圖片/聯商圖庫
聯商專欄：家樂福超市自1995年進入中國市場，至2019年將中國業務80%股份出售給蘇寧，歷時24年。家樂福是第一個進入中國市場的外資連鎖超市，家樂福中國開啟了中國零售行業大型超市的時代，也見證了中國大型超市業態從高速增長、鼎盛到日漸衰落的過程。
中國的本土超市企業在多年間將家樂福當作參考的行業標杆。時至今日，家樂福的部分商品管理和絕大多數門店營運管理標準依然可以作為國內超市企業乃至「新零售」企業的標準教科書。
家樂福在過去二十多年為中國大型超市乃至整個零售行業培養了大量管理人才，堪稱中國零售行業的「雄鷹的搖籃」，這些雄鷹和離巢的雄鷹在零售行業的最前沿櫛風沐雨砥礪前行。
儘管家樂福集團仍在家樂福中國佔有20%的股份，我們已經可以預見「家樂福」作為一個零售品牌從中國黯然離開的時間已經不遠。
雖說「不以成敗論英雄「，但英雄遲暮已是不爭的現實。謹作此文緬懷正在落幕的大型超市時代，探討家樂福留存的資產可能的未來。
本文分為五個章節：
第一節：開啟時代
第二節：一路凱歌
第三節：盛世危局
第四節：英雄遲暮
第五節：浴火重生
開啟時代
如果需要給中國現代零售渠道定義一個「元年」，1995年應該是最恰當的時間。也就是在這一年，家樂福正式進入中國市場。
儘管在1995年之前上海聯華、深圳萬佳、北京物美和山東家家悅幾家未來的行業巨頭和區域龍頭都已經各自開出了第一家門店。家樂福北京創益佳店還是可以作為一個重要的裡程碑記入中國零售史，自1995年12月25日開始，中國大陸市場上有了第一家來自大型超市「原生家庭」的門店。
在進入中國市場的三十多年前，家樂福在法國首創了大型超市業態。雖然當時那家2500平米超市在營業面積上還沒有達到後來《零售業態分類》對大型超市劃定的標準，但在當時不僅開創了行業先河，也給大型超市業態的發展明確了方向：
1.更大的營業面積、更全的品類和更多的商品選擇；
2.開放式貨架和自助式服務，收銀臺統一結算；
3.最大程度降低各相運營成本，確保商品低價；
4.便利的交通和足夠多的停車位，輻射更遠的範圍。
緊隨家樂福之後，沃爾瑪、歐尚和特易購等全球領先的大型超市連鎖在隨後數年紛紛進入中國市場。這些大型超市給中國的消費者帶來了全新的購物體驗，也給中國本土的零售企業帶來了體系化的參考標杆。
全新的購物體驗
剛進入中國的家樂福超市給還留存著物質匱乏記憶的中國消費者帶來了全新的一站式折扣購物體驗。
如今在中國的任何一個城市，一家大型超市開業已經很難再成為當地的重大新聞。時光倒回到20世紀90年代，情況則完全不同。
在家樂福中國首店開業前兩年，中國的消費者剛剛與實行了四十多年的票證供應時代告別。代表計劃經濟和物資匱乏的「糧票」在1993年才完全退出了歷史舞臺。
在寫這篇文章的時候，我努力回憶著22年前第一次在家樂福購物的情景。沒有經歷過物質匱乏的新一代消費者很難想像大型超市在當年帶來的「物質極大豐富」和「一次性購足」的衝擊感：
在接近一萬平米的賣場裡，整潔明亮的開放貨架上陳列著超過兩萬種商品，貨架兩側的端架上擺放著超低價的促銷商品，上面懸掛著巨大醒目的價格標籤。主通道的堆頭附近是熱情的促銷員和各種免費的試吃品。
熟食部的特價烤雞剛剛出爐，穿著整潔制服的熟食部員工熱情的叫賣聲不絕於耳。從麵包房飄來新出爐的麵包和法棍的誘人的香味;水產部的員工在現場分割三文魚，食品課的幾節貨架上陳列著標註有各色國旗的進口商品……
家樂福帶來的不僅是豐富的商品，還有更低的價格。1997年10月家樂福在天津開業，當時的天津市委戰略辦的研究人員曾專門撰文探究在「我國形成買方市場、一些商家抱怨生意難做之時」，家樂福門店生意為何異常火爆。根據這些研究人員的分析，「家樂福的商品與天津市的其他零售商場和超市相比，價格一般低10%-30%不等, 特別是天津老百姓熟知的和消費量大的商品價格更低一些 ......」
在同一篇文章中，研究人員還提到「家樂福為了保證高質量的服務，他們每周都要給店員授課兩次，講解商品知識，交流和改進營銷工作......許多消費者反映，寧願多跑一些路,也要去家樂福。」
體系化的營運標杆
家樂福中國不僅為中國的消費者解鎖了全新的購物方式，也讓中國的本土零售商看到了當時的最高的營運標準。
在這之後的十來年，本土零售商開始從家樂福學習，甚至是照抄門店布局，商品規劃、商品陳列、定價和促銷方式、顧客服務、門店員工管理等各項營運標準。
上面這些在今天看似已經落伍的培訓文檔，是一套標準化、可複製、可檢核、能管控的門店運營體系，這套門店運營體系：
>以文字和圖片記述；
>覆蓋門店運營所有功能；
>涵蓋業務流程和營運操作要點；
>適用於家樂福體系所有門店；
>被完整培訓和執行。
其價值對於需要快速實現規模化複製的零售企業不言而喻。
大約十五年後，我的一位好友在永輝的流程管理部門整理和總結了永輝的生鮮營運標準，結合家樂福和沃爾瑪等多家企業的管理體系，完善和推廣了一整套符合永輝業務特點的《門店SOP體系》。這套SOP體系為永輝超市建立標準化的門店複製能力打下了堅實的基礎。
自進入中國市場以來一直到家樂福的黃金十年，家樂福一直被稱為「中國零售行業最好的商業培訓學校」。家樂福門店管理層的綜合能力也一直在業內備受推崇。這一方面得益於家樂福對店長高度授權的管理模式，更多是由於家樂福體系化的管理制度和良好的培訓機制。
在接下來的十多年裡，「家樂福」這個中國化的名字作為一個領先的零售品牌在中國市場上一路凱歌，開創了驕人業績。
一路凱歌
在1995年到2007年的12年間，家樂福在中國市場一路凱歌。家樂福在此期間開設了112家門店，到2007年，家樂福中國銷售收入近300億元，在門店數量上遠遠甩開其他外資連鎖零售商。
毫無疑問，中國高速成長的消費市場是家樂福在中國快速發展的根本原因。但也是家樂福中國兩任總裁的順勢而為和早期管理團隊的戮力同心共同造就了家樂福在中國的這黃金十年。
抓住機遇，迅速擴張
在中國大陸最初幾家門店現象級的成功給家樂福帶來了明星外企的光環，也增強了家樂福加快拓展的信心。家樂福在3年內在迅速在北京、上海、天津、深圳、重慶、武漢和東莞開出了12家門店。
為了保護本土商業企業，外經貿部在1999年6月頒布了《外商投資商業企業試點辦法》，對外資在華經營商業企業的設立、試點地區、投資者條件、中國本土合資者條件、出資比例、經營方式、年限和程序都做出了明確的規定。
但準備迅速佔領市場的家樂福並不準備遵守這些規則，家樂福中國的決策層和中國的地方政府默契地繞過了中央政府對於外資零售企業審批權限和持股比例的限制，家樂福在中國市場上一路高歌。
到2000年，家樂福已經在中國開設了26家門店，而嚴格遵守中國法規的的沃爾瑪只開設了8家門店。
作為經歷過那個時代的沃爾瑪早期員工，我完全理解家樂福違規開店的苦衷：一方面，一家外資企業很難在當時的中國市場上分辨一個資信良好的企業和一家皮包公司，沃爾瑪就曾經深受其害;另一方面，審批的流程過於冗長，這和零售商迅速達到經濟規模的需求嚴重不符。
中央政府在2000年和2001年對家樂福發出禁令，即使是在收到禁令之後，施榮樂先生仍公開表示：「在中國市場，有30多個城市都是家樂福考慮的目標。在北京，今後家樂福還會開更多的店。「發表這番講話的時候，施榮樂先生正在參加北京市政府組織的一次研討會，而他作為唯一被邀請的外資企業代表，被安排做主題發言。
我們可以大膽地想像所謂「違規開店」不僅是地方官員為了招商引資所做的冒進行動，更大的可能是中央政府在早期主動選擇了放任。
極具諷刺意味的是，時任經貿委貿易市場局局長的黃海指出：「最早提出制止家樂福違規行為的企業是包括法國零售商在內的一些外資企業。」用一句曲藝界的名言來說：「只有同行才是赤裸裸的仇恨!」
最終家樂福還是在2002年為自己的的捨命狂奔付出了代價，外經貿委要求家樂福在華的27家獨資門店35%股權出讓給中方企業，並在家樂福完成整改前不審批家樂福新的開店需求。
隨著2004年中國政府放開對外資企業在商業零售企業的地域、股權和數量的限制，家樂福又進入了快速增長期。直到2007年施榮樂先生離任的時候，家樂福中國一直是中國外資零售企業門店和銷售收入的第一名。
用今天網際網路企業的語言，我們可以這樣理解當時的情形：家樂福順應消費者需求和地方政府政績需要，把握機會迅速佔據了當時中國的流量高地。
快速開店帶來了領先的市場份額，為家樂福後來的渠道變現創造了條件;家樂福的先發優勢也在中國的消費者中形成了「大型超市約等於家樂福」的心智模式。這也為家樂福後續攻城略地打下了穩定的基礎。
家樂福的開店效率不僅體現在開店數量，還體現在開店質量上。原家樂福江蘇區總經理萬明治先生曾經對媒體說「在家樂福鼎盛的時候，單個門店銷售額低於3億元的店長都不好意思去開業績會。」
事實上，家樂福早年的單店銷售額也一直排在中國大型超市的前兩名。第一名是晚一年進入大陸市場的臺灣零售企業大潤發。
靈活反應，貼近市場
家樂福良好的業績很大程度上得益於家樂福的單店管理模式，與多數連鎖零售商實行的商品、營運條線管理的模式不同，家樂福中國實行的是「門店營採合一」的模式。
在這種模式下，店長同時承擔著維護者和統治者的雙重職責：作為維護者，店長需要嚴格執行家樂福統一的營運標準。作為所轄門店的統治者，店長實際管理著門店的資產、商品、人力和財務：
家樂福的單店管理模式和早期優秀的店長無疑是家樂福的門店在中國這個地域差異大，競爭激烈和複雜的商業環境中脫穎而出的重要原因：
1.在營採合一的模式下，家樂福的門店可以根據所在市場和競爭環境靈活決策本店的商品結構、營銷策略、訂貨和庫存策略、競爭策略、人員編制和薪資。店長甚至可以做出門店整改和設備投資的決定。今天的流行語叫做「讓聽得見炮聲的人來呼叫炮火」。這種基於店長、處長和課長對顧客一手信息的感知和判斷作出決策的方式確保了家樂福更貼近本地顧客需求;
2.營採合一的模式也決定了家樂福的執行力更強，競爭應對更快。一方面，供應商成本、售價、費用、促銷等各項權限都掌握在門店手中，供應商的配合程度更高;另一方面，營採合一的模式也使得處長和課長的指令無需任何複雜的溝通和傳導機制，在門店得到及時完整的貫徹;
3.家樂福的門店擁有較大的自主權，也有利於在各地複雜的政商環境中維護公共關係。
提到家樂福的黃金十年，就必然要提到1993年就來到中國的家樂福中國區總裁施榮樂。這位在當時已有三十年家樂福工作經歷的家樂福總裁有著豐富的零售經驗。自1999年接任關漢倫成為家樂福中國區總裁後，施榮樂一直秉承著擴張和授權的政策。
施榮樂的另一個貢獻就是強調商品和店長的本地化，他在採訪中提到：「到中國就要做中國的企業，不光是不同的城市採取不同策略，甚至相同的城市不同地區也要採取不同的策略。」我的一位曾任職家樂福冠軍超市(CHAMPION)店長的朋友曾經在接受媒體採訪的時候說：「每次施榮樂在門店檢查的時候，一般都會問某個商品分類裡有沒有地方品牌」。
施榮樂的策略被驗證是有效的，2000年，我在擔任沃爾瑪採購期間參加了寶潔公司Wal-MartTeam在大連做的消費者調研，我和幾位沃爾瑪的採購同事在單向玻璃後面旁聽了幾輪的消費者訪談。調研公司給出的主要結論是：
1.從品牌角度，消費者對家樂福的描述是一個「本地的老農民「，而沃爾瑪是一個「來自美國的年輕人「;
2.從商品角度，消費者認為家樂福的產品更貼近本地的消費習慣，特別需要強調的是，消費者認為家樂福在生鮮方面有著更強的優勢，生鮮產品的品質更高、鮮度更高，價格更低;
3.消費者認為家樂福的促銷更頻繁，DM的價格更低，價格形象更好。
儘管從一個採購的專業角度，我可以保證沃爾瑪的價格指數一定不會高於家樂福，但毋庸置疑的是，家樂福已經佔領了消費者的心智模式。
除了消費者的心智，家樂福無疑還佔領了供應商的心智。我相信今天沃爾瑪的採購們一定不會遇到我們在當年的尷尬：
一方面，我們需要向大量的本土供應商說明「沃爾瑪」三個字如何寫，特別需要強調沃爾瑪在全球是一間「比家樂福還大「的零售商，我們正在積極開拓中國的業務，而且，我們是一家全國連鎖企業而不是一家深圳或者廣東連鎖，請派負責大客戶的業務員或者銷售總監來談判，並給我們全國連鎖的價格政策；
另一方面，我們還要不斷和以某公司為首的部分Shanghai-based跨國企業去要求和家樂福一樣的公平貿易條款，而對方的回覆很可能是：家樂福量比較大。
商品開發能力
當時，家樂福在國內更多的大型城市具備先發優勢，佔據了有利的地形。除了沃爾瑪的傳統優勢區域外，家樂福在很多城市的市場份額往往是最大的。這也決定了家樂福的商品團隊擁有更大的BargainPower。
家樂福也擁有著當時高標準的採購管理體系和頂尖的採購管理人員。這些採購也為家樂福整合了當時最好的供應商資源，憑藉家樂福的先發優勢和業務規模談出了最苛刻的付款期、價格和費用條款。
在我的採購職業生涯期間，我聽到供應商對家樂福採購的反饋是：經驗豐富，受過良好的談判訓練；每次談判都經過充分的數據準備，所有談判要求都有理有據；完全掌控談判節奏，對於談判條件絕不做出讓步。
當然，家樂福的採購也在業界有著出名的壞脾氣。當年在各品牌KA團隊裡廣泛流傳的一個段子是：家樂福的總部談判人員隨時可能把談判桌上的任何東西扔向談判對手後轉身離開。如果說有例外，我似乎記的寶潔公司Wal-MartTeam的某位同事說過，寶潔公司可以在和家樂福的談判中受到額外的優待---談判員不會在和寶潔的談判過程中扔東西。
憑藉規模優勢和商品管理能力，家樂福順利地把流量資源轉變為對供應商的談判優勢。流量的稀缺性和供應商的惡性競爭給家樂福帶來了大量的渠道費用收入。
除了總部的費用標準之外，各門店一般還會在總部談判的基礎上增加單店的額外收費。以我曾經負責的個人護理品類來說，某知名洗髮水品牌供應商每年會向每個家樂福門店額外支付5萬元的「貨架費」以換取門店保證其商品能夠整體陳列在一起，並保證其和寶潔產品一樣大的陳列面位。
我完全能夠理解品牌商和品牌商的銷售團隊在當時的情況下做出的決定。迅速擴張的門店規模使得家樂福獲得了對供應商的談判優勢。家樂福幾乎成了「ModernTrade「的代名詞。在那個黃金時代，品牌商只有進入家樂福體系才算是搭上了現代渠道的高速列車，即使為此付出各種高額的代價也在所不惜。
但是似乎沒有人思考過，一旦家樂福失去「市場份額最大」這個條件後，一切是否還會成立。
未完待續......（文/聯商特約專欄作者張新宇，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）
【關注百家號樂居財經，洞悉房產市場風雲變化。】
文章來源:聯商特約專欄作者 張新宇