如果說生鮮是一個燒錢的行當，那麼打通了線上的生鮮模式更是一個難以填滿的資金熔爐，從2014年生鮮O2O概念被提出至今，我們看到這個領域始終處於持續燒錢的狀態，從幾千萬到幾個億甚至幾十億......這些融來的資金就像腐敗掉的水果一樣，不僅錢沒有了，曾經如同明星般崛起的品牌價值也消失了。
幾千萬對於生鮮平臺可以說是杯水車薪，幾個億的融資新聞在生鮮領域更是常態。我們發現，大多剛需行業基本都是被技術和資本推動的，通過深度鑽研，我們還能看到技術和資本不過是外力，時代需求的驅動才是內生力量。如果說生鮮已然具備技術(冷鏈物流)和資本這兩張入門券，那麼它是否還獲得了時代力量的認可呢？
在此次疫情後期，我們看到生鮮品類終於進入了正向的造血階段。
疫情改變了人們對於生活的看法與態度，更改變了人們的消費行為，這一路徑升級直接讓生鮮品類活了過來。但是，我們還得認真思考，生鮮平臺是真的活過來了嗎？如果沒有了營銷、沒有了買來的流量，生鮮這一品類真的能正向自我造血了嗎？
當然，本篇文章談的話題並不是整個生鮮範疇，而是更為具象化的火鍋(燒烤)食材超市，我們今天討論的品牌為融資近10個億的鍋圈食匯。
我們要深度探討，融資界的明星品牌「鍋圈食匯」到底做的是什麼樣的生意，它的市場價值和資本價值到底又值幾何以及這樣的商業模式對於整個餐飲業有著怎麼樣的借鑑意義等。
鍋圈食匯做的是什麼樣的生意？
鍋圈食匯在其官網標明自己是一家「一站式火鍋燒烤食材超市」。從時間線來看，鍋圈食匯在2015年成立了供應鏈管理公司，2017年在鄭州開出第一家線下門店並於同年底開出100家門店，2018年開始打通線上，同年門店數突破500家，2019年A輪(加上A+輪)融資過億。
有了資本的助力，鍋圈食匯迅速開出了千餘家門店，之後B輪和近期的C輪融資過後，鍋圈食匯已開出3600家門店並在上海、成都、北海三地建立了食材研發中心。
從其招商信息可見，鍋圈食匯預計在本年結束前開出5000家門店、2022年門店數突破10000家，為了達成這一計劃，鍋圈食匯推出的市場政策是「零加盟費/一次性投資25萬/平均10個月到一年回本」。
由於鍋圈食匯在圈內熱度高漲，我們從手機搜尋引擎輸入「鍋圈食匯」時，居然跳出了「鍋圈食匯騙局」的內容，而點進去基本都進入了鍋圈食匯的一些招商渠道。可見鍋圈食匯近期對於招商的熱衷。
此前曾有媒體撥通鍋圈食匯的招商電話，關於一年回本的承諾，招商人員回應「做生意當然有虧有盈」(可見否定了一年回本的說法)，隨後，該媒體走訪了鍋圈食匯的一些線下門店，店主答覆「投資了至少40餘萬，兩年了還沒回本」。
我們且從招商層面的問題跳出來、來看關於鍋圈食匯的一些更詳細的內容。
其官網介紹表明，「鍋圈食匯門店400多種食材全部來自於自研和自有品牌，產品以火鍋燒烤食材為主，涵蓋凍品、生鮮、小吃、底料蘸醬、四季飲品、火鍋器具、燒烤器具等多品類，通過連鎖加盟的開店方式，為顧客提供產地直達的高品質、高性價比食材，同時以網際網路銷售平臺+實體店面+超市配送模式，打造一條中國家庭廚房的食材供應鏈，為越來越多的『宅、急、忙、懶、老』人群提供家庭生活便利」。
介紹已經寫的很清晰了，鍋圈食匯就是將盒馬的到家火鍋業務拆分出來走平價模式，解決的是顧客在家裡吃火鍋(燒烤)的需求，同時鍋圈食匯也表示，門店的服務對象不僅是在家吃火鍋(燒烤)的需求人群，同時也涵蓋了中小餐飲企業的食材採購需求。
也就是說，鍋圈食匯不僅是一家低配版的「火鍋盒馬」，更是一家專供火鍋燒烤的低配版「蜀海」。
在火鍋之都「成都」，鍋圈食匯類商業模式的市場反響具體如何？
雖然鍋圈食匯涵蓋的是火鍋和燒烤這兩大品類，但從產品數來看，鍋圈食匯更注重的還是家庭火鍋食材。
要說起火鍋之城，自然避不開成都這個地方，鍋圈食匯不僅在成都建立了研發中心，更將川渝特色作為一大細分產品，從大眾點評處看到，鍋圈食匯在成都落地了一家門店，不過尚未營業。
疫情前後，我們看到成都湧現了不少「家庭火鍋食材超市」，走的路徑和鍋圈食匯差不多，基本都是「門店+配送」的玩法，大多火鍋食材超市在產品模式上也和鍋圈食匯有極高的重合度。從一些線下門店看，大多食材超市品牌也在做線下營銷，如在門口試吃產品、代加工小吃、儲值贈送等，人均客單價也較為相近，一般在20-50元左右。
那麼，這些近期湧現出來的家庭火鍋食材超市究竟生意如何呢？
記者了解到，在這些入局者中，也有部分是本土火鍋食材供應鏈廠商由B2B轉向B2C領域的市場測試，但實際看來，這些有資源、有資金的品牌卻大多經營不到兩個月就退出了市場。
記者走訪了不少同類型的模式，大多也是門可羅雀，在大眾點評上，大多數評論可以總結為「太好吃了，太便宜了，服務太好了，簡直就是吃火鍋的完美解決方案」，這些明眼人一看就知道是內部人員自嗨寫的，此中也可見自發流量之少，部分開業了將近半年的門店，其點評數量也不過才兩位數而已。整體上看，其中至少有15%為歇業關門、80%為新店(包括尚未開業的)。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，我們似乎得好好思考兩個問題：一是火鍋食材超市真是一門好生意嗎？二是火鍋(燒烤)食材超市能在餐飲門店的競爭下快速造血嗎？
火鍋(燒烤)食材超市面臨的競爭態勢以及顧客需求分析
要理清這些問題，我們就要了解火鍋(燒烤)食材超市做的是什麼樣的生意，是便利店的生意還是細分菜市場的生意，又或者是細分到家生鮮的生意？但無論在前端如何細分，其最終做的都是到家火鍋(燒烤)的生意。
在到家的場景中，燒烤的需求必然弱於火鍋，不僅因燒烤更麻煩，也在於燒烤的油煙等問題。對於到家火鍋，顧客需求的可替代性也不少，一是可以直接通過外賣點火鍋品牌的到家套餐，其人均也在50元上下；二是通過盒馬等新零售生鮮超市來滿足到家火鍋的需求。
從實際體驗看，對於到家火鍋的需求滿足度，食材超市肯定比不過到家火鍋品牌，不僅是餐飲門店有廚房可對食材進行深度加工，餐飲門店在認知上也更靠近顧客；對於盒馬類生鮮超市，顧客的可選擇權就更大了。這兩者都是對於火鍋(燒烤)食材超市最直接的打擊。
如果我們進一步分析，到家火鍋(燒烤)食材的直接競爭對手應該是餐飲門店，對比起來還不僅是人均客單價的問題，其餘的影響因素還包括：用戶想出門、用戶難以(或者不想)約人到家、用戶懶得收拾餐後殘局、用戶想要餐飲門店的煙火氣、用戶有平價火鍋/燒烤門店可供選擇……這一來，到家火鍋(燒烤)的顧客需求就泡湯了。
這就是到家食材的一個痛點，要扭轉競爭態勢，到家食材品牌要至少得做到三點：一是供應鏈的價格要比當地市場便宜(門店拿貨優勢)，二是食材到消費者手裡也要比餐飲門店便宜且更優質(消費優勢)，甚至配送方面比起餐飲門店還要更有優勢(更快/更迅速等)。
以鍋圈食匯為例，其人均基本在50元上下，這個價格其實優惠力度已經很高了，但相較吃完還得收拾屋子以及去餐飲門店消費的人均不過才60-100元，這對於消費者其實並不難取捨。
其次，到家火鍋的需求也低於到家外賣，一是不容易聚人，二是比較麻煩。再者，鍋圈食匯雖然也重視產品研發，但其目前還處於產品優選的階段，我們基本還沒看到鍋圈食匯有自有研發的獨特產品出現，這也是基於供應鏈配送產生的難題，側重於前端加工的產品優勢必然弱於前端加後端可加工的餐飲廚房。
不過，我們也不能就此認為火鍋(燒烤)食材超市模式就是價值不足，更不能說鍋圈食匯未來堪憂，而如果僅僅是以火鍋(燒烤)食材超市為模式終局的話，那可能確實難有真正持續的資本價值。
融資近10個億，鍋圈食匯的資本價值幾何？
在多數人看來，資本可能更看重的是一個模式的未來成長性。
鍋圈食匯在介紹自己的時候也有提及，「我們的產品價格肯定比門店去當地市場拿貨要便宜，中小餐飲門店也是我們服務的對象」。但是，如果僅僅是B2B2C再2B，這也不過就是將模式加重而已。如果這個模式跑得通，那蜀海完全可以開個副牌來做線下(實際並沒有)。
我們再來談未來門店的成長價值，比如說共享單車APP就已有廣告彈窗了，瑞幸咖啡表示將於2021年開出10000家門店，並將之當成一個標誌性的戰略目標。有人說瑞幸的咖啡不好喝但10000家線下門店就是一個巨大的流量入口，也有人說有了10000家線下門店，那即使不賣咖啡，其實賣什麼都是可以的(我們並不認同這類假想)。
業內確實一直有對於門店成長性的各類假想，但目前確實未有好的案例跑出來，將門店當成一個流量入口，這個設想目前便利店未有好案例、瑞幸咖啡也未有好路徑，那麼，火鍋(燒烤)食材的品牌們是否能做好這一假想，這理所當然是一個實際問題。
對於流量入口這件事兒，問題還在於如何讓顧客走進來，而火鍋(燒烤)食材品牌們自己當下都需要流量，未來又如何給別的廣告商賦能呢？
另一方面，門店做的是線下1公裡的生意(包括3公裡等)，如果顧客只是一兩周有一次到家火鍋的需求，那這樣的需求又怎麼算剛需？所以我們也看到，多數火鍋(燒烤)食材超市(當下)基本門可羅雀。
從概念上看，超市不僅指的是超級市場，更是指超級剛需，火鍋(燒烤)食材在用戶端還缺少一個強關聯的剛需消費產品。目前，我們看到有些火鍋(燒烤)食材超市在門口做試吃，也有放了冰箱售賣冷飲以引人上門，但這樣的力度還略弱了些。
如何梳理火鍋(燒烤)食材超市未來的成長性、如何構建強用戶剛需關聯，這都是鍋圈食匯們需要思考清楚的問題。
火鍋(燒烤)食材超市於餐飲業有哪些推動價值？
當下整體而言，純食材類超市基本未見真正的大品牌，人們對其的需求也一直通過超市或者市場來解決，淨菜生鮮類模式燒了N多個億也未探索出好的商業模式，火鍋(燒烤)食材超市更是一個愈加細分的單一需求，按道理說愈加細分則用戶關聯度越低……
不過，對於鍋圈食匯的未來，即使是業內人也難下定論，而資本對之基本還是看好的，由於當下還說不出個具體的所以然，那麼我們還是來談談到家餐飲生鮮對於餐飲業的影響和推動力吧。
從模式對比看，餐飲業唯一優勢就是有一個可後端加工的廚房以及無條件幫顧客解決用餐的便利性。
此前就有人談論廚師在新餐飲後期將成為餐飲業的「資金累贅」，這其實是一個絕對的偽命題，如果去除了後端加工以及廚師的能動性，那麼餐飲業就要變成零售業了。
以奶茶店為例，便利店的飲品解決方案更平價，按理說更貴的奶茶店應該沒生意才對，然而事實卻是反過來的。再者，奶茶店能有如此高的創新能力，這其實也得益於便利店的直接推動。
所以我們可以看出，談論餐飲業要不要去廚師就如同談論奶茶店要不要去茶飲師，這幾乎是同等邏輯，此外，隨著火鍋(燒烤)食材超市產品的持續更新，這對於火鍋店/燒烤店以及餐飲業的正向發展和迭代都有著一定的推動作用。
由此看，無論鍋圈食匯這類模式未來如何，但它對於顧客和餐飲業確實有著一定的正向推動力。起碼從這一點看，鍋圈食匯就是一個可取且有正向價值的商業模式，只不過這類模式目前看來還有待持續優化而已。
再談競爭，火鍋(燒烤)食材超市的競爭對手不僅是另一家食材超市，更不止於整個餐飲業，其根基在於顧客對於聚會飲食的需求和便利性的突破。至於手握近10億融資的鍋圈食匯將如何解決以上問題，這還是值得期待的。從整體的路徑看，C端食材圈確實也可以跑出真正的獨角獸，至於是不是由鍋圈食匯來坐這一位置，我們筷玩思維也拭目以待。
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