用方法論（拆解問題）》
《解決問題的通用方法論（定義問題）》
作者：十八線PM，公眾號「十八線PM」（ID：Product–Manager）
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