中國餐飲源遠流長，可惜卻沒能誕生出麥當勞、肯德基這樣的世界級巨頭。
雖然有不少企業曾經發出豪言壯語要挑戰麥當勞，但由於他們並未真正理解快餐發展的精髓，未能建立起科學健全的管理體系，在不具備快速擴張複製的條件下盲目擴張，結果必然是「其興也勃焉，其亡也忽焉」，更多的凌雲壯志早已隨著時間的推移而曇花一現：紅高粱栽了，榮華雞撤了，掉渣餅關了，中式快餐上演了一出出「前僕後繼」的悲劇。
而今，又有一家企業舉起了挑戰的大旗。
在黃河轉彎處的運城市，除了關公、鹽湖、萬榮笑話、蒲劇四大名片外，還有一張名片別具特色，這就是「客必樂」。
2008年12月，客必樂通過國家商務部認定，這也是山西省僅有的幾家可跨省經營連鎖的餐飲企業之一。之前，全國綠色餐飲企業、中國餐飲名店、快餐行業十大品牌……等榮譽曾接踵而至，眾多投資者懷揣資金，意欲加盟其中。
客必樂的奇蹟不僅如此。它還是運城市場佔有率最高的快餐品牌，創造了單店客戶周轉率最高、巔峰時段接待顧客超過1000餘人的記錄。「肯德基、麥當勞開到哪裡，我們就能開到哪裡」，只有客必樂有這樣的底氣，在尖峰時段，人流量也超過兩大洋品牌。
在如今連鎖加盟概念風風火火的當下，客必樂從未搞過加盟斂財、從未向銀行貸款，從來不打廣告、不搞宣傳而聲名自揚，默默無聞9年開了30多家餐廳，並成功進入北京、昆明等多座城市，多家商業地產爭相邀請其加入合作，幾大知名雞肉、食品、飲料公司競相爭奪其供貨權。客必樂的成功秘笈到底在哪？
第一次變臉：由冷飲變快餐
客必樂創始人李秀英，是一個地道的晉南妹子，當年在運城某洗滌劑廠從事質檢工作，由於一件事，使她萌生了自主創業的念頭。
由於廠裡效益不好，常常是給員工發洗衣粉頂工資。一次到一個單位推銷洗衣粉，本來事先說好要的，但等她滿懷歡喜地瞪著三輪車冒著嚴寒把貨送到時，人家卻變了卦，人也找不著，打電話也不接。要知道，這可不是一般意義的推銷產品啊，這可是換吃飯錢呀！她一個人趴在車上痛哭了一場，擦乾淚，同時想明白了一個道理：求別人，不如求自己。與其卑恭屈膝的求人，不如昂起胸膛自己幹！
1994年4月，29歲的李秀英毅然辭去了原單位的工作，來到西安學習了1個月的冷飲、冰淇淋的製作技術。回來後，東挪西湊了5000元，在運城市河東街原體育場旁租了個10平米的門面，開了間有僅3張餐桌的冷飲店，一個人幹了起來。這個店後窗就是遊泳池，夏天可以把飲料從窗戶賣給遊泳的人，同時，臨街的門面還可以營業。就這樣起早貪黑、披星戴月的幹了一年，由於善於吃苦，待人熱情，當年就還清了外債，還淨落2萬多，這是她人生創業的第一桶金。
第二年，她又租下了運城百貨大樓一層門口的50平米區域，開設了冷飲區……
第三年，她又租賃了運城購物中心一樓的副食櫃組，售賣冷飲、副食兼小吃……
第四年，她的位於運城建工劇院對面的冷飲廳開業……
……
隨著冷飲店的接連開業，李秀英深感餐飲行業對她來說似乎如魚得水。同時，也帶來了困惑：冷飲行業雖然春夏季節生意很好，但秋冬季節卻比較清淡，如何能夠一年四季都火爆經營呢？她來到上海、廣州等地仔細考察了餐飲市場，看到麥當勞、肯德基人潮湧動，備受歡迎，且產品不受季節的限制。她敏銳地感覺到了隨著生活節奏的加快，快餐行業必將大有可為的趨勢，於是便萌發了利用現有資源改作做快餐的念頭。
她購買了大量書籍，認真研究起了快餐業的知識。她一個人跑到西安，半個月裡天天就泡在肯德基的店裡，詳細觀察了解餐廳管理的方方面面。她不辭辛勞，跑到成都，招聘了幾名在麥當勞離職的管理人員……
經過一番艱苦的籌備，2001年9月15日，運城首家裝潢考究，以現代快餐管理模式運營的客必樂快餐店在華聯購物廣場開始營業。
「開始純粹是摸著石頭過河。」李秀英回憶起當年不無感慨。
起初，客必樂的經營思路是模仿麥當勞的路子，採取的是單店經營的方式，以兒童市場為主，產品也以西式快餐為主，中式餐飲作為補充。
還請專家設計了獨特的VI系統，以紅黃白為基本色調，金黃色的徽及白色的字，紅色的招牌底色。消費者看到醒目的紅色、白色，自然會駐足，而看到黃色則會產生食慾。客必樂產品味道較小吃店好，門店形象較小吃店前衛，滿足了工薪一族和年輕人的的需求，加上衛生快捷和熱情友善的服務，一開業便一炮打紅，每日顧客盈門。
第二次變臉：由西式變中式
模仿之路只能跟在別人屁股後面，永遠也不會超越。怎樣做出自己的特色，怎樣突破瓶頸成了李秀英苦苦思考的難題。
「民以食為天」，李秀英發現麥當勞等洋快餐雖然門庭若市，但在中午用餐的尖峰時段，洋快餐顯然沒有一些街邊小店的人流量大，可見，中國人固有的飲食習慣無法改變；並且，從就餐人員構成來看，到洋快餐用餐以小孩居多，而成年人大多是陪著孩子吃完後，又到街邊小店另外簡單吃點，儘管抱怨衛生和環境不好，但也無可奈何。
在觀察比較中李秀英慢慢對現代快餐有了感覺，理解了洋快餐的文化內涵之所在，也發現了洋快餐的不足。她得出一個結論：洋快餐的號召力在於時尚化的品牌影響力以及歡樂衛生的就餐環境，但中華美食博大精深，就滿足國人口味而言，洋快餐顯然不如中餐更具魅力。
方向明確了，要做中式快餐，就要研發適合快餐的中式菜品，就要有研發基地。為此，2003年，她不惜投資100餘萬元，盤下了一家當時是運城生意最火爆、顧客口碑最好酒樓。這裡聚集了一批廚藝高超的來自廣東、四川、山西、陝西等地的廚師，他們一項重要的任務就是在保證正常營業的同時，把點菜率高的、大眾化的、做出後保存一段時間而色香味不變的菜，編寫成可傻瓜式操作的流程，同時研發適合快餐設備製作的新菜品。她說「我們就是要把中式傳統餐飲裡面的精華挖掘出來，從中國傳統餐飲裡吸取營養。」什麼菜式適合做快餐就涉及到一個合理選項的問題，菜品的合理選項必須根據工業化的標準和要求去技術轉化和工藝實現，合理選項和技術轉化成為客必樂的重要環節。經過半年多的產品開發，終於形成了兼融川、粵、蘇、浙等菜系，廣納山西麵食、陝西小吃之精華，別具一格、適合南北各方口味的菜品大全。
2004年起，客必樂開始了第二次變臉，即向中式快餐轉型。當時，麥當勞、肯德基的人均消費為20多元，而一般小吃店的人均消費只有5~8元，中間形成一個價格競爭的空白區。李秀英瞄準這個空檔，在兩者的結合部打進去，人均消費在9~15元之間。由於味道好、環境佳、速度快，服務優，很快便贏得了消費者的青睞。
快餐就要突出「快」和「營養」
李秀英說：快餐兩個字，分開來理解，一是要突出快速，二就是要讓人們吃的美味且營養健康。
她注意到，洋快餐等餐時間很短，除了標準化之外，對品種數量的相對控制也尤為關鍵，他們的快餐目錄上，主食品種一般不會超過8個，這既能提高供餐速度，品質控制也相對容易。
首先是原材料的選擇。做快餐是一門很有學問的事情，快餐的營養搭配要合理，還要求出餐快。同時要求每次供應量適當，還要保證顧客每次吃的都要不同。菜單要有特性，也要有綜合。假如有100款式的餐飲品種，顧客就不容易選擇了，快餐的「快」字就成了一句空話。
客必樂從雞肉、豬肉、牛肉、海鮮、豆腐、蔬菜等中國人最常食用的食物品種入手，並在此基礎上做味型的研發，開發出香菇雞、宮保雞丁、小酥肉、黑椒雞柳、咖喱雞等8個品種，謂之八大金剛。在此基礎上，客必樂的另外一個秘訣是「老九不能少」。所謂「八大金剛，老九不能少」包含著兩個意思，一個是實行八大金剛菜品的末位淘汰制，永遠在儲備主菜品的第九個、第十個……，以保證前面八大金剛在變化中處於相對穩定的狀態，又能用後面的儲備品種更新菜品；另一個就是在八個主菜品不變的情況下，以每月的頻率推出一個新的菜品款式，保留時間不會太長，實現新菜品不定期更換。到今天為止，客必樂已經實現了40多個菜品的創新。
中餐講究藝術，快餐講究技術，兩者能夠結合自然是最佳也是最難，客必樂要實現的正是這一點。中國烹飪，「烹」即煮，「飪」即熟，狹義地說，烹飪就是對食物原料進行熱加工，將生的食物原料加工成熟食品；熟制方法又有煮、蒸、烤、炒；粵式快餐品牌「真功夫」採取蒸的方式，因為蒸是最容易實現標準化的。如果按這種方式實現標準化當然可以，但在李秀英眼裡，中國的烹飪方式很豐富，顧客需要更多的烹製方式帶來的口味享受和營養。
快餐的終極目的應該是給人健康。然而，人們平時就餐往往只偏重於色、香、味、形，而忽略了營養結構的調整，不科學的飲食習慣大量存在，嚴重影響了人們的身體健康，特別改革開放後，我國人民的生活水平有了很大的提高，「吃飽了」的同時，對自身健康狀況的關心程度越來越高，但怎樣才能使自己飲食健康呢？人們只有這個願望而不知怎樣去做。
為健康服務的快餐業不僅要為顧客提供可口的飲食，而且有責任有義務為顧客提供營養飲食及營養知識，也許這就是未來快餐業的發展趨勢。客必樂抓住了這個機遇，把握這個趨勢，早在2003年就首創健康飲食，提出「飲食講科學、營養求均衡、吃出健康來」的飲食文化概念。公司投資20多萬元，研製開發健康餐飲食品。「顧客是我們的衣食父母，為顧客著想，為顧客創造價值，是我們始終如一的追求。」為了真正「吃出健康來」，公司嚴把原料進貨關，加強對供應商的管理，不進汙染蔬菜，不進黴爛變質原料，保證菜餚鮮潔美味，健康營養。為了傳播健康快餐理念，提高科學飲食意識，促進健康飲食事業發展，公司在官方網站上開闢了「營養在線」欄目，向人們傳播飲食健康理念，科學飲食知識，使客必樂品牌的健康內涵不斷充實，同時也在競爭如林的市場中站穩了腳跟。
突破標準化的瓶頸
「麥當勞、肯德基為代表的西式快餐之所以有市場，最重要的就是餐飲標準化和簡便快速。這也是以往制約中式快餐發展的瓶頸。他們可以在1分鐘內送到顧客手裡，麵包大小、肉餅的重量、烹炸的時間溫度、產品的保存期都有明確的技術指標，其標準化程度遠遠走在了前面」，李秀英清楚地知道，傳統的、以廚師為中心的中餐企業是無法做大做強的。「傳統的中國餐飲更講藝術(俗稱廚藝)，而快餐必須講技術，這也就是為什麼在傳統餐飲中，『廚師是第一競爭力』的原因。中式快餐要想打出一片天地，就必須走標準化之路。」
對於工廠出身她的來講，快餐中的每一碗飯和每一道菜，都和生產流水線上的洗衣粉一樣，需要統一的生產標準和組裝方法。客必樂就是在「用生產洗衣粉的經驗做快餐」，從原料到研發，從生產到組裝。從事日化質檢工作的這段職業經歷給李秀英帶來的是餐飲業的操作思路。
「也許在客必樂吃飯的人們想像不到，連他們吃的最簡單的宮保雞丁，甚至麵條、米飯也是靠設備製作出來的」，李秀英說，「和很多快餐企業一樣，我們餐廳沒有廚師，也沒有廚師長，而都是由員工操作設備來完成烹製的。但和很多快餐企業又不同，客必樂有自己的快餐研發部，負責菜品的開發和工藝研究。」
在客必樂的餐廳裡，每種菜品都有明確的配料表，材料的重量規定全部精確到克，只允許有2%的誤差範圍。操作人員所做的就是嚴格按照標準執行、甚至使用專門的刻度量杯和小勺量取調味品。
因為每種蔬菜、調味品的進貨數額按標準能夠產生多少盤菜都有預先設定好的理論值，每天盤點時只需拿實際值和理論值對比，就可知標準操作的程度高下。
為了保證原材料的標準，客必樂也特別重視供應商的選擇，確立了嚴格的質量控制標準。所有的食品必須經過一連串嚴格的質量檢驗，才會送到顧客面前。
同時，客必樂還引進了統一的IT平臺。在IT系統的支撐下，在信息系統的「規範」下，每一種原材料在入庫的同時，全部都要錄入系統，每一筆銷售也都通過系統進行，保證了準確度，讓管理與標準化更輕而易舉上了一個臺階，有效杜絕了餐飲企業最擔憂的「跑冒滴漏」現象，降低了開店風險。
客必樂不但食品製作產品配料是標準化的作業，生產和製作工藝流程也同樣實施了標準化，以此保證生產出來的快餐無論是內在的質量、口味還是外觀都保持高度的一致。
「我們給產品設定了最佳嘗味期和最佳食用溫度。」李秀英在接受採訪時透露了客必樂快餐的特色，「中式快餐企業要充分考慮中式傳統烹飪的特點與優勢，不能一味強調大而全的工業化。既要保持中式快餐在配料、烹製技術和產品色、香、味、形上的基本特點，又要與現代化工藝結合，適當改革，以適應規模化生產的要求，保持和發展中餐傳統特色」。通過多年的運作，正是這種「標準化、規範化」吸引了眾多加盟投資者的眼球。
李秀英說，「客必樂的核心競爭力在於，以現代化工業手段，保持手工烹飪口味，完全的出品標準化、餐飲規範化、科學化。所有工作傻瓜化操作，即使是一個從未接觸過的新人，20分鐘內就可熟悉任何一個崗位的操作方法。客必樂的全程標準化和60秒主動供餐，使中式快餐突破瓶頸成為可能。」而這種餐飲標準化成為連鎖經營，也就是財富複製的可能和基礎。
標準化不僅讓客必樂保證了統一，也節約了營業成本，傳統餐飲的後廚和前廳的比例一般都是是1：1，而客必樂和國際快餐巨頭一樣，做到了1：5，甚至是更多，在擴大了營業面積的同時也增加了流水。
「我們其實只做了兩件事情，一個就是不斷將流程衡量進行細化，直至可以標準化；另一個就是對員工進行標準執行的培訓。」李秀英這樣表述客必樂的標準化之路。
培訓是保證標準化執行的重要手段，客必樂非常重視。一般餐飲企業服務員培訓是3個月一輪迴，但是客必樂更重視的是平時細節中的訓練，每天早晚都對一天的工作進行計劃和總結，員工之間針對每一個具體細節進行學習和糾正。
有了這樣的機制，新員工很快就知道自己應該怎麼做，很快也就成長了起來。
走連鎖擴張之路
開幾家小食店遠不是李秀英的夢想。事實上，從抓標準化之日起，就確立了客必樂立志同洋品牌一決高下的高遠志向。餐飲業要有規模效益，就必須走連鎖經營之路。
國外快餐經過相當長時間的積澱，整個產業鏈已經比較成熟，這個時候擴張規模往往風險比較小，而很多中國企業大躍進式的發展，往往忽視了自己與行業環境、內部管理相互協調的問題，這樣的背景下擴張規模，伴隨著相當大的風險。一旦不能越過臨界點，往往就成為了壯烈的沙灘浪。規模是一把雙刃劍，很多企業僅僅看到規模化之利，而沒有看到規模化的弊端，對於連鎖行業尤其如此。以往中式快餐失敗的原因主要有三點：一是工業化生產程度不高；二是產品標準化問題沒有解決；三是管理模式不成熟。其中，最制約中式餐飲規模發展的問題當屬工業化程度和標準化問題，兩者相輔相成。
即使在市場一片叫好的讚譽聲中，客必樂的連鎖步伐依然很謹慎。9年30多家餐廳的速度只能用慢速來形容。而這在遍及全國加盟連鎖的熱潮中顯得格外矚目。
事實上，也正是目睹了連鎖圈錢潮的悲悲喜喜，李秀英才對自己的擴張路徑多了一份冷靜的認識。
「很多企業都希望超速發展，搞加盟，希望一下子紅遍大江南北，其實這是很危險的。速度必須和自己的駕馭能力相平衡，這就好比開車，沒有了兩者的協調，快速只能出車禍。」中式快餐是一個沒有多少高科技含量的產業，也是一個低門檻的行業，其發展的核心在於品牌的積澱和人才的塑造，顯然這非朝夕之功。
正是有了這樣的體會，客必樂在自己的擴張之路上堅持直營、聯營為主，審慎加盟。這樣主要是為了保證管理的有效性。另一方面，由於客必樂的標準化已經做到了很透明，投資回收期保證在兩年內，投資者心裡也很踏實。
如何定義中式快餐連鎖的核心能力？如何保證既能連得起又能鎖得住，這不僅僅是考驗客必樂發展的難題，也是中式快餐真正能在戰場上與西式快餐博弈的難題之一。連鎖規模經營需要依託標準化操作、工廠化配送、規模化經營和科學化管理的保證。「我們首先看中的是洋快餐先進的管理，畢竟洋快餐經過相當長的發展歷程，在連鎖管理方面有著無可比擬的優勢，消化後吸收，將他們的管理與中餐菜品嫁接，這樣才能站在巨人肩上。」李秀英這樣回憶。
為了便於向全國擴張，她為客必樂註冊了服務、餐飲類的商標，同時調整了的經營方針，構建了新型的經營策略，目前他們已編訂各種操作手冊50多套，流程涵蓋產品、服務、營銷等店面管理的各個方面，意圖把客必樂打造成品種廣、質量好、服務優的現代快餐連鎖品牌。
翻開厚厚幾本客必樂自己制定的操作手冊，不僅對產品的操作程序作了規範，而且對每一塊原料如何處理、切成什麼形狀、多大尺寸都作了規定，甚至細到衛生打掃的每一塊區域動作都做了規範，方式、方法、標準程序一應俱全。而這些全部都是客必樂在標準化、規模化路徑上的經驗和總結。
為了隨時了解消費者的反饋，客必樂還在網上設立了留言欄供大家提意見，並且還有專門的神秘顧客暗訪打分制度，分數高低直接影響到店內管理組的薪酬。這樣，將所有消費者都調動起來，成為企業產品、服務的監督者和改良者，而這樣的意見又會反饋給產品研發部以及管理部門，形成了一種良性的互動。
企業其實就是做文化
即使目前已經有了一定的知名度，李秀英對客必樂的發展仍存謹慎的樂觀。對於速度，李秀英首先考慮的是質量和控制力，她還是將穩健放在了第一位。
事實上，她深刻地理解了快餐的本質，產品僅僅是競爭的基礎，但絕對不是競爭的制高點，因為快餐並非是簡簡單單滿足人們口腹之慾的餐點，更是凝聚了企業文化沉澱的載體，就如同服裝，不同品牌承載的文化底蘊導致了市場競爭的高下之分。
麥當勞的「我就喜歡」、肯德基的「有了肯德基，生活好滋味」的口號聽起來有些玄虛，但投射在消費者心中的卻是愜意實在的感受。人們逛街累了跑到麥當勞、肯德基坐上幾分鐘，因為這裡是一個愉快享受的休閒之所。
「在夯實基礎之上再來競爭，這是客必樂的步調，客必樂在企業文化方面的積澱還很少。」
這是李秀英的思考，也是她的探索。事實上，近些年客必樂也不斷在彌補這一方面的欠缺。
客必樂「舉營養旗、打品牌戰、走連鎖路」的經營理念，首創了中國快餐史上健康飲食的新觀念。在客必樂發展的9年中，他們始終堅持了一個核心價值——營養，對品質他們捨得花力氣、花成本去做一些促進健康飲食的事情。消費者除了美味的享受，現在更在乎的是食品安全、食品營養問題。客必樂為確保食物營養有益而味美，一直以來都提倡基本的食物：肉類、新鮮雞蛋、乳製品、水果、蔬菜及穀類食物等既營養豐富又可口美味的食物。他們的食品可有效提供均衡飲食的重要營養元素，如蛋白質、碳水化合物、維他命和礦物質等。
餐廳會根據不同的節日布置餐廳的氛圍，並且員工著裝也會有一些變化，壁畫、餐盤墊紙、海報的內容也會定期更換，並且同消費者的溝通會持續不斷地加強。
有一位母親這樣記載客必樂的體驗：「我的女兒原本是鍾情肯得基那些洋快餐的，可是隨我嘗到了客必樂之後，便被美味和餐盤上的一紙笑話、趣聞誘惑。節假日，最大的快樂是到客必樂『打牙祭』。10歲那年，生日餐會辦到了客必樂，五六個小朋友歡聲笑語間，客必樂的文化滲透進孩子的心田。」
客必樂一貫重視參加公益活動，把回饋社會作為自己一貫奉行的企業宗旨。每年要拿出部分所得，以不同方式支持公益事業，參加各項贊助活動：關愛教育，多次為教育事業捐款捐物；關心弱勢群體，為患白血病的兒童提供免費餐飲，並為他們購買學習用具；關愛孤兒，多次組織為孤兒院的兒童獻愛心活動；支持下崗工人再就業工程，安置了多名下崗職工……。餐廳還多次組織員工自覺參加各項社區活動，如自發開展助殘和救災，無償獻血、義務清潔城市勞動，做有利於居民生活的好事，從小事中見真情，方便群眾生活，贏得了良好的社會評價。
如果說品牌是向外面投射出的企業文化，那麼，企業的組織氛圍則是內在的品牌之光。「如果一個團隊不和諧，一個員工帶著情緒工作，那麼他又怎麼能夠將快樂傳遞給顧客呢？」李秀英是這樣理解文化的投射關係。
在採訪中，我們看到客必樂這樣表達公司作風：「注重整體利益，群策群力，在確認團隊貢獻的同時，肯定個人成績。」，公司使命是「成為中國最受歡迎的快餐品牌之一」，而人則更是客必樂最重要的資產，客必樂的產品是經由人傳遞給顧客的，所以客必樂立志成為以人為本的企業。
在客必樂，你隨時可以體會到這種人性文化的魅力：
以人為本 建立職業生涯制度。 9年的發展表明：沒有人，企業做不好；沒有有素質的員工，企業長不大，沒有想發展的員工，企業也發展不了。所以，人是企業的第一要素。人與企業的關係如同水和舟，"水能載舟，亦能覆舟"。
打破傳統的用人框框，尊重知識，唯才是舉，斬斷親情的葛藤，在較短的時間內，完成了「家族企業」向「企業家族」的轉換。其次，吸引人才，培養人才。企業的發展壯大，需要大批優秀的人才，人才的獲得一靠引進，二靠培養。為了滿足人才的需求，公司除了招引一些高學歷、高素質的人才外，更多是培訓培養忠於企業，熱愛快餐事業的優秀員工。從2001年至今，針對不同崗位，不同職位，運用不同培訓教材和手段，採取送出去學習、參觀考察，請高校教授到公司培訓講課，公司用於培訓學習方面的資金累計達50萬元。通過不斷學習培訓，這些人才已成為客必樂的中流砥柱。
建立員工職業生涯制度。人的需求是多層次的，員工工作不是為了單純地賺錢，也有發展的需要，成長的需要。為此，公司從技術線、行政線，建立員工職業生涯制度，設計成長的平臺，出臺職位標準，使員工明確自己的發展方向，把職業生涯和擇業觀念統一起來，幫助員工實現自己的夢想。同時，徹底改變用人機制，由原來的提名制改為申報制，變伯樂推薦為毛遂自薦，為人才的快速成長脫穎而出，創造了更多的機遇和空間。
企業與員工共同發展。公司與員工建立夥伴關係，弘揚「三人哲學」，即企業是人，企業靠人，企業為了人，倡導與員工一道發展。員工職位由低到高，收入由少到多，從打工到合作，堅持待遇留人、事業留人、情感留人，從而達到實現個人價值、個人成就感，企業與員工一道共同成長發展的目的。很多員工最初每月只有幾百元，到現在幾千元，有的進入了管理班子。以人為本的職業生涯制度和企業與員工共同發展的文化，表現出很強的凝聚力和向心力。
敬業和勇於挑戰的員工隊伍使客必樂走過了一個又一個險灘，而李秀英也從員工的熱情中看到了未來的希望，而這種發自內心的熱情和忠貞正是一個企業永續發展核心所在。
「好企業是一眼就能看清楚的。」客必樂也如此。在這裡，你可以從他們每一個員工那裡感覺到這種文化的力量，更看到一個欲做百年老店的厚積薄發！
(責任編輯：煙花滿城)