「我的發言只有10分鐘，」為期兩天的「智數大會」，帆軟的主題演講只有10分鐘。「更多的時間要留給那些正在用數據創造價值的企業。」陳炎巧妙地保持了謙虛，也在開場就精準地定下了會議基調——「以客戶為中心」。這不僅是要留給客戶更多的演講交流時間，更是帆軟在疫情之後感悟的戰略。
帆軟式反思
陳炎是帆軟軟體公司CEO，但他可能是中國最不關心財務指標的CEO。2020帆軟智數大會期間，他拋出的唯一一組數字是：截止2020年8月，帆軟軟體營業收入同比增長約20%，業務利潤與去年同期保持持平。要知道，國內諸多科技公司對疫情期間的公司運營，一直諱莫如深。
「但公司營銷數字，反而引起了我的思考。」陳炎不認為營收增長，是帆軟軟體針對疫情變化，迅速形成了產品和策略調整。「依靠慣性，帆軟依舊可以保持增長，但保持企業活力，必須依靠兩個公式。」陳炎所指的兩個公式，是收入的持續增長是為客戶創造的價值，大於客戶的購買成本和使用成本；保持利潤持續為正，就必須依靠客戶的購買成本大於帆軟的經營成本。
不能躺在慣性上睡覺
確實，帆軟還是一家有資格躺在慣性上睡覺的企業。IDC中國商業智能（BI）市場跟蹤報告顯示：2019年，帆軟以16.3%的市場佔有率繼續領跑，而且已連續3年排名第一，市場份額也始終在持續擴大。
同時，Forrester研究報告顯示：疫情之後企業對BI（商業智能）和高級數據分析軟體的採購意願，已經從21位上升至7位。這說明帆軟已經確立，其企業數位化轉型中核心服務商的地位。
但即使如此，帆軟也是很快意識到不能躺在慣性的企業，因為市場紅利太容易使人懶惰，因為始終保持清醒才能為客戶創造價值。「我不敢吹牛，帆軟公司百分百地令客戶滿意，百分百地為客戶創造了價值。」陳炎的要求確實有點高，但也因此作出了四項決定，「以客戶為中心」的四項決定。
誰是客戶？
「帆軟將全力量化客戶體驗。」陳炎表述了他的第一個決定。一家為提供數位化服務的企業，也開啟了自身「客戶體驗」的數位化。當然，這並不容易。不管是商業智能還是數據分析，都要面對數據部門和業務部門的雙重口味，這就如文科生和理科生永遠不會在一個頻道中對話。
帆軟並不是要調解兩個部門間的矛盾，而是真正「以客戶為中心」，幫助數據部門分析哪些是真需求，哪些是偽需求，以客戶維度和競爭對手維度，幫助業務部門一起推進和落地項目，而在此過程中，帆軟也已經完成從工程師思維，到客戶思維的轉變。
沒有一將功成萬骨枯
「帆軟的中高層幹部將下區域，並定製任務量。」確實，用戶體驗很重要，但成功的企業也不能忽視一線員工的體驗，陳炎表述了他的第二個決定。此決定意在打破慣性，或者說是惰性，即希望後方的管理層，同樣也能聽見炮火，同樣能「以客戶為中心」。
「帆軟的中高層幹部，不能看見漫天飛的訂單就飄飄然。」陳炎希望帆軟能多聽聽客戶的話裡有話，多理解客戶的弦外之音。
必須承認，客戶的口味確實越來越刁。即使他們仍在使用「人工+Excel」的形式進行數據統計，即使「表哥」和「表妹」仍在通宵達旦地工作，但單純以節省人力資源、單純提升數據準確性，仍不構成客戶選擇帆軟的原因。所以帆軟就不能局限於滿足客戶現有需求，其必須幫助客戶實現數據驅動，實現業務創新。
但此前提即是，將客戶的聲音從銷售經理的腦子裡，傳遞到中高層的決策會議室。「所以帆軟不希望看見一將功成萬骨枯，帆軟希望多聽聽一線員工的吐槽，多聽聽客戶的聲音。」陳炎說。
「凍結」營銷的背後
「帆軟將凍結不能提升客戶體驗的團隊。」陳炎說出了他的第三個決定，他所指的是營銷體系。但這不能理解為疫情期間凍結Offer，而是希望帆軟能成為一家，說的少但做的多的公司，一家言出必行的企業。
其實，帆軟一直說的並不多，至少在公眾面前說的不多。其沒有按照明星企業的標準進行形象包裝，甚至也刻意迴避人工智慧等熱門風口，但帆軟現在能做得確實很多。例如，其可幫助用戶打通MES、PLM、CRM、SRM、ERP等各類系統中數據；可基於數據打通，建設可視化的動態預警系統，大幅提升庫存周轉率；可建立從生產到銷售，全過程的精細化運營；可將車間每日的產能轉化為具體數據，並在報表系統中進行實時監控。
如果是網際網路公司，肯定會將上述價值，包裝為「工具機邊的帆軟」、「養豬場裡的帆軟」、「庫房中的帆軟」等，諸多吸引眼球的案例，但這並不是「以客戶為中心」。如上所說，只是停留於滿足用戶現有需求，甚至不能百分之百地滿足客戶訴求，帆軟都會將此視為過度營銷。
力出一孔的帆軟
「帆軟將組織文化、分配、戰略和產品共識營。」這是陳炎的提到的最後一個決定。確實，帆軟在其專注的領域中，已經是家大公司，客戶數量已超過1萬家，產品線包括FineReport、FineBI以及阿米巴經營管理平臺和數據運營官內訓平臺等產品，但帆軟並不想患上媚上是從、部門牆等「大公司病」。
「共識營」的意義就在於力出一孔、利出一孔。如果老闆說此客戶具有戰略意義，一線員工判斷這是「坑項目」，此項目就必須停止推進；如果A團隊將皮球提給B部門，B部門又推卸責任給A團隊，帆軟也會立即協調形成共識。
「一個組織對外低效，源於內部共識少，共識多則執行力強，公司才可能風生水起。所以帆軟要為客戶創造更大的價值，就要首先在文化、分配、戰略、產品等方面，形成更多的共識別。」陳炎說。
保持敬畏之心上述即是帆軟理解的「以客戶為中心」，也是帆軟「四個決定」的前因後果，而在此總結「帆軟公司可能始終保持了漂亮的營銷數據，但真正保持一顆對客戶敬畏的心，真正堅持為客戶創造價值，才能保證帆軟公司能持續有效的增長。」陳炎最後說。
作者 | 張戈 （公眾號ID：TechECR）
【TechECR】關注科技企業生態體系建設，這裡有思考、有觀點；有點頭咂嘴，也有會心一笑。創始人：張戈，曾任《商業夥伴》、《電腦商報》副總編，不碼字，不寫稿子、只輸出有質感的文章。以生態合作為視角，研究IT產業18年，常年保持對ICT企業、IT方案商、IT渠道商保持高頻度採訪。同名專欄現已入駐各大主流媒體平臺。
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