齊海濤：
外包行業在全球已經發展了25年，企業把非核心業務包給專業公司來做，得以降低成本，提高產品品質。
外包行業最發達的是「世界辦公室」印度，中國則是外包行業的新興國家，有巨大的外包服務潛力，成長性非常好。
Chinasourcing公司旗下網站是中國外包網，是國內唯一做全球離岸服務外包的行業網站，但是網站只是我們的運營平臺，2007年3月發布以來，我們已經整合了國內95%的服務外包企業，有4100個服務外包企業註冊為我們的會員，還有617家發包企業會員。
目前公司的優勢在於，一方面佔領了先機，在中國服務外包興起的時期，找到了自己獨特的市場位置，另一方面，公司員工都是從事外包行業多年的人才，分布在天津總部、上海和海外的辦公室。
盈利模式方面，公司收入分為幾個部分：一部分是網站會員會費、網站上的廣告，還有我們為企業做的資料庫推廣業務，但是光靠這些網站本身的收費很難維持公司運營；第二部分收入在於給外包企業做市場解決方案，很多服務外包企業想做離岸業務，需要有一整套市場方案，比如公司的推廣和網站建設，我們收費1~2萬元人民幣就可以幫助他們解決問題，我們還幫助外包企業建立海外戰略，我們的團隊幫助他們做市場營銷並達成交易，這種類型的服務收費分為兩類，一類是企業交12萬元年費，一類是談成生意後Chinasourcing按淨利潤30%分成。
目前Chinasourcing公司運營一年多，2007年第一年的運營收入為幾百萬元，今年從現在情況看估計能增長50～100%。
除了服務國內企業，我們還服務於海外發包商，通過相應的諮詢和項目管理服務，幫助他們在中國找到最合適的服務外包商。
去年我們主要是在搭建網站平臺，匯集了大量外包服務的上下遊資源，今年我們主推市場解決方案業務，未來我們將進一步開拓衍生產品，加入諮詢、培訓等產品，諮詢業務會成為我們今後業務的重點方向。
除了「平臺+諮詢」的規劃，我們希望打造出「中國外包」的品牌，朝著「總包」的方向發展，成為一個虛擬外包服務商，致力於提升中國在全球外包行業的競爭力。
我們現在的疑惑是:如何能夠在市場推廣上更有效率，找到性價比最高的方式打造品牌?由於我們面對的是全球外包市場，我們的品牌如何更有效地幫助我們拿到更多的訂單？另外，我們在什麼時候可以考慮融資？這有個時機如何把握？
尋找成長型行業的贏利點
李志起：全球離岸外包業務怎樣細分？和其他外包業發達國家相比，中國在哪些方面具有優勢？
齊海濤：從行業分工來看，分為兩大類：一類叫IPO，是基於技術為核心的外包，包括軟體外包、IT服務、網站建設、數據建設等，另一類叫BPO，是以流程業務為核心的外包，即企業運營職能的外包，因為本國人力成本太高，歐美很多企業願意選擇BPO。
2007年全球外包市場的規模達到1.2萬億美元，離岸外包市場規模600多億美元，其中中國佔了7%，其中IPO佔60%，BPO佔40%，但BPO的增長速度是IPO的一倍。而從中國外包市場服務對象的地域來劃分，日本佔60%，美國佔20%，剩下以歐洲市場為主。
雖然中國70%的外包服務商都是從軟體公司脫胎而來，但這不能說明中國在軟體方面的外包服務是最有能力的。中國真正有優勢的是在研發、設計領域——這和中國作為「世界工廠」緊密相連的業務，這是中國相比美國、印度所具有的優勢。
另一個優勢，是在東亞地區的語言服務方面。漢語、韓語、日語方面，印度是沒有優勢的。
李志起：你們的旗幟是「賣中國」，但是現在出現了一個戰略上的巨大困境，就是中國服務外包市場的整體環境並不成熟，這是你們所不能控制的。因此，立足於把中國「賣出去」的戰略，恰恰是發展的最大瓶頸。
在中國服務外包市場尚不成熟的情況下，希望獲得更多的直接訂單是很難的。那麼，在你們不能有所為的情況下，該去做什麼呢？我能理解你們為什麼要做諮詢類公司，這是你們獲得生存發展的第一塊跳板，也是你們與阿里巴巴最大的不同。
唐歡：我們在系統運作上應該如何改進？
李志起:阿里巴巴前期依靠便宜的「中國製造」——幾十萬家企業做同樣的產品，當然可以贏得市場。但中國總共就4000多家服務外包企業，所以在你們前期的發展過程中，不能以阿里巴巴的模式去發展。而立足於為外國企業做中國外包服務的提供商，獲得的價值也難以最大化。如果拿著國外來的訂單來找國內企業，也許是打破困境的一種方法。
此外，如果你們能研究出一套標準化的中國外包服務企業監控體系，以及擁有很強的外包認證能力、過程控制技術——這恰恰是中國的外包企業最不能讓國外發包商放心的地方，把這些服務賣給國外大發包商，國外發包商也最願意為這個流程付費，輔助他們進行流程管理，就有可能確立你們的競爭優勢。
以政府為服務對象
李靖：我判斷Chinasourcing公司至少有兩個盈利的方向：一是從中國服務外包企業身上開發，也是我們剛才所探討的，但事實上這個行業是起步期，業務量有限；二是是與政府合作，從現在了解的情況看，政府是非常重視服務外包領域的開發的，可以將政府作為服務對象來開展業務。
齊海濤：我們也有一些政府的客戶，為他們提供政府的解決方案、諮詢和培訓。中國各地政府其實一直都在呼籲發展外包產業，但政府有時並不了解到底怎樣開發外包產業，我們可以為政府部門製作外包產業或外包園區的發展戰略。
李靖：讓政府部門來參加你們組織的培訓是重要的業務，還有別的合作形式嗎？
齊海濤：我們也試圖與全球的一些外包培訓機構建立戰略合作，和他們共享一些資源。除了培訓，還與政府聯合舉辦會展。政府方面的生意，我們並沒有直接當作一個大規模的業務去各地推廣。其實我們最應該去運作的，是幫助政府進行招商引資——這也是我們的一個競爭優勢。
李志起：今年從珠三角到長三角的各個產業園區都要「騰籠換鳥」——將有新一輪的招商引資和產業升級。你們可以憑藉對外包行業的專業性優勢，輔以資料庫，幫助政府招商推介。這樣的賺錢方式比較直接，單子也能做得比較大。
唐歡：我們最近出了一本叫《中國服務外包理論與實務》的教材，這本教材得到了商務部的支持，商務部想把它做成視頻教材來推廣。
李靖：有商務部的認可，在這個基礎上開展對政府層面的培訓，是一個比較直接的盈利路徑，畢竟不必等待中國外包企業成熟的這個過程。
搭建短、中、長期盈利體系構架
李志起：幫助企業和政府做培訓，建網站，這是短期戰略——純粹靠這個來賺錢，只能解決生存問題。長短期之間需要中期戰略——幫助中國外包企業或者外包開發區提高他們的能力。他們的能力和服務標準的提升，於政府、企業、行業發展都有利。
而推廣「中國外包」品牌，則應該作為長期戰略。長期戰略雖然是我們能力所控制不了的，但只要把位置站住，產業鏈越成熟，獲利機會就越大。但長期戰略在短期內不可能兌現利益。所以目前，我們還要尋找到中期戰略，甚至是短期戰略。
齊海濤：現在我們圍繞自身能力去尋找掙錢點，中期來看我們有一個努力方向，就是成為「總包」。
李志起：是否能幫助中國外包企業或者外包開發區提高他們能力的中期能力建設，和你們能否成為總包的角色息息相關——如果你不能制定出提高外包行業整體能力的標準，就難以成為總包。因為只有你為別人做了幾件事，別人才會長期信任你。
唐歡：還有一點，就是國外大中型企業也不斷地在中國諮詢，因為外國企業很認可諮詢業務。
李志起：他們是願意為專業度和權威性買單的。而在長期戰略中，需要鎖定的是大客戶，在長期了解的基礎上，要麼不成，要麼就成一筆大買賣——這是大客戶戰略。對你們來說，幫助建網站，進行業務培訓針對的是小客戶，更大的客戶是國外那些發包過來的企業——他們不懂中國市場，想到中國來賺錢或省錢，必須得通過你們。
資本問題的解決可以加快
齊淵博：你們的整體規劃，更多還是圍繞產品展開，而現有的格局和資源給人感覺還是較小的。是否應該考慮去吸引風險投資呢？
藉助資本的力量，能為你們帶來世界上最先進的管理體系、人才和業務流程，雖然這樣的平臺有時需要很多年積累才能實現。而有了資本這個最大的資源以後，再重新梳理產品線和產品包裝，吸引政府關注，就可以站在行業領軍者的角度上說話，甚至可以和國際一流企業競爭。
陳軍曉：應該充分利用投資商對外包行業的關注，迅速從資本層面上尋求突破。另外，南方開發區為吸引外包企業入駐，在政策和資金上都有傾斜。因此，在行業中擁有先發優勢的前提下，你們如果能和地方政府捆綁得再緊一點，也許能解決一些迫在眉睫的問題。
創業老闆的「欲望管理」
李靖：剛才已經討論過很多盈利點，但是對企業來說選擇太多也是一種痛苦。
唐歡：客觀地說，現在每一個盈利點的空間都不足以支撐我們整體的發展，所以我們就像遊擊隊一樣。
李志起：老闆要學會管理自己的欲望，這是很重要的。有些事情今天可以做，有些事情明天可以做，應該給它們排序。
齊海濤：我們一直在不斷地梳理業務，尋找和思考哪塊業務是自己最有能力的。
陳軍曉：有一點，錢不能兩頭都掙。很多電子商務平臺，都不是兩頭掙錢的，到底是掙發包商還是接包商的錢，還要再考慮一下。
李靖：這就像做掮客的規則，兩頭直接接觸到，但一頭抓穩，另一頭去做交易。
齊海濤：我們現在不是去賺哪一方的錢，而是接包商給我們錢了，我們就不能找發包商要錢，反之亦然。因為我們要站在客戶的角度，去幫助他們尋找市場。
陳軍曉：因此在戰略上需要有清晰的市場定位，不要兩頭佔，而是形成能體現出公司核心能力的業務，比如為上遊發包商提供增值服務，這一定是他們所需要的。
而國內的外包市場也不該忽視，因為隨著國內外包產業的成熟，今後會有更細的分工，這需要一個平臺去幫助他們尋找各自合適的合作夥伴。
增加「中間環節」的用戶黏性
李靖：4000多家會員企業對你們業務的黏性有多大？他們是否會越過你們這個中間環節？
齊海濤：我們每年有1000多項離岸外包項目，成交量達到50%。其實業務黏性的大小是隨著我們市場能力的提高而增強的，尤其取決於我們手中是否有訂單——只要有市場，就沒有人會排斥與我們合作。
陳軍曉：如果交易雙方都有商業上的顧忌，中間環節就很容易被越過。關鍵是不了解中國市場的企業，找到你們做一次諮詢以後，你還能不能繼續為他們提供增值服務？因此，要從戰略上開始構思，比如要掙發包商的錢，到底掙的是哪部分的錢？這是發包商必須依賴於你們的部分，而不是找到常年合作夥伴後，就不需要你們的服務了。
齊海濤:只有總包的方式才會使企業不會跳過我們這個環節，比如我們能先把海外的單子籤下來。我們總得控制住交易的一頭。
李志起：阿里巴巴發展了這麼多年，卻始終解決不了一個問題：如何從成交額裡掙錢？因為它控制不了完成交易的任何一端。這需要你具有一項核心能力，是交易方跨不過你的環節。
品牌避免使用品類名稱
李靖：你們的品牌名是「中國外包網」——拿行業名稱做品牌名稱是有問題的。「定位之父」裡斯先生有句話給我留下深刻印象：消費者用品類來思考，用品牌來表達。拿品類名做品牌名不是最佳方案。
唐歡：之所以叫「中國外包網」，是因為從外國人的語言習慣出發，會使他們更容易理解我們的業務，在國內市場也可以迅速地讓別人記住，以建立知名度。
齊海濤：我們現在的品牌類似於國家的品牌，我們也一直在考慮是否換一個品牌，網站名今後還可以這麼叫，再註冊一個新品牌，並進行商標保護。
李志起:可以借鑑阿里巴巴的經驗。起初很多人也不知道「阿里巴巴」這個名字到底代表什麼，但是阿里巴巴的品牌有個註解，叫「天下沒有難做的生意」，這令許多中小企業感興趣，因為他們可以從中找到商機。或者把中國外包網看成是公司旗下的一個產品。
李靖：品牌名並非要調整得好像換了個公司似的，在表達上再推敲一下，最好避免直接用行業名來做品牌名。
齊淵博：在中國做品牌推廣，是需要通過大眾群體來影響小眾群體的。無論是什麼產品都需要具有社會知曉度，比如用一句大眾化的語言就能概括出核心功能，而不是需要花費十幾分鐘來講解。因此要從營銷的角度來認識這個市場。
你們對產品的包裝，現在看來是遠遠不夠的——過多的專業術語，會限制人們對產品的了解和對品牌的好感，對產品要做大眾化的規劃和設計，用公關手段做產品推廣、新聞發布會、資源推介等。只要這個行業在發展，只要你們是行業裡的第一家企業，是不會存在你們的品牌不被人們所知曉的問題。
科技型企業要重視營銷創新
李志起：現在應該把你們的核心能力進行總結。既然在外包領域你們是無所不能的，就要問一下自己：我究竟有哪些別人願意掏錢買單的核心能力？
另外，雖然我們的業務很有科技含量，但感覺還是不太重視營銷。我們的品牌、業務框架、產品線怎麼規劃？這麼多客戶和機會，用什麼樣的組織架構去開發？後臺系統如何保證每一次的接單流程？
營銷能力的建設是整個公司管理的核心問題，因為成長型企業必須解決獲單和接單的問題。把它搞明白了，所有的考核、組織架構和激勵問題就都好辦了。外包行業不應該小看營銷的重要性——從現在開始善於營銷自己，任何時候都不為遲。
業務流程怎麼去做，銷售方面如何表達等等營銷問題，在科技型企業中一直是普遍缺乏的。過去的科技型企業，都是產品驅動型或產品誘惑型，靠研發聞所未聞的新產品打開銷路，現在這樣的路子特別難取得商業上的成功。
蘋果公司的成功告訴了所有IT企業，他們可以把電子產品像奢侈品那樣去賣，並且開設旗艦店提供體驗空間——這是IT企業營銷方式的一種革命。因此，越是科技密集型企業，越要重視營銷的創新，因為這和企業的戰略是一脈相承的。