在2013年10月，當孫一丁決定接手瑞思的時候，他可能沒想到，少兒英語行業即將爆發一輪洗牌。
改革一年多，收入同比基本持平
從上海貝恩資本辦公室出來後，作為即將上任的瑞思CEO，孫一丁做的第一件事是實地走訪了當時瑞思在上海的5家校區，上海校區走訪結束後又分別去了杭州和無錫的校區走訪。
隨後，一個人來到北京總部後，和瑞思各個部門負責人、核心中層管理者溝通，又走訪了北京所有校區實地察看，在短時間內對瑞思做一個全面、細緻的了解。
孫一丁說：我剛到瑞思的時候想，能不能快一點，在3年內開到100家直營校區（當時瑞思在全國有不到50家校區）。因為在家電領域開店是很緊迫的一件事情，一天可能同時開業幾十家店。那個時候我在國美電器（註：孫一丁1999年加入國美電器，2011年辭職）和蘇寧競爭，這塊地方你要不佔，就會被競爭對手搶走了。
只是，那個時期的行業環境和瑞思自身的條件以及教育的獨特性讓孫一丁難以實現上述想法。
當年，少兒英語行業經過幾年的粗曠發展，雖然從業者非常多，但整個行業魚龍混雜，資質和水平良莠不齊。
機構本身的成本（場地、師資）逐年攀升，家長對選擇少兒英語機構的理念也越來越理性，這對少兒英語機構的課程效果、經營管理能力、盈利水平都提出了更高要求，機構之間的競爭非常激烈。
除了行業自身的大環境外，對高考改革政策的誤讀加重了行業的下行狀態。
2013年年底，有媒體報導教育部關於高考改革中英語科目的變化，其原文為「外語考試不再在統一高考時舉行，由學生自主選擇考試時間和次數，增加學生的選擇權，並使外語考試、成績表達和使用更加趨於科學、合理。」
這一表述被個別媒體解讀為「高考不再考英語」，並且在2014年逐漸擴散，有愈演愈烈之勢。在2014年3月，甚至有媒體列出了那些將取消英語科目或降低英語科目的分值的具體省份。
「當時家長來諮詢報名的時候，心中都有疑惑。很多家長看到了一些媒體對高考改革的報導，雖然對取消英語科目這件事不那麼確定，但是，在報名繳費就不那麼順利。」有同樣感受的，不僅上述一位少兒英語機構負責人。
對高考改革政策的誤讀直接導致家長讓孩子學習英語的熱情下降，加重了家長對學習英語持觀望態度。
直至2014年9月，教育部發布高考改革方案，明確提出語文、數學、英語三門課分值不變。
此時，2014年已經過去了一大半。
少兒英語行業在這段時間更不平靜。多知網根據公開資料整理，從2013年10月—2014年8月，全國範圍內有18家少兒英語機構因為經營不善而關門。
作為孫一丁個人而言，其職業經驗主要來自於競爭激烈、快節奏的家電領域，雖然來到瑞思之前，在早教機構金寶貝做了2年管理，但是孫一丁坦稱「自己沒找到感覺」。
面對這位教育行業經驗甚少的空降領導，孫一丁感覺到瑞思員工的態度：有些懷疑，不一定能接受。
從2013年10月正式接手，到2014年結束，不樂觀的外部環境，加上剛剛接手瑞思，需要一段時間了解瑞思，加深對教育的理解，各種原因的綜合作用下，瑞思在2014年全年收入和2013年持平。
改革從來都是一件系統性工程
從2014年終結果評價，瑞思的表現並不好，只是由孫一丁主導的瑞思內部改革一直有計劃的進行。
首先動刀的是瑞思組織架構。
孫一丁說：「我來之前，北京瑞思就是瑞思總部，所以瑞思當時是北京市的一個強勢品牌，但全國各個分公司的實力就參差不齊，而且總部對其他全國分校管控弱。」
孫一丁明確提出，將總部和北京分公司做明確職能區分，北上廣深做直營，成立分公司。這樣總部有時間去思考市場趨勢、公司戰略。同時，總部也有時間加強對全國其他分公司的管控，給其他分公司更多的支持。
先把總部和北京分公司區分開，將新街口校區的一個校長提拔為北京分公司現在的負責人。
對外地分公司的管控和支持上，以上海分公司為例，孫一丁走訪完5家校區的第一感受是：店面的地理位置不好，裝修也非常老舊。
「因為瑞思當年進入上海市場，完全是趕時間搶市場，策略、規劃沒想清楚。」孫一丁說道。
瑞思總部決定對上海管理團隊做出調整，並且重新選址、開店，原有的5家店將會陸續關店。現在上海的9家校區，只保留了原來5家中的2家。所以，9家校區基本上是新建的。
調整硬體設施的同時，也在加強軟實力。因為之前總部對北京瑞思的管控強，北京老師的學術、教研水平比上海等外地分公司都要好，而上海管理團隊的管理風格也不適合當時正處於擴張態勢的上海市場。
孫一丁決定更換管理團隊。現在瑞思上海分公司負責人此前是瑞思總部的學術副總監。
之所以決定派一個學術背景的ViVia，孫一丁看重的是：ViVia一直在總部，配合直營系統的管理，而且在瑞思做了好多年，曾經當過校長。最重要的是本人有意願去嘗試，而且執行力非常高。同時給了一個團隊做輔助。
重新梳理網絡、人力資源、品牌等部門職能，部門負責人能力不行就換人。
IT部門以前叫做系統管理部，設備陳舊，主要的工作就是維護電子設備的日常運營。後來，改革有兩個職能：一是系統運營，包括COS系統、E-learning等系統，和學術部配合研發；二是網絡營銷監測。
與眾多教育機構一樣，品牌部門之前是和市場部沒有分開，品牌的概念不是很清晰。劃分之後，品牌負責大型的活動，公關活動，負責公司品牌建設。市場部是日常促銷、優惠活動。比如往年由學術部主導的活動瑞思杯，現在是由品牌部主導。
孫一丁稱，除了學術教研部門這樣專業領域人才保持了原班人馬之外，其他部門的負責人和團隊都換了，而且人力資源部門的負責人換了2、3個才找到合適的。
建立人才蓄水池，注重人才梯隊的建設和培養，提高老師福利待遇，為老師規劃未來職業發展，提供多種上升通道。瑞思希望的是，未來瑞思的校長、中層管理者均能夠從瑞思內部培養、提拔。
瑞思一位老員工表示，在孫一丁到來之前，瑞思的工作時間是每周6＊12，現在是5＊8。
面對在線少兒英語的兇猛勢頭，只發布在線課程還不夠
這兩年，少兒英語行業最受關注的莫過於在線少兒英語對傳統線下少兒英語的影響。在在線的趨勢之下，有實力的傳統少兒英語機構紛紛布局線上。
瑞思的做法則是線上、線下共同推進。
線下方面，前面提到的，瑞思總部加強對全國各地分公司的管控支持，包括總站戰略的執行和各校區教職員的學術水平和教研水平。
具體的措施包括，目前瑞思要求校區老師持證上崗，定期進行全國範圍的直播式培訓並考核。對全國的校區進行重新的評估，目標是提高單位校區的產量和單位人均產值，為每個校區合理配備校區的教師、教室配比。
在線方面，包括課程、營銷方式、配套服務等方面紛紛涉及。
Rise up 初中在線課程：這套課程與美國高中課程銜接。已經針對瑞思現有學員開放，目前有200多個學員。另外，正在向國際學校銷售這套課程，還會出口到其他國家，比如美國，目標客戶是有計劃移民美國或者剛剛移民美國的中學生。
另一方面，瑞思希望能夠將Rise up打造成一個在線課程平臺，已經開始研發英文的數學、藝術等課程。
在線圖書館：孩子在閱讀過程中不僅僅是看，也可以聽和跟讀，通過語音識別技術糾正學員發音。學習過程將會被記錄並且評價。並且課程相配套的AR卡片。
營銷方式上，嘗試微博、微信等新媒體營銷，並監測。組織線上的營銷活動，在微信朋友圈傳播，比如瑞思英語小達人活動，由家長和孩子自己錄製英語相關的視頻，可以是演講，可以是表演，也可以是唱歌。通過朋友圈分享、傳播，相當於直接在朋友圈曬出自己孩子的英語水平。
Rise club ：目前已有100萬的真實用戶，有10萬左右的活躍用戶在這上面，很多的家長、學生和老師都會在這個平臺上進行交流；同時還為家長提供了一個評定體系，對教師的評定體系，線上可以通過對教師的打分，評定他們的教學質量的認可。
EAAS評測系統：是一套在線考試系統，目前瑞思學員每年通過這個系統完成考試，檢測學生的學習進展和教師的教授水平，並出具詳細的教學質量分析報告，以便教師及時掌握學生的學習情況，調整教學重點。
而瑞思自主研發的CRM系統，包括了老師培訓，學員管理、學習進度管理，公開課上完之後自動保存，可以實時直播。這套系統已經在瑞思所有直營校使用，正在向加盟校推廣。
從孫一丁做的工作來看，其在入主瑞思之後，所做的是一個系統性的工作，包含了企業運營的方方面面。
這些工作在瑞思內部來看，是幫助瑞思從原來一個創業企業升級到了規範化發展和精細化發展。
這些內部系統性改革，以對教育的深刻理解為前提，改革的過程，孫一丁坦誠比較慢。同時得益於之前孫一丁經歷了國美電器從早期創建到最終成功上市的全部過程，知道企業在不同階段需要的不同管理和發展模式。
在被貝恩資本投資後，從投資方角度來講，這家當時已經創辦了7年的少兒英語企業是時候走上規範化發展之路了。
到現在，雖然瑞思內部有一套模型能夠估計出校區的盈利能力，但是每一家直營校的選址都有孫一丁親自去走訪。
那這些系統性改革的結果如何？
瑞思2013年和2014年營收基本持平，即4億元。一位知情人士表示，到2016年7月份，瑞思已經完成了今年營收目標的60%，到年底時全年營收在8億元左右。
這位知情人士還表示，在收入增加的同時，利潤率並沒有下降，反而上升。
瑞思在2015年、2016年的擴張步伐不算快，截止到現在有直營校區50多家，加盟校區170多家，遍及全國70多個城市，每年全國有11萬學員。
收入保持增長，利潤率也在提高，作為職業經理人的孫一丁這兩年的工作是優秀的。但是，這並不代表瑞思現在的挑戰小。
雖然瑞思已經開始布局線上，但是其線上課程為錄播課，輔以每月一次的線下活動，主要針對有計劃出國留學高中的學生。
這與目前的在線少兒英語機構主打的在線一對一或一對多直播課有很大不同。
目前在線少兒英語機構主要用戶以5-12歲學生為主。而這個年齡段的學生也是瑞思的主要客戶群。
未來隨著家長對在線教育認可度提高，新技術和高品質保證用戶在線學習的體驗，學生時間一定的情況下，家長是否還會繼續線上、線下同時報班是一個未知數。
將近3年時間，瑞思這家公司在規範化發展，孫一丁本人也在變化。
孫一丁在國美時期被公認為非常強勢，因為當時主要負責併購、擴張，做事風格雷厲風行。
孫一丁稱自己擅長快刀斬亂麻，在其主導的北京大中電器、哈爾濱黑天鵝電器等多宗併購案中，其經常「咔咔咔」就把原來的團隊整合掉了。
熟悉孫一丁的一位人士描述其做事方式是：「我今天和你說了這件事，明天就要結果，而且一點都不能犯錯。」
到了瑞思之後，孫一丁的節奏慢了下來。教育影響深遠，說起他對教育的心態，他說：敬畏心。（多知網 車錦文）