文 | 空間秘探，作者 | 許柚
上周日，中國旅遊研究院與中國旅遊協會聯合發布2020年國家旅遊集團20強名單，引起業內廣泛關注。這一份迄今已連續發布12年的榜單中，營業收入是單一評選指標，2016年開始，入圍企業年交易門檻就超過了100億元，交易總額達到萬億元級別。不過，當我們回望歷年來發布的20強榜單，便會發現，國內旅遊集團的發展並非一帆風順，有常年霸榜的，便也有曇花一現的，而那些藏在榜單背後的故事與啟示，或許比榜單本身更為精彩。
旅遊20強的「進」與「出」
12年的中國旅遊集團20強榜單中，「幾家歡樂幾家愁」的故事年年都在上演，總有一些新的集團憑藉不俗的實力擠上榜單，也有一些知名集團風頭漸失，自顧不暇而掉出榜單。
2020年的榜單相較於之前，出現了不少新面孔，江西旅遊集團、建業集團、鄂旅投集團、珠海九州控股、陝西旅遊集團都是首次上榜的集團。有進便有出，中青旅控股、眾信旅遊集團、湖北文旅集團、途牛旅遊集團便從今年的榜單中消失，與自身經營與外部環境加諸其上的發展壓力不無關係。
而當我們把時間跨度衍生至12年，便能從中看到更多的信息。榜單中的旅遊集團，我們可以將其分為三類：堅守者、跌落者與潛力者。
堅守者中，不乏自2009年榜單誕生以來便幾乎一直在榜的集團，譬如攜程、錦江國際、華僑城、首旅、嶺南國際、春秋國旅、黃山旅遊集團等，也有諸如同程、景域國際、安徽旅遊集團等自入榜後便穩居榜中的集團。這些集團在不容小覷的實力之外，還擁有不斷創新與精心籌劃的擴張腳步。
潛力者是近幾年發展表現頗為亮眼的集團，在業內擁有了足夠的聲量，在未來或許能夠長久霸榜，譬如以及與攜程呈兩軍對壘之勢的美團、憑藉亞特蘭蒂斯、Clubmed等度假產品趕上風口的復星旅文、在文旅產業不斷加碼的祥源集團等等。
跌落者則是在12年中在榜單中，或風光一時、或曇花一現的集團，如海航旅業、去哪兒、華天旅遊、萬達旅業等，都曾數年榜上有名，但在遭遇合併、經營危機等種種問題後，都從榜單中消失，成為一個過去的傳說，也有諸如東方園林、途牛旅遊這樣的集團，僅在一期榜單中出現過，此後也是因為各種經營問題而無緣上榜。
在進出之間，那些「跌落者」的故事，總是充滿唏噓與警醒意味。
合併、虧損、破產…「跌落者」發生了什麼
過去十多年間，國內旅遊業始終處於蓬勃的發展態勢，《中國旅遊集團發展報告（2020）》認為，未來五年，我國將形成100億旅遊人次和10萬億元消費的國內旅遊超級大市場。龐大的市場，必然伴隨著激烈的競爭，如果我們探尋那些「跌落者」們身上所發生的事情，就會明白，沒有無緣無故跌落，只有內因與外因共同作用的結果。
合併與收購
在旅遊市場的發展中，擴張與合併是極為正常的，有的合併是在競爭中失去了主動權，有的時候，卻也並非是壞事。
2011年到2015年，作為國內OTA群雄逐鹿的時期，去哪兒、同程、攜程均榜上有名，去哪兒甚至曾憑藉在機票比價上的技術壁壘，使得攜程的老大地位岌岌可危。在2015年，去哪兒被攜程併購後，結束了長達兩年的價格戰內耗，此後，去哪兒便離開了旅遊集團20強榜單中，但卻作為攜程的一部分，從未消失。
2016年，港中旅和國旅集團實施戰略重組後，首次以「中國旅遊集團公司」的身份亮相，中國旅遊集團公司方面表示，重組後的公司匯集更多資源，涉及旅行社、酒店、景區、免稅店、地產、物流、金融和郵輪等諸多業務。這一次的戰略重組，使得中國國旅與港中旅兩個從未落榜的集團改頭換面，以中國旅遊集團，重新傲立於榜單之上，與其說是「跌落」，不如說是換了一種霸榜形式。
除了這兩個較為知名的合併案例外，榜單中還藏著許多合併收購的往事，譬如廣之旅併入嶺南集團變身地方國企；寶中旅遊被騰邦收購整合；上航國旅被綠地集團控股；萬達旅業被同程國旅合併重組等，有的換了個模樣依然在榜單之上，有的則在被合併後又遭遇了危機。
虧損與破產
營業收入是榜單的單一評選指標，因此，旅遊集團的盈虧情況，決定了其能不能上榜，以及能在榜上待多久。不少跌落出榜的集團，都是在經營上出現了較大的問題。
萬達旅業與海航旅業算得上是在資本擴張道路上遭遇重創，從而從風光無限變為艱難求生。海航的擴張從2010年開始，到2015年則進入了全盛期。從2015年初到2017年底，海航集團以至少一個月一次的收購頻率，一度被稱為「最兇猛的海外收購者」，也正是這一階段，海航連續5年上榜。而到了到2017年末，海航的發債和海外併購被叫停，逐漸陷入債務風波，此後，海航處置了近3000億人民幣的資產，卻仍為走完負債之路。根據海航控股2020年半年度報告，截止2020年6月30日，海航控股負債總額為1298.48億元。
萬達旅業的故事與海航旅業類似，同樣是藉助資本的力量，志得意滿地擴張，但很快，萬達亦遭遇了債務危機，開始轉而進入賣賣賣模式，以資抵債。2017-2018年，萬達甩賣資產，拋售了倫敦、雪梨等地的資產，並將13個文旅項目及77間酒店打包賣給融創和富力；2019年12月，萬達酒店發展宣布完成出售福州恆力城53%的股權。2016年，萬達旅業併入同程旅遊，自此消失在了榜單之中。
成立於1995年的華天酒店，近幾年的日子也並不好過，受困於高端酒店服務業近年的走弱，華天酒店業績連年不振。作為老酒店，華天酒店試圖轉型卻沒有達到理想效果，始終在不斷資產轉讓中艱難求生存，上榜自然無從談起。
曾經高光擴張的騰邦國際，大量持續併購，導致資金承壓，而在高負債、現金流情況走差的情況下，騰邦國際仍選擇繼續併購，卻沒有能夠覆蓋營業成本的營業收入，以2018年為例，騰邦國際「增收不增利」，公司實現營收48.86億，同比增長38.43%；而淨利潤1.68億，同比下降40.88%，到了2019年，騰邦淨利潤暴跌超1041%，在2020年的大環境影響下，騰邦國際被申請破產清算。
發展路上，犯了什麼錯？
如果說被併購、虧損乃至破產，最終跌出榜單，只是這些旅遊集團的結果，那麼這必然是在發展道路上的錯誤所招致的。而這些錯誤亦非全無意義，而是能夠為後來者提供警醒。
擴張冒進
正如前文所提，海航旅業、萬達旅業以及騰邦國際，都是曾經風光一時的旅遊集團，卻都犯下了擴張冒進的錯，最終盈利能力跟不上擴張速度，只能將過快「吃下」的東西，又痛苦地吐出來。
譬如海航在擴張最快的一段時間裡，就已有不少局外人指出風險，不過當時海航的高層則對媒體強調，海航的併購並不盲目和魯莽，全都是海航主業的延伸，通過遍布海內外的資本運作，海航用1000萬的啟動資金撬起了1.23萬億元的總資產規模，看似天衣無縫的資本運作之下，海航早已負債纍纍，只要其中一環出了問題，便會滿盤皆輸。而在冒進的發展之下，海航根本沒有精力對新產業進行梳理，更無法獲得相應的利潤。
騰邦國際則是在2014年走上了擴張的道路。據不完全統計，2014年，騰邦國際收購欣欣旅遊，進軍線上；2015年，收購喜遊國旅，布局出境遊；2017年，騰邦國際收購了北京捷達國旅、深圳喜遊國旅、TMA主體及其子公司、蘭州騰邦國旅、成都愛飛國旅、重慶小鳥集合國旅、上海騰邦國旅、北京華欣竹旅等8家公司，並對深圳市騰邦差旅、騰邦旅遊集團進行增資；另以1000萬美元參與收購馬爾地夫水上飛機公司，開拓境外旅遊資源；2018年2月，其收購深圳寶中旅遊，布局目的地資源和線下網點；7月，宣布收購九州風行；10月，宣布擬收購巧趣文化旅遊60%的股權。
快速的擴張，使得騰邦國際從2013年至2017年，騰邦國際的營收和利潤每年增長，但經營性現金流量淨額基本每年減少、每年為負，同時短期借款基本每年增加、流動負債也每年增加。此外，與海航旅業類似，騰邦國際同樣也是缺乏對於收併購項目的精耕細作，內生造血能力不足，反而埋下了隱患。
病急亂投醫
作為老牌酒店集團，華天酒店曾是湖南省首家經國家旅遊局批准的專業酒店管理公司，名列中國旅遊飯店集團十強，國際飯店百強。作為一家歷史悠久的老酒店，卻陷入了主營業務深陷虧損、轉型業務效果不佳的尷尬境地，與其轉型路線的失誤不無關係。
華天酒店早在2014年便開始推動混改，成為了湖南國企「混改第一股」，而在混改後，華天酒店力求多元化轉型，一方面通過定增、頻繁的股權質押、向外舉借等方式重新整合資產、融入資金；另一方面，探索進入養生養老、電子商務等領域，但效果始終不理想。華美酒店顧問機構首席知識官趙煥焱分析，「華天酒店主營業務不理想，病急亂投醫，發展多元化經營。但是，多元化經營的關鍵在於在相關領域的核心競爭力和核心資源必須共享。」
未抓住時代潮流
在榜單中，「旅行社」成為了跌落的一支重要力量，這與線下旅行社近年的發展危機以及自身沒有抓住發展潮流不無關係。
據「某企業信息查詢平臺」數據顯示，截至今年12月16日，我國總計有5011家旅行社相關企業註銷，國內大多旅行社，仍然在用10年前的出行玩法應付崛起的消費人群，而在出行方式變化甚至是當前疫情的影響之下，旅行社們頗為滯緩的轉型速度，使得它們被後浪迅速拍下。
一方面，如今的遊客，更青睞自由行，他們更樂意通過線上OTA自行定製行程，而非跟著旅行團「上車睡覺，下車拍照」。而旅行社們的線上嘗試，依然磕磕絆絆，更無法與已經規模龐大的OTA們競爭。
另一方面，在整個旅遊業不斷更新迭代，以更好的產品與出行體驗來吸引旅行者的時候，不少旅行社仍未學會「去蕪存菁」。直至今日，低價團、購物團等攪亂行業的旅行團依然魚龍混雜地出現在市場上，僅今年上半年，雲南就下架了475個不合理低價遊產品。
在這樣的大背景之下，線上OTA的擠佔，消費者的用腳投票，未及時轉型的旅行社，生意自然越來越難做。
堅守者的3條啟示
儘管這旅遊集團20強在國內已是佼佼者，但放到國際上，依然缺乏絕對的競爭力。數據顯示，國內20強大型旅遊集團最高營收規模僅為世界500強企業入圍標準一半左右，旅遊業上市公司市值普遍較低，接近三分之二的旅遊企業當前處於微利或虧損狀態。
因此，培育一批具有市場影響力、帶動力和抗風險能力的企業，勢在必行，而那些榜單中的「堅守者」，則以不動如山的穩定發展，為行業帶來些許啟示。
不斷增強自身活力
從12年的20強榜單中，我們不難發現，國內旅遊企業集團中，國有企業佔了將近一半，不過這些企業並未因為「國字背景」便放任自流，而是通過改制不斷增強活力，甚至將部分資產上市經營，積極投入市場化的大浪潮。也有不少地方旅遊集團，歷經磨合、改制、轉型，逐漸發展成為推動地方旅遊產業的主力軍，如中國旅遊集團、杭州商旅集團、首都旅遊集團等。
錦江集團亦是不斷實現變化的國企代表，今年5月，錦江酒店宣布成立錦江酒店中國區公司，作為錦江在近年來連續收購盧浮集團、鉑濤集團、維也納酒店集團、麗笙酒店集團之後的首次前端品牌組織架構調整，是錦江國際集團積極應對百年未遇疫情和全球大勢變化、化危為機推進「深耕國內、全球布局、跨國經營」戰略的重要舉措。
具備持續的創新力
相比起國企不斷增強自身活力的努力，本身便更具活力的民企，則是持續為自身加碼創新力，以應對不斷變化是旅遊市場。
作為國內OTA的奠基者，攜程從未自滿於過往成果，反而需要不斷抓住旅行者的需求，創造出新的玩法。今年疫情，攜程率先推出了BOSS直播，幫助酒店回血，並引領了行業直播潮流。根據11月19日攜程旅遊大數據聯合實驗室近日聯合中國旅遊研究院發布的《重新體驗中國之美：2020國內旅遊復興大數據報告》顯示，攜程直播為亞太地區高星酒店帶貨超200萬間，預售產品核銷率達50%。
作為30年老牌酒店管理的代表，開元旅業亦「在變化中突破自身」，從商旅轉向了度假，開元度假村、開元觀堂、開元芳草地鄉村酒店、開元森泊度假樂園等品牌廣受歡迎，在度假領域發展的路徑，彰顯著其從商務度假向度假酒店的調整迭代，成為「老酒店」煥新的典範。
開放心態步入「大旅遊時代」
對於旅遊集團來說，「旅遊」絕非只是在路上的故事，而是吃住行遊購娛乃至商養學閒情奇的宏大產業，因此，旅遊集團在堅守自身核心產業的基礎上，仍需以更為開發的心態，去擁抱「大旅遊時代」，去看看廣闊的旅遊市場，以及旅行者們越來越無邊界的旅行需求。
以華僑城為例，其戰略方向定位有兩大模式，一是「文化+旅遊+城鎮化」，二是「旅遊+網際網路+金融」。其發展也絕不局限於單一的旅遊項目，而是囊括了景區、博物館、文化藝術場館、特色小鎮、美麗鄉村綜合項目、主題酒店、旅行社、旅遊交通公司、文旅科技設備製造公司等，與旅遊相關的產業，在華僑城連為了產業鏈，年遊客接待量超過1.5億人次，「大旅遊」亦有了更清晰的案例。
另一方面，無論是發家之地還是發家之事，都可以算作是旅遊集團的「舒適區」，只有走出舒適區，才能擁抱「大旅遊時代」，春秋集團近年來不斷與酒店集團尋求合作，共同投資成立酒店，嶺南集團則力圖走出嶺南，邁向全國……
「蓄力一紀，可以遠矣」，古人以12年為一紀，一紀的積攢，方能行得遠。若我們細細琢磨每年更迭的榜單，或許能從20強的進與出中，見證那些優秀且偉大的旅遊集團的危機與困境，以及成長與成熟的歷程。