好事多二十年的歷程起始於兩家公司。在1976年，Sol和Robert Price在聖地牙哥（San Diego）成立了價格會員店（Price Club），它是第一家面向商業購買者的全新會員店。在1983年9月，好事多在西雅圖的店開張，接著是斯波坎店，華盛頓店，波特蘭店，俄勒岡店。
這兩家公司以獨立的實體存在了很多年。在1992年，好事多的第100家店開張，1993年價格會員店和好事多公司合併成立價格好事多（Price Costco）。在1999年，價格好事多改名為好事多倉儲公司（Costco Wholesale Corporation），很多的時候就簡稱好事多（Costco）。2003年末，好事多一共擁有分店407家，其中美國本土318家，加拿大62家，在英國、韓國、臺灣、日本共擁有27家。其倉儲店平均面積為136，777平方英尺。2003年好事多的總營業收入是417億美元，其中會員制倉儲店的營業收入是397億美元，比上一年財務增長10%，淨收入為7.21億美元。目前好事多在全球擁有2000萬忠實的會員和4100萬忠實的持卡消費者以及10.3萬全職和兼職員工。
當然好事多的成績還遠不止這些。好事多在會員制倉儲店中一直保持著老大的位置。儘管其門店數量只有最大的競爭對手沃爾瑪山姆會員店（2003年為538家）的75%，但是營業額卻遙遙領先於山姆會員店（2003年為317億美元），更不用說排名第三的BJ會員店了（2003年為150家，67.2億美元）。2003年好事多的單店的平均銷售額為1.05億美元（美國本土店平均為1.12億美元），這一數字是沃爾瑪山姆會員店的的近兩倍（0.589億美元），BJ會員店的兩倍多（0.45億美元）。更為重要的是好事多單店銷售額的平均增長率是6%，而山姆會員店是2.2%，BJ會員店是2.1%。正是這些原因，在美國好事多一直被認為是沃爾瑪唯一害怕的公司。2003年，好事多成為美國第六大零售商，全球第九，財富500強的排名第33位並多次被財富雜誌評為全美最受尊敬的公司。好事多在全美2003年顧客滿意度指數的測評中名列前茅，此外還多次獲得全美折扣商人（DM）的年度大獎。
那麼好事多是如何取得這樣的輝煌的成績的呢？它的秘訣又是什麼呢？
一、定位於較高收入的消費群體
在好事多成立的時候，那時的看法是只有社會低層才購買折扣商品。因此好事多的使命就是要形成一個高端商品低價銷售的細分市場，改變這一傳統的看法。好事多將自已的顧客定位於消費觀念成熟的城市居民。好事多的董事長Jeff Brotman認為就是要吸引社區裡最富裕的小生意人，這些不僅捨得在生意上花錢，只要質量有保證，價格好，也願意為自已花錢。可以說好事多從成立的那一天起就將自已定位於吸引較高收入的消費群體。
對於好事多的定位，有一個生動的故事。一個好事多的顧客走進好事多在華盛頓的一家店，看到在零售60美元的Polo Ralph Lauren襯衣只賣37美元，便說：「給我拿四件白的和一件藍的。」而在好事多的競爭對手――山姆會員店的一位顧客看對同樣的情形時說：「我並不關心這個襯衣有多好，我不會花那麼多錢。」好事多的商業會員大多都是那些自已擁有生意的人，他們的會員卡不僅商業可以消費，還可以給家裡人消費。
美國的家庭平均年收入差不多是38，000美元。但好事多商業會員的平均年收入是57，000美元，所有會員中的90%都擁有自己的住宅，與之相對的全國平均擁有住宅率為69%。根據A.C.尼爾森在美國的調查，所有零售渠道中，會員制倉儲超市吸引了數量最多的富裕消費者，這些人佔富裕購物者的54%。對這些富裕者而言，好事多成了他們最理想的購物場所。事實也是如此，好事多會員平均每年在好事多購物 11.4 次，平均每人花費 94美元。而定位於大眾消費群體的山姆會員店的會員每年只有 8.5 次，平均花費 78 美元。
事實上在世界的任何地方都是一樣的，那些擁有自已產業的人們，經濟狀況往往都比較好。這樣人的消費支出往往受經濟的波動影響較小，在經濟形式比較好的情形下更是願意支出。當經濟高速發展時，高收入的人群也會越來越多。而好事多的商業會員大多數是那些擁有自已產業的人。正是因為如此，儘管好事多的商業會員佔總會員數的1/3，但佔了其銷售額的60%，並且這些商業會員有錢為他們的生意和他們自已購買高質量的產品。
這樣的定位錯開了與山姆會員店的正面交鋒（定位於一般大眾消費），也減少了好事多與其它的折扣店、雜貨店以及便利店的競爭，這使得好事多二十年來沒有經歷太劇烈的競爭從而保持較高的盈利率。另一方面正是因為高收入人群的巨大消費能力和受經濟波動影響較小的特點，好事多的單店銷售額多處來一直保持了6%左右的高速增長，而這一數據遠遠高出定位於大眾群體的山姆會員店。還有這一定位帶來的是，固定的人數不太多的會員，因此好事多能集中精力，更有針對性地為這些人群做好服務，提供顧客的購買價值。
二、最低的價格＋最好的商品
好事多的總裁兼執行長Jim Sinegal 說：「我們的會員不是在我們這兒採購奇特的原料，他們是找我們購買價值——不是低成本。」 因此好事多二十多年來一直朝著為顧客提供卓越的購買價值服務的。表現在好事多的經營中就是要將最好的商品以最低的價格帶給顧客，這也是好事多的公司使命。
在價格方面，好事多一直主張為消費者提供比別的任何人都低的價格。在好事多的食品店裡1.5美元就可以買到一支熱狗＋一杯蘇打水。好事多的首席財務執行官Richard Galanti個人認為，應該售1.75美元才合適；但是總裁兼執行長Jim Sinegal卻反駁道，他願意降低成本，多加飲料，把價格定在1.25美元，並改變套餐的名稱，並認為這樣更合適。但這種價格好事多卻堅持了二十年，而且還會繼續堅持下去。
低價是好事多一貫堅持的經營理念。在好事多，毛利潤範圍在1%-14%之間，整個連鎖倉儲店的平均毛利只有9%左右。「只有Sinegal和Dick DiCerchio(執行副總裁，主管商品、分銷和營銷)能打破14%的上限，但正如Jim反覆說的，『這個正式批准永遠不會來臨』，」Richard A. Galanti，公司的首席財務執行官如是說。
Galanti解釋道，「我們的計算機系統將不允許將任何東西的價格標高14%，但也不會低於1%。現在，假設我們購買了一批Calvin Klein牛仔褲。一家典型的貨色齊全的商店會以每條45美元到50美元的價格出售它們。我們只能以每條28美元到30美元的價格出售。以每條33美元的價格，20%的利潤率出售是很容易的。但它將和我們的以低價格出售給的會員的哲學不一致。」這就是好事多的低價。
在商品方面，好事多以提供最高品質的全國品牌和地區性品牌，100%的滿意保證和低於傳統的批發商或零售渠道的價格而著稱。
好事多的原則是讓會員以低價格買到基本的生活用品，將節約下來的錢用來買那些昂貴的奢侈品以炫耀自已。正是因為這種心理作用，好事多在很多會員心中成了一個讓人激動的購物去處。在好事多的店裡，既有很便宜的生活用品，也有昂貴的奢侈品。有人說「好事多是在同一家店裡可供精心挑選的產品種類最多的和最高級的商店之一。」 商品的種類包括雜貨、糖果、器具、電視、汽車配件、輪胎、玩具、硬體、體育用品、珠寶、手錶、照相機、書籍、家用器皿、服裝、健康和美容產品、菸草、家具、辦公用品和辦公家具。通常奢侈品的超值的價格讓很多消費者不買都不行。
開始的時候，很多品牌都不願意將它們的產品拿到好事多來銷售，因為它們擔心好事多的價格會激怒別的渠道成員，比如說專賣店，另一方面認為折扣會損害它們的品牌形象。但是隨著上倉儲店的人越來越多，很多品牌都自願走進了好事多，如Titleist、Cuisinart 和 Levis 等名牌。但有很多開始的時候，好事多得不到生產商的合作，就會通過轉移購買的方式將那些好的產品弄到好事多來銷售。據說在好事多這種沒有得到授權的產品佔總數的4%。但是好事多卻說：「只要我們的顧客想要，我們就要想法子幫他們得到它。」
在好事多的產品策略中，其自有品牌Kirkland Signature扮演著十分重要的角色。通過多年的努力，Kirkland Signature已經被打造成了一個高質量產品的品牌，在好事多的店中隨處可見，並在好事多的會員有良好的聲譽。好事多的一位高級主管Rose說：「我們希望進入好事多的顧客看到Kirkland Signature品牌的任何商品，從食品、服裝到五金等等，這樣他們可以看到Kirkland Signature這個值得信任的品牌，並將這種信任傳遞到其它商品上去。」因此在每一個店內，通過Kirkland Signature的高品質的形象和顧客對其的信任，好事多成功地將其高品質的形象傳遞給了店內的每一個顧客。
好事多在產品方面成功的秘訣還在於能為產品創造互動感。因為人們需要互動的產品，人們想觸摸到商品。在好事多商品都是互動的，如果它不能互動就將被清除出去，好事多就這樣把握住了人們的心理。所以在好事多購物是一種體驗，而不是一項任務。你出門的時候看到一個特別的展示，上一次是13999美元的鋼琴，上上一次是一輛小汽車，下一次是什麼就不知道了。在貨架的頂部，可能會發現醫療保健的錄像帶。如果商品的擺放不是緊然有序的話，你也能每隔幾排發現奇蹟。這為顧客提供了意想不到的快樂，很多顧客對好事多來就是要尋找這種刺激，而且很多的時候是其它任何地方都找不到的。
最低的價格和最好的商品必須讓顧客感覺到才是成功的。所以好事多總要讓顧客在價格上找到可比點，因此在好事多裡總要提供幾款在別的超市裡很容易碰到的商品，並定以低價，這樣顧客在好事多購物的時候能很容易作出比較，這可以加深顧客對好事多高價值的印象，感受到真正的價格實惠，從而感受到好事多為他們提供的購物價值。
三、低成本的支運營
好事多的利潤率很低，就必然要削減成本了。因此好事多就必須關注它所花費的每一美元錢，無論它是企業管理費用，還是廣告/促銷費用。在好事多很多節省是來自於減少無效率的工作。
首先做的是減少庫存單元。一家好事多倉儲店大約有3800到4000個庫存單元，而一家典型的超級市場有30000個，一個折扣百貨店有40000到60000個，一個超級中心則有20000個。由於好事多的庫存單元少，客戶就可在每個單元上花較長時間去尋找更有價值的商品。較少的庫存單元意味著較少的商品重複和較少的品種。這樣貨架空間使用效率高，周轉更快，存貨搬運成本更低，同時減少了挑選，簡化了購買。好事多的庫存周轉率是每年15次，大大超過了對手。另一方面是大包裝，大包裝降低成單位服務成本，節省了勞動和管理費用。
有限的品種使庫存單元更能方便顧客挑選和搬運。好事多不是Advil最大的買主，但卻是Advil250瓶最大包裝的買主。這種大批量的採購使得好事多在與供應商的談判中處於優勢地位。
還有一個重要的手段和供應商合作來降低銷售成本。如好事多經銷的馬哈魚第磅5.59美元，包括魚皮、腹部脂肪，還帶刺，一周銷售額達30萬美元。後來好事多與供應商合作，去掉了皮、脂肪和刺，並大量採購，使價格得以降低。通過直接從產地的漁場採購，好事多能以4.79美元提供這種經過加工過的魚，而銷售額增至100多萬元。
其它節省來自於低的廣告預算和精簡部門，如好事多就沒有公共關係人員。「我們感覺其它人說你好比你自己說自己好要重要得多，」 Sinegal說，「這就是我們公司一貫的做法。我們不做廣告。我們在說我們自己的言論中都是很低調的。我們的年度報告中沒有任何照片。我們的新聞稿經常是僅僅寫著事實的一張紙。我們願意讓它簡單些。」
「這和我們公司的文化也是一致的。對我們來說，口傳是最重要的營銷形式。我們依靠它。相對於我們公司在財務領域和媒介評價領域的成功，我們為什麼不依賴於口傳呢？」通過忠實的會員的口傳效應，好事多儘管沒做廣告也取得了很好的成績。
另一方面便是好事多更多的運用直郵，通過自已的會員名錄，可以更有針對性的將產品目錄和服務信息寄給會員，這種方式取得了很好的效果。
好事多這種低成本的運營方式受到了很多人的好評。一位證券研究員Laura Richardson說：「他的員工對他為會員提供價值的承諾，給予了極大的尊敬，在好事多有人想要提高單件商品的價格，被Jim Sinegal制止住了，說『我們可以用它來賺錢。但對於我來說，為顧客提供價值比賺更多的錢要重要得多』。組織中的每個人似乎都知道他的戰略。他設法在組織中傳播這一點。」
好事多還非常重視高技術的使用，但是原則是好用夠用。為了節省開支和確保電腦最佳，電腦上一切的附加配置都取消了。2003年好事多實行了叫做「快速接收」的倉庫智能系統，這套系統極大地提高好事多的乾貨的接收和存貯速度，節約大量的勞動力，提高工作效率，節約成本。
有限數量的商品和低成本的運營，使得好事多在低利潤的情況下仍有良好的財務回報，多年來的增長率都保持在10%左右。
四、忠實的團隊
好事多的成功與其良好的員工團隊是分不開的，但好事多的員工也因為好事多而從零售行業中得到很高的評價。Sinegal對此頗為自豪。Sinegal說，「忠誠是基於很多事情。我認為他們應該對他們取得的一切感到自豪。他們是經營商業的料。我們不支付令人不可容忍的薪水。他們有股票期權。不要誤解我的意思。那不是不付很高薪水的一個藉口。在商業中有著歡樂和樂趣。我認為這就是原因。」
在華爾街看來，好事多支付了「零售業內最高的小時工資，提供了最好的福利。」這嚴重影響了好事多的利潤率。但是好事多的高層的看法恰恰與其相反，他們認為高工資產生高生產率和低員工變更率。在好事多通過一個90天的試用期之後，收銀員開始每小時的工資是7.5美元，然後每3個月漲一次，三年後，他們將每年賺30，000多美元，或者每小時差不多15美元。這兩種標準中最低的，開始是每小時7美元，三年後他們將賺13美元/小時，每年就是26，000美元多一點。「通過這種方式，我們得到了更好的員工」，首席財務執行官Galanti說，「一個長期的員工，受到更好激勵會成為更具有服務導向的員工。」事實上好事多每個員工產生的效率比其它所有的對手都高，如好事多平均每個員工的贏利為13647美元，而山姆會員店只有11039美元。
另外好事多的管理風格很靈活，很注意尊重員工，很注意對員工授權。「我將Sinegal的管理風格界定為靈活」，一位好事多的高級管理人員人說，「他允許人們成長。我們有很多很優秀的員工，他們需要很少的指示。他們是公司的資產。他們也得到了良好的待遇。我們終身都需要他們。 一位專業的分析人員稱讚說，在零售業中，好事多可能是最分權和最一貫的管理。
的確高的工資和良好的管理，造就了好事好多忠實的團隊。好事多的員工變更率只有零售業平均水平（64%）的三分之一，約20%。
五、培養忠誠的會員
能讓顧客省五分是五分、省一毛是一毛的原則和理論是好事多運行的動力。Sinegal每年有 200多天的時間在旅行，努力做到每年視察各連鎖超市兩次，以強化這些原則和理論。他始終強調「你是顧客的委託人。你要想得到就必須先付出。當你以低價購買一件東西，就要把省出來的錢還給顧客。」因此會員的會費在好事多的利潤中取著重要的作用。全年的總會費只佔到總銷售額的2%，卻佔到總利潤的54%左右。所以好事多非常注重培養忠誠的會員，這樣可以保持會員數量的穩定。
在好事多有三種會員，金星會員和商業會員每年會費45美元，執行會員每年會費100美元。儘管加入成會員並非難事，但高昂的會費使很多臨時購物者望而卻步。那些付了費的會員則不得不進入倉儲店購物，以求物有所值。
會費是好事多與會員之間的一種承諾。為了使會員覺得物超所值，好事多總會賦予優質商品最好的價值。好事多深知與顧客結盟的重要性，因此顯示出一種近乎瘋狂的、忠於顧客的許諾。如1.5美元的熱狗＋蘇打水二十年都沒有變過。
好事多非常注重與會員的關係，顧客的抱怨和建議都記錄在案，並及時解決。這些資料還用來指導制定銷售策略。如果某些品牌的商品引起了顧客的廣泛爭議和抱怨，公司首先承認該品牌商品質量前後是否存在差別，然後改變策略，並與供應商建立長久的合作。
好事多也非常重視顧客對其的信任，當寶潔公司試圖從其處買走顧客名錄時，好事多拒絕了。事實上好事多的會員重複申請率非常高，達到了84.5%，商業會員甚至達到了97%，會員相信好事多會為其提供最好的價值。
另一方面好事多非常注重對會員的開發，通過對會員名錄的研究來提供其它的一些附加服務來更好的滿足顧客。如後來的執行會員就是新開發的一種會員。
在會員中，由於會費的不同，不同的會員所享受的待遇也是不一樣的。例如執行會員享受了從汽車、房屋保險、抵押服務、房地產服務、長途電話服務、帳單和表格印製、信用處理、健康保險等很多項服務。通過這種歧視性的技術，好事多能使其會員對其所交的會費有一種物超所值的感覺。事實上大多數會都感到很滿意。
好事多也非常注意將低級別的會員發展成高級別的會員。好事多吸引老會員和新會員的一個方法便是試用。讓一些顧客對一些新的服務項目進行試用從而讓他們自已決定是否進行購買和加入。但是好事多從來沒有想去從這些業務中賺錢，他們所想的是只是賺取會費，因此好事多在合作夥伴上也是精心挑選，做到為會員提供最好的價值。
六、創新
好事多一直在努力的創新。Sinegal說：「我們經常從積極試驗新的零售觀念中獲益。我們所有人都在尋求改進生意的方法。我們不會將整個公司押在一個賭註上，但我們已經準備好試驗任何可能的東西。我們所有人都貢獻想法。這就是我們公司的文化。無論是新鮮食品、加油站、一小時感光實驗室或者藥店，想法都是來自於管理層和員工的各個領域。」
好事多在 1986 年開始銷售新鮮肉類和農產品，1995 年開始推出自有品牌的產品線 Kirkland Signature，1995年開始銷售汽油。它還擁有很多其它的創新，包括藥品添加劑，光學一小時成像實驗室，新鮮肉，製造和烘烤部門等。
通過將金融、房產等引入到好事多的會員服務項目中來，極大地提高了會員的滿意度，這也是好事多的重要創新之一。
一個不得不提的創新是1998年好事多開通了其網上購物網站costco.com，並於2002年實現了贏利，網上提供了2200種商品，而僅只有15%在好事多的傳統店裡有售。購物網站的開通過更加加強了好事多銳意創新的形象，開闢了新的渠道，還可以吸引更多的消費者到好事多倉儲店裡去，可謂一舉三得。
七、穩健的擴張
但是對於好事多這樣的以低利潤取勝的企業而言，擴張是必須的。在連鎖業的擴張方面，很多企業都是進行圈地運動，快速地增長規模，或進行多元化進入別的領域。但是好事多的總裁兼執行長卻認為，在美國，會員制倉儲式零售只佔零售市場的很小的空間，約4%，但好事多還做得遠遠不夠。好事多的目標是要佔到這個小市場的70%。
在2003年以前，好事多的投資目標主要是開拓新的市場，在2001年和2002年開的61家店中有72%的開在好事多未開闢過的市場裡。但是好事多卻發現在那些佔據的市場還遠遠沒有飽和，為了鞏固已開闢的市場，2003年好事多的投資更多的集中於已開闢的市場，鞏固已取得的成績，防止對手的侵入。在2003年新開的25家店裡，有68%（15個店）開在已開闢的市場。這種方式保證了好事多的財務狀況一直都很好。好事多說這種在已開闢的市場開店的做法是一種充填戰略，這種戰略能使以開闢的市場內的物流更加合理，能通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報率更高。如2003年好事多在美國新開了19店面，13個已開闢的市場，事實上這些新店並沒有影響老店的經營，兩者都保持了兩位數的增長。這種充填戰略在近期內會成為好事多擴張的重點。
但是好事多卻很理性，畢竟美國的市場是有限的，因此開發國際市場是勢在必行的。2003年底好事多已經在國外有88家倉儲店，其中加拿大61家、英國15家、韓國5家、臺灣3家、日本4家。但是好事多更多的是在搶佔國際市場的據點。
「國際化，我們盡力從底部開始做起」，Sinegal解釋說。「如果我們願意的話我們能進入50個不同的國家，但是我們不能把我們的管理拋在後頭。此刻，我們認為有很多合適的機會。但我們在國際化的過程中是深思熟慮地慢慢在走。在其它國家做生意是很困難的。在開發加拿大市場時就花費了我們很長的時間。我們不得不開發採購和管理團隊。最初，我們派遣了一小部分美國骨幹，我們計劃著逐步取代加拿大人。基本上，我們這樣做了。在那個國家我們開發了一個極好的管理團隊。這花費了時間，但現在對我們來說，它已經非常有利可圖了。」可以說好事多更多的是強調做好本土的市場工作的工作，逐步進行國際化。而且在國際化的時候非常強調本土化。這也是好事多的每一家海外分店每年都能取得兩位數的增長的一個重要的原因。
正是基於這種穩健的擴張理念，好事多更多的強調的是，鞏固已取得的市場和保證新開的倉儲店的質量，因此很多新開的倉儲店當年就實現銷售額近億美元。
結束語
當然，好事多的成功秘訣遠遠不止這幾點。比如他們的董事會主席Jeff Brotman以及總裁兼執行長Jim Sinegal的出色才華也是成功的一個很重要的部分。我們相信好事多的明天會更好。最後以總裁兼執行長Jim Sinegal的話結尾吧。
「即便像波音這樣偉大的公司也有沉浮，一家好公司將重塑自我並持續成長。我們希望好事多能勝任這個任務。」
連結：「好事多」的二十年
1976：Sol和Robert Price從朋友和家族中湊足2500萬美元於7月12號開設了價格會員店（Price Club），第一家專門針對商業購買者的零售會員店。商店位於聖地牙哥（San Diego）的一家改造過的飛機修理庫裡。
1979：在經歷了最初一年750，000美元的損失後，價格俱樂部有了兩家商店，900名員工，200，000家會員和100萬美元的利潤。
1980：價格會員店（Price Club）公開上市。
1982：Jeff Brotman和Jim Sinegal會面，並制定了成立一家新的會員制倉儲會員制企業的計劃。
1983：第一家好事多倉儲店於9月在西雅圖開張。這一年年末，俄勒岡的波特蘭和華盛頓的Spokane的另外兩家店開張。
1984：第四家好事多倉儲店在鹽湖城開張。這一年年末，好事多已經在5個州有了9家分店，擁有200，000家以上的會員。價格會員店的銷售額超過10億美元。
1985：好事多於12月5號公開上市。好事多第一家熱狗車（cart）開張。一支熱狗和一杯蘇打水的價格是1.5美元。好事多第一家加拿大倉儲店在伯納比（Burnaby，British Columbia）開張。
1986：價格會員店有10年歷史了，並被福布斯雜誌授予「管理最好的公司」。公司有了22家分店，3200萬名會員和7294名員工。好事多有三年的歷史了，並有17家分店，130名會員和3740名員工。
1987：好事多開設了它的第一家製造和烘烤部門。價格會員和好事多都開設了它們的第一家光學實驗室。
1989：好事多在這一年裡有了46家分店。價格會員店是美國第三盈利的公司。
1992：價格會員店開設了它在墨西哥城的第一家店。好事多在邁阿密開設了它的第100家倉儲。
1993：好事多在9月慶祝它成立10周年。股東同意價格會員店和好事多公司合併。價格好事多（Price Costco）成立，並在瑟羅克開設了它在英國的第一家店。
1994：在韓國漢城開設了它在亞洲的第一家店。
1995：第200家好事多店在俄勒岡開業。好事多獨一無二的個別標識被引入。
1997：公司正式將它的名稱從價格好事多改為好事多有限公司（Costco company Inc.）。
1998：好事多於同一天在底特律開設了5家分店。好事多成立了自己的網站Costco.com。
1999：好事多在Hisayama開設了它在日本的第一家倉儲店。好事多美國運通聯名會員卡引入。每家商店的平均銷售額達到1億美元。公司於8月30號更名為好事多倉儲公司（Costco Wholesale Corporation）。
2000：好事多又在德克薩斯開設了兩家店。
2001：在7月，好事多慶祝它成立25周年。好事多於9月在波多黎哥開設兩家分店，進入當地市場。
2002：好事多打入堪薩斯州和印地安那州，至此它所在州的數目達到36個。好事多在這個財務年度內，全球範圍內的會員達4050萬名，員工達98，000名。好事多的熱狗和蘇打水的價格仍舊為1.5美元。
2003：好事多年銷售額達417億美元，擁有407家倉儲店，10.3萬員工，2000萬忠實的會員和4000萬持卡消費者。好事多成為美國第六大零售商，全球第九，財富500強的排名第33位。
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