陳彩虹，高級經濟師，長期供職於中國建設銀行，現任中南財經政法大學特聘教授。出版有《現代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學漫話》《經濟學的視界》《世界大轉折》等10多部著作、文集。
人類的思維有種自然「向善」 的傾向，總是從最好的角度、以最高的標準去看待自己認同的事情。例如，說到團隊，認同者普遍認為，那一定是目標一致、精誠團結、默契合作、甘於奉獻的「正能量」人的組合。相應地，就有團隊成員「同心、團結、合作和奉獻」 的「團隊精神」一說。這種觀點潛含的邏輯是：團隊和「團隊精神」 不可分離，缺乏「團隊精神」的團隊是不可能獲得大的成功的。從社會生活實踐來看，這種邏輯得到了許多經驗事實的支持——中國女排這支團隊多次登上世界大賽巔峰， 塑造了「女排精神」；中國男足多次在世界大賽中鎩羽而歸，「男足精神」仍然在我們的盼望之中。
在公司治理中，出於戰略、業務、產品、創新和競爭等的需要， 會產生各種各樣的團隊。實踐看到， 所有的團隊在構建之初，並不就是同心的、積極的、正向的，因為團隊運作還沒有開始，當然更談不上所謂的「團隊精神」。換句話說，「團隊精神」，不是團隊組成或存在就天然有的意識形態，而是需要經過團隊運作過程去塑造的精神文化成果。在這個意義上講，對於一個團隊而言，「同心、團結、合作和奉獻」的「團隊精神」，既是實現團隊工作目標的內在驅動力，它是工具性質的；同時，它也是團隊運作中追求的對象，或者說另一個目標，它將對整個公司治理產生久遠的「正能量」。
可見，從公司治理來看團隊， 構造和運作它的內在要求是雙重的：一是團隊工作目標的實現，二是「團隊精神」的塑造。然而，大量案例表明，團隊工作的目標，通常被擺放在至高無比的位置上，齊備資源，全力以赴；「團隊精神」的塑造，則被作為可有可無的東西，聽其自然，有自發產生者接受，無自發產生者不去催生和塑造。事實上，公司治理中的團隊無以數計，真正具有「同心、團結、合作和奉獻」精神的團隊並不普遍。公司治理中的「團隊精神」仍然是稀缺的。這一點，與我們不加長期觀察和分析的「經驗感覺」，大不相同。
「團隊」是一個籠統的概念。出於討論的方便，也是公司治理中常見的組織形式，我們選擇為特定工作目標而來，從公司各部門調集人員，在一段時間裡組成的專門隊伍，定義為「團隊」。例如，開發某個新產品，更新某個IT項目， 推進公司上市等，通常都通過建立「團隊」來完成。由於這一定義包括了「團隊」的組建、運作，以及工作目標完成的全過程，具有一般團隊的特徵，通過對它的觀察分析，能夠很好地理解各種類型「團隊」的運作，特別是「團隊精神」的演化過程，為建設優秀的「團隊」 和塑造「團隊精神」提供思路。
先看「團隊」的組建階段。任何「團隊」的組建，都是在明確的工作目標要求下發起的，組建者會以「目標」 為導向， 尋找合適的隊員來組成「團隊」。基於隊員從各部門調集的現實，觀察看到，大部分公司的這些部門，不願意將最優秀的人才「輸出」給新建的「團隊」；相當多的公司這些部門只願意「放出」能力較弱的人員；有些公司這些部門則將工作量相對不飽滿的「閒置人員」提供出來。結果是，許多公司新組建的「團隊」，隊員整體能力狀態平平，有些甚至較為低下。新建「團隊」首先面對的困難，是隊伍的整齊程度較差。組建者的第一要務，是與各部門「博弈」，爭取得到儘可能合意的隊員。
這個階段加入「團隊」的隊員，心態較為複雜。部分隊員有著對新「團隊」的較大期盼，這是新機會，當然也面臨新挑戰；部分隊員對未來抱有不確定的憂慮，特別是「團隊」任務完成，有些隊員還要回到原部門去，很容易令他們產生「新團隊可能無所得，原部門機會也喪失」的擔心；部分隊員則會從觀望開始，以一種不在乎、無所謂的態度，視「團隊」的發展來調整自己的心態和行為。總體來看，這個階段隊員的主流心態相對猶疑，對個人在「團隊」中是積極而為，還是隨波逐流，基本不成型。應當說，這是下意識催生「團隊精神」最好也是最困難的時候。凝心聚力，鼓勵期盼，消解疑慮， 在構造較為完整「團隊」的同時， 催發「團隊意識」和「團隊認同感」，成為了組建者的又一要務。
「團隊精神」的催生和塑造是需要基本物質資源的。觀察看到， 「團隊」組建之初，不同「團隊」 的基本資源配置差別非常大，有的充裕，有的大致可以保障，有的嚴重不足。經驗證明，「團隊精神」 的催生和塑造，並不與組建資源的多寡成正比，一些「團隊精神」強大到「攻無不克」的團隊，組建之初資源匱乏，卻無礙精神力量的集聚。即使如此，運作「團隊」起碼的物質條件是必須的，否則「團隊」都形不成，也就遑論什麼「團隊精神」了。組建者在這一階段的第三要務，就是努力謀求較好的物質資源基礎。
正是因為這「三大要務」的存在，公司治理高層選定優秀的「團隊組建者」便是重中之重。從大量「團隊」正反兩方面案例看，組建者必須具有寬闊的戰略視野、綜合的領導能力和較高的人格魅力，以及對「團隊精神」的深刻認知和實踐體驗。顯而易見，這裡對組建者的要求，有些理想化，但作為標準，這些基本的要素是不可或缺的，儘管組建者不一定能夠在所有要素上都達到很高的境地。
再看團隊的運作階段。組建之初奠定了較好的基礎並有「團隊精神」 的萌芽，團隊就將順暢地進入到完成工作目標和塑造「團隊精神」的階段。所有團隊的共性在於，它們都將工作目標放在最重要的位置，不同的是團隊的領頭人對「團隊精神」有自覺和不自覺的培植之分。「自覺的」 領頭人通常在以下四個方面做得較為突出，「團隊精神」的塑造成型與這些方面關聯度非常高。領頭人也正是這樣來運作團隊，最後成為團隊成員擁戴的「領袖」。
一是規則至上。規則是「團隊」的生命所在。它將包括「團隊領頭人」在內所有成員的個人發展、利益訴求和言論行為，歸集到了「團隊」的整體運作要求之中。說它「至上」，就在於所有團隊成員，無一例外地只能活動在規則允許的範圍內，這將「團隊」這個集體，真正地置於團隊成員個人之上，是「團隊精神」塑造的根基所在。在這裡，「團隊領頭人」對規則的敬畏和認真履行，顯然具有舉足輕重的價值。
二是獎懲分明。「團隊」運作是由具體工作組成的，按照「團隊」 規則的要求，將獎優罰劣融入到工作之中去，這不只是維護規則的嚴肅性，更是突出「團隊」的價值導向， 將「團隊」工作任務和「團隊精神」 塑造高度結合起來，潛移默化地凝聚起一種巨大的精神力量。
三是精神激勵。精神激勵時常有著物質激勵無法比擬的持續影響力和寬廣覆蓋面，對那些有助於「團隊」建設和「團隊精神」塑造的言行，智慧的「團隊領頭人」都會給予某種形式化、儀式感強的表彰、渲染和張揚，既激勵受表彰者，又感染其他團隊成員，「團隊精神」由此而倍加厚重。
四是躬體力行。「團隊」由「團長」和「團員」組成。「團長」對於戰略事項、關鍵事項和艱難事項的親力親為，有助於所有「團員」 的團隊認同感增強，並且富於戰鬥力。如果說，「團隊精神」是每個「團員」應當形成的意識形態， 那麼，「團長」還必須附加上「團隊領袖」的理念，以自己的獨特言行，體現出「團隊」的整體性和「上下同欲」的精神共鳴。一句話，「團隊領袖」是「團隊精神」最典型的代表者、示範者和實踐者。
最後看團隊目標完成的階段。這是被大量公司忽略不計的階段。工作目標完成後，「團隊」獎勵的兌現、優秀者的升遷、成員的去向，甚至於「團隊」工作的文字總結，大多有所安排，但對於「團隊」運作中「團隊精神」的概括、提煉並外在形式化，著實找不到多少有價值的案例。許多優秀團隊驚世駭俗的運作經歷，以及相伴而生、而長的「團隊精神」隨著「團隊」的解散，消失在公司歷史的長河裡。在團隊和「團隊精神」主題下，如果要問，公司治理存在的普遍又重大的問題是什麼，那麼，不對團隊運作結束後的「團隊精神」 進行總結和推廣，首當其衝。現在是高度重視這一問題的時候了。
文章來源：《中國發展觀察》2019年第20期
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