《福布斯》近期發布了「2019福布斯數字經濟100強」榜單，一度淡出人們視野的諾基亞再次入圍。
根據Dell』Oro Group的統計數據，2019年上半年，諾基亞在電信設備市場中的份額達到15.7%，僅次於華為。而在2017、2018年，諾基亞分別以16.8%、17%的市場份額連續保持市場第二。
正如數據顯示，這家曾瀕臨倒閉的芬蘭公司，已經悄悄完成了涅槃。
諾基亞的起死回生是商業史上最具挑戰也最激動人心的轉型之一，現任諾基亞董事長李思拓（Risto Siilasma）將幫助諾基亞公司轉型過程中獲得的經驗集結成書：《偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力》，用第一視角，描述了諾基亞臨危之際的的幕後故事、調整戰略時的勇敢抉擇，以及整個公司的再造與重塑，宛如一部歷險小說。
李思拓（Risto Siilasma）在新書發布會現場接受創業邦的訪問，回答了關於轉型時期的團隊管理問題，希望能有所助益。
李思拓2012年接任諾基亞董事長時，正是諾基亞最危險的時期：
2012年4月11日諾基亞宣布財務不達預期，股價應聲暴跌16%，收盤價為4.24美元，為14年來最低；同時，三星在2012年第一季度出貨量為9200萬部，超越諾基亞的8300萬部，取代諾基亞成為全球最大的手機製造商；此外，根據麥肯錫評估的「組織健康指數」，諾基亞在眾多公司中一直排在倒數四分之一的位置，而處於這一位置的公司有超過50%的可能性會在兩年內倒閉，預測結果發生的時間剛好是諾基亞公布高達10.73億歐元營業虧損的2011年底。
李思拓在接下來的時間裡，帶領團隊進行了一系列操作：
2013年將手機業務的設備與服務部門出售給微軟；2014年回收合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份；2015年以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司；同年9月，諾基亞將Here地圖業務以31億美元出售給寶馬、奧迪、戴姆勒三大德國汽車廠商。
在經過2014年的短暫蟄伏期後，2015年，諾基亞在運營商業務領域快速增長，以27%的佔比僅落後於華為（35%）和愛立信（29%）；此後不管在營收還是市場佔比方面，均超越愛立信，成為全球第二大電信設備製造公司。2018年，諾基亞網絡業務的收入達到228.2億美元。
短時間內諾基亞發展如此迅猛，其組織結構如何有機運轉？成功的團隊轉型經驗，對於不斷處於變革當中的中國創業者，有怎樣的啟示？
以下內容為李思拓與創業邦的對話整理，其中同時引述了書中實例和原文，Enjoy！
創業邦：你在書裡提到諾基亞如今99%的員工都是近3年來的，當然這其中原因有經歷了多次收購等事件帶來的人員流轉，我們真正想問的是：轉型通信相當於轉型b2b，帶來新的組織重塑，你之前的很多員工的技能相當於不再有重要效能？如何妥善處理，或者說「戰後修復」？
李思拓：這個問題非常好，謝謝。
首先一點，如果要讓一個企業文化有機性的發生轉變，很難，而且速度很慢。確實是這樣，我們打造了一個新的諾基亞，通過剝離很多原來老的部分，又收購了一些新的公司。
諾基亞也被迫進行裁員，但真正給我們帶來轉型的一些舉措，首先是諾基亞把自己的手機業務賣出去，老的這幫人跟著也轉到了微軟那邊去，還有我們地圖的業務賣給了德國的車企，這是舊業務的剝離，人員也隨之轉移出去；其次是新進來的部分，我們收購阿爾卡特、西門子，隨著這些收購帶來新的員工。
因為業務發展速度非常迅猛，所以諾基亞無法通過自身有機消化的方式來實現這種變革，因此我們走過了捷徑，也可以說我們有小小的作弊，通過這樣一種併購和業務剝離的方式來實現了轉型。
2011年4月21日，我們與微軟達成交易。此後不到一個月，諾基亞宣布了第一輪裁員，削減了7000個職位，涉及我們員工總數的12%。因為塞班系統行將就木，所以此次裁員針對的主要是從事智慧型手機相關工作的員工，其中僅在芬蘭就有1400名員工和2500個分包公司的員工。
我們知道這些裁員會造成很嚴重的傷害，有很多方法可以緩解大規模裁員給員工和公司帶來的長期痛楚。「員工轉職計劃」則給人們提供了一種備選方案。
「員工轉職計劃」是一項系統性的解決方案。
員工們有五條轉型之路可選：
他們既可以在諾基亞接受培訓重新上崗，也可以回到大學及其他教育機構再次深造，還可以尋找「自己的歸宿」去從事一些完全不同的工作，比如創建一個非盈利組織。此外，他們也可以選擇自主創新創業的道路，或是選擇就職於另一家公司。諾基亞會在個人培訓、職業規劃及所需器材方面提供幫助，並會在資金上給予大力的支持：其中有3億歐元用於支持創新創業，8億歐元用於支持「員工轉職計劃」的其他部分。
在「員工轉職計劃」的支持下，60%的員工在離開公司的當天就知道了下一步該怎麼走了。此外，這一計劃還幫助諾基亞的那些前僱員創辦了1000多家新公司，也在諾基亞曾經是當地主要僱主的那些社區，創造了就業機會。在「員工轉職計劃」啟動大約18個月後，芬蘭一所大學對裁員對象進行了調查：85%的人表示他們覺得在裁員時，受到了良好的對待或非常好的支持。
創業邦：您有一些很有意思的說法，比如沒有讓大家放聲大笑的會議都是失敗的；壞消息就是好消息，好消息就是沒消息，沒消息就是壞消息等等，這些樂觀的說法是否有助於建立信任？對於領導者來說，轉型時期，如何建立向下的信任，使員工保持對未來的持續樂觀並發揮創造力？
李思拓：建立信任最好的方式就是向他人展示您對他的信任，對他坦誠直言，不要試圖去誤導他，無法告訴他的事情，要告訴他對不起，這件事情我無法告訴你，因為做生意總會涉及到商業機密的部分，但是從我的角度來說，我會在允許的情況下儘量和團隊成員進行分享。
在我的這本書中，我就是一個非常坦誠的態度，我在這個書中說了很多事情，都是展示我是如何通過開放，通過開誠布公來建立信任的。奠定信任的基礎至關重要。在困難重重之際，信任如同潤滑油，讓事情的進展更加順利，又像粘合劑，把一切都凝聚在一起。
作為一個集體，董事會必須信任董事長。而執行長和管理團隊必須能夠信任董事會。信任必須滲透至我們的員工、供應商、合作夥伴以及投資者。
信任建立在兩大支柱之上：透明和平等。透明包括共享數據、建立嚴格的分析方法、鼓勵董事會成員和執行長以及管理團隊進行對話，以及分享這些對話的內容。平等則意味著很多不同的事情，從賦予每個人平等的機會讓其可以被傾聽，到通過同乘一坐大巴車來培養團隊精神。
信任必須被持續強化，不能視之為當然。這種強化只有通過不斷樹立榜樣才得以實現。例如鼓勵人們去尋找並分享壞消息，當他們這麼做時不懲罰他們，此外還要不斷嘉獎有擔當的行為，並招募想法與此保持一致的成員。
當信任滲透到組織的各個角落時，你會注意到大家的溝通更為清晰易懂，組織的透明度也大幅提升。這將促使你的員工和同事紛紛建言獻策，而這些廣泛且具有創新意識的構想與建議，正是公司快速啟動轉型時不可或缺的。
信任是最根本的，其實一家公司處境越是艱難，越是需要這種信任。同時，我也絕對不會裝成一切事情盡在掌握之中，對於同樣的事件，有些人是從自己的視角所經歷的，他對這個事情的想法可能和我是不一樣的，但是我是儘量從我自己的角度來描述我的所思所想。
在我們的諾基亞企業，如果你有不好的消息要告訴我，完全可以直白的過來告訴我這件事情，壞消息就是好消息，好消息就是沒消息，沒消息就是壞消息。我是真的這麼想的，我的員工來找我，告訴我不好消息的時候，我也儘量掩蓋住心中的失望之情。我會跟他說非常感謝能夠及時讓我了解這個情況，至少我和他兩個人能夠去分擔一下這個壞消息的痛苦。
在我們諾基亞的董事會，有一個黃金規則，就是要以最善意的方式去看待別人，絕對不會對別人去品頭論足。
轉型時期最痛苦的事情之一，就是無法告知我們的員工，新諾基亞的未來具體是什麼樣子的。員工想知道我們接下來的規劃，我們既沒有想法，也無法透露我們所知的一切。
各級管理者常常都會陷入這種困境，尤其是在變革之際。一時之間謠言四起，猜測臆斷不斷加劇，不合之處也就在所難免。
但你如果僅僅是說，「相信我，一切都會好起來的。」那就太傻太天真了，對你的受眾的智商也是一種侮辱，尤其是當一家公司宣布壞消息時。
我的建議是：
實話實說。
如果可以的話，公開承認不能談論此事，不失為上策。
如果條件允許，就為何不能談論此事給予充分的解釋。
當你和內部員工交談時，儘量做到知無不言、言無不盡，極盡所能的讓員工認識到你已經做到了「盡人力之所能為」。
若不能談論結果，那就一起討論指向最終選擇的過程。
「言不信者，行不果。」坦然地去承認自己雖然一時沒有答案，但正在努力尋找應對之策，你既不必對此感到羞愧，也不會覺得尷尬。事實上，只要人們看到你言行一致，就會理解並接受這一切。
我一直堅信危中有機，此間皆可一言立信，無論是要去建立個人之間、團隊之間還是企業之間的信任。面對的每次阻礙，都是建立信任的契機。九層之臺，起於累土，當下若投資於立信，長久亦將獲得回報。
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