【導語】
第十九屆中央委員會第五次全體會議公報中，實體經濟的發展被提升到前所未有的高度。國內製造業或將迎來重大機遇。但當前國內製造業整體發展模式較為粗放，數位化程度依然較低。為什麼數位化轉型至關重要？數位化轉型如何推動企業發展？中小微製造企業可以向德國企業學習什麼？本篇文章一一為你解讀。
作者 | 鬱偉
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第十九屆中央委員會第五次全體會議公報提出要「加快發展現代產業體系，推動經濟體系優化升級。堅持把發展經濟著力點放在實體經濟上，堅定不移建設製造強國、質量強國、網絡強國、數字中國，推進產業基礎高級化、產業鏈現代化，提高經濟質量效益和核心競爭力」。實體經濟的發展被提升到前所未有的高度，國內製造業的發展，或將迎來重大機遇。
同時，我們也應看到，當前國內製造業整體發展模式較為粗放，數位化程度依然較低。為什麼數位化轉型至關重要？數位化轉型如何推動企業發展？中小微製造企業可以向德國企業學習什麼？近日，中歐國際工商學院金融學榮譽退休教授張逸民接受了《世界經理人》專訪，就這些問題進行了深度解讀。
數位化轉型迫在眉睫
當前，中國製造業企業還遠遠沒有達到精細化管理的水準，粗放式的經營模式仍是主流。同時，還面臨著成本上升、盈利下降、節能環保要求提高等諸多壓力，依靠市場份額領先已無法保證利潤增長，轉型升級成為必然選擇。
今年疫情爆發後，一些數位化轉型起步早、程度高的企業受到的衝擊相對較小，不少還實現了逆勢增長。與此同時，不少傳統企業受到了較大衝擊，特別是眾多中小微企業對於疫情帶來的外部環境變化尤為敏感，面臨較大的生存壓力。整體來看，一方面是數字經濟展現出了強大的抗衝擊能力和發展韌性，另一方面是很多製造業中小微企業在數位化轉型時面臨能力不足「不會轉」、成本偏高「不能轉」、陣痛期偏長「不敢轉」等問題。
據統計，我國目前有超過55%的企業尚未完成基礎設備數位化改造，多數開展數位化轉型的企業也基本處於初期階段，缺乏對數位化的深度理解。而從國內企業的發展模式來看，企業擴張主要靠「投資—擴大生產—再投資—再擴大生產」的模式來驅動。很多企業在發展早期得益於大量的廉價勞動力輸入而快速成長，但這樣的增長模式往往是粗放的，缺乏技術壁壘，產品同質化競爭嚴重。總體來說，很多企業規模雖大，但利潤率低。國內中低端製造業的利潤率普遍只有2%-3%，而中美貿易摩擦帶來的不確定性，會導致利潤率進一步下滑。
另外，中小企業對供應鏈的掌控能力普遍比較弱。一個完整的產業鏈中，每家企業都是一個小的節點。很多中遊企業向上遊企業採購原材料時缺乏數位化管理，從而帶來庫存管理問題，對下遊企業則面臨交貨壓力。供應鏈布局粗糙，導致企業的盈利能力較差。所以，無論是內因還是外因，都在倒逼中國製造業加速數位化轉型。
「第四次工業革命」
將極大地提高生產效率
積極創新是新常態下企業的立身之本。傳統製造業利潤本來就很微薄，利用數位化技術來降本增效、開拓市場，正在成為更多企業的自發選擇。
目前，中國的網際網路應用更多是消費網際網路應用，隨著我國製造業轉型升級和高質量發展的逐步推進，信息技術與傳統製造業的跨界融合將成為必然的發展趨勢，智能生產、遠程運維、柔性製造，將成為當前工業網際網路的主要落地方式。作為繼機械革命、電氣革命和信息革命之後的第四次工業革命，工業網際網路無疑將會極大地提高勞動生產效率。
但是，中國工業化歷程短，工業底子薄，自動化、信息化的路還沒有走完，又趕上智能化、數位化浪潮，可謂任重而道遠。作為世界首屈一指的製造強國，德國的製造業發展正處於快車道。通過工業4.0戰略的實施，德國有望成為新一代工業生產技術的供應國並主導市場，提升全球競爭力。德國工業4.0的目標就是實現智能化生產，這同樣是中國製造2025戰略的重點方向。
增進合作，不必「做大做強」
中國製造業企業要想轉型升級，需借鑑發達國家工業化發展過程中的經驗教訓。美國經歷了近70年的去工業化，已經出現了比較嚴重的製造業空心化，德國則非常重視製造業升級，德國製造業給社會提供了20%以上的就業機會，而美國只有10%左右。
處於產業鏈上不同位置的企業，利潤有著較大的差距。中低端製造僅有2%-3%的微薄利潤，高端製造則可達到10%-20%。上遊的研發設計和下遊的品牌營銷，利潤率能達到驚人的20%-50%。中國製造2025戰略的實施，可推動中國製造走向高端，向上遊的研發和設計要利潤。
目前來看，缺少擁有數位化技能的人力資源是國內製造業的最大難題。數位化轉型企業要投入大量的資源，但資金又從哪裡來？另外，中國製造業尤其是中低端製造業利潤非常低，為什麼企業的利潤率那麼低？要解決這些問題，可向德國製造學習。
德國具有雄厚的工業基礎與全球領先的製造業，如工具機、汽車等行業，德國佔據絕對的領先優勢。在德國企業之間，最常聽到的是「合作」而不是「競爭」。德國的生產組織模式是「分工」，在每一個產業內部，都可以分出為數眾多的細分領域，企業精耕細分領域，做專做深但不求大，把產品質量做到極致，德國製造業很多「隱形冠軍」就是這樣產生的。
合作則共贏，中國製造業要進行數位化轉型，就要用合作思維來代替競爭思維，做到「不求全但求精」。現在很多企業都強調要「做大做強」，盲目擴張重組，但效果並不理想。其實，做專做深不求大，同樣適合中國企業。
如何推動數位化轉型？
中國製造業企業如何推動數位化轉型？
一是培養更多自動化、數位化、信息化專業人才。提起德國工人，大家馬上就會想到敬業、嚴謹、技術精湛、工匠精神。德國工匠素質高的主要原因是德國抓住了人才培養與使用的「兩頭」，獨特的雙元制在培養年輕的產業工人和工程師方面發揮了極其重要的作用。德國社會對技工的尊重在全球首屈一指，而且德國技工的工資普遍較高。由於製造業技工需求量大，每年有65%的初中畢業生放棄讀高中繼而讀大學的道路，直接進入職業學校，學生在職業學校學習期間就被企業「訂購」成為企業的準員工。
二是充分認識到人才是數位化工廠的主人。製造業轉型升級的目的是滿足人們對美好工作環境的嚮往，滿足市場越來越多的個性化需求，降本增效、提高企業的核心競爭力。未來，數位化需要更多高端專業的人才，社會應該把專業人才培養作為企業成長戰略的一部分。
對中國製造業企業而言，需進行以下兩個層面的轉型：一是從粗放型轉向創新型，從勞動密集型轉向技術密集型；二是在全球產業鏈重構的背景下，更加注重內循環。企業越早實現數位化轉型，未來面臨的風險就會越少。
進行數位化轉型後，企業需投入更大精力，管理好「對外關係」和「對內關係」。對外，企業應該重合作而非競爭，通過行業間的合作來改進行業標準，提高產品品質；對內，企業要鼓勵員工，努力提高員工素質並增加員工收入。現在有一種錯誤觀點，認為「員工成本太高導致企業投入太大」。企業千萬不要試圖把人才當作成本。在數位化的浪潮下，企業亟待轉型，而數位化人才是實現轉型的關鍵要素。
日本、美國和歐洲很多國家已經基本走完了工業3.0的歷程，而中國還處在工業水平發展極不平衡的多進程並行發展的複雜階段，離實現工業4.0尚有很遠距離。頂層設計、底層升級、數位化轉型之路任重而道遠，這需要中國企業在「補課學習」中不斷奮進，在管理實踐中不斷革新。企業轉型升級需要時間的沉澱和積累，應該認識到，數位化轉型是一個循序漸進的過程。
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THE END
編輯：老金
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