【特寫】可口可樂不想只做肥宅快樂水

文 | 王怡

編輯 | 牙韓翔

可口可樂公司每年的年度回顧（Annual Review）中，都會配一張董事會成員的大合照。通常，各位大佬們會手舉經典可口可樂和其他類型汽水產品。但是，2017年的照片中，合影者手上第一次出現了SmartWater瓶裝水、Honest茶飲料和ZICO椰子水……它們都是可口可樂家族的「新成員」。

這張合影或許再次表明了可口可樂公司對於在2016年提出的發展「全品類飲料公司」的決心。那位站在前排、手上握著一瓶Topo Chico氣泡水的CEO詹鯤傑（James Quincey），就是這個戰略的主力推動者。

可口可樂董事會成員

2017年5月，詹鯤傑正式接班前CEO穆泰康(Muhtar Kent)，成為可口可樂新的掌舵人。1996年加入公司的詹鯤傑，此前在管理可口可樂歐洲業務時成功拓展了非碳酸飲料類產品市場份額，這也是董事會看好他的重要原因。

可口可樂發現，想要繼續鞏固公司的份額和行業地位，可口可樂不能再單靠汽水了。

雖然汽水還是在可口可樂的銷量中貢獻了70%，但是它的增長卻越來越乏力。2015年至2017年，汽水軟飲料這個品類的單位銷量出現了0%、-1%和-1%的負增長。

消費者似乎對這些冒著氣泡的碳酸飲料逐漸失去興趣。

曾經，在最大的美國市場上，可口可樂的人均飲用量在20世紀60年代初期超過了啤酒，70年代後期趕超了咖啡和牛奶。1986年，可口可樂公司百年誕辰之際，當時的CEO郭思達(Roberto Goizueta)對瓶裝商們描繪美好的未來：「直到最後，世界排名第一的飲料將不會是茶、咖啡、葡萄酒或者啤酒，而是軟飲料——我們的軟飲料。」

可惜，根據美國飲料行業市場諮詢機構BeverageMarketing的數據顯示，十年內，美國人平均每年碳酸飲料飲用量從190升降到了146升，在2016年被瓶裝水（149升）反超。而全球人均碳酸飲料消費量也已下跌至過去30年的最低水平。

可口可樂的財務數字比有些消費者更早感知到這種趨勢。從2012年開始，公司年營收一路下跌，直到2017年來到近10年來的最低點，354.10億美元。而且，公司淨利潤在2017年更是同比驟減81％，總計12.83億美元。

雖然出售瓶裝業務以及美國稅改是公司利潤驟降的主要原因，但是可口可樂也充分意識到——情況已不容樂觀。

 

肥宅快樂水的轉型

此前在社交網絡上有一個關於可口可樂的一個調侃：可樂現在的作用更多是清潔馬桶的洗劑，以及做可樂雞翅的佐料了。

人們一邊將它奉為肥宅快樂水，一邊又對它敬而遠之。

事實上，肥胖和相關健康問題是可口可樂不斷在年報中強調的、阻礙公司銷售增長的重要原因。

一直以來，可口可樂都被各種合理或離奇的健康問題圍繞。可口可樂的中文官網上甚至有一個「飲料百科」的頁面，專門解釋為什麼可口可樂不會腐蝕牙齒、殺精、引發成年人腎結石以及兒童多動症。但是，簡單的數字卻足夠說明一切。一瓶500毫升的可口可樂含糖53克，而世界衛生組織建議每個成年人每天攝入的糖最好應該控制在25克以下。

在嘗試給可樂、雪碧等碳酸飲料降糖、縮小包裝的同時，可口可樂把目光放到了碳酸飲料之外。

更多飲料品牌和產品不斷出現在可口可樂的全球市場上。自2008年穆泰康擔任CEO以來，可口可樂全球的產品數量從2800多個增加到了他退休時候的3800個。而現在，可口可樂已經囊括了超過500個品牌、4100個產品。

在2016年的年度回顧中，可口可樂更是提出未來是一家「全品類飲料公司（Total beverage company）」，要加快汽水飲料之外的有機茶飲料、椰子水、乳製品、咖啡、果汁和瓶裝飲用水在全球範圍內的發展。

可口可樂提出做「全品類飲料公司」。

最近幾年,可口可樂在飲料市場上攻城拔寨，陸續將Honest Tea有機茶、ZICO椰子水、Fairlife牛奶和Topo Chico氣泡水等放入自己的品牌組合中。此外，可口可樂還成為了在北美頗有市場的能量飲料Monster以及綠山咖啡的股東。

2017年的財報雖然算不上成績喜人，但是值得注意的是，可口可樂的毛利率卻從2016年的60.7%上升到了62.6%。通過出售北美、中國的瓶裝廠，可口可樂不再直接參與這些市場瓶裝飲料的生產，專心給合作裝瓶廠提供可樂濃縮液和糖漿，因為這是比生產瓶裝飲料利潤更豐厚的生意，而且不用投入大量資金。

在給自己減負的同時，可口可樂還任命了首席增長官，更加注重品牌打造和利潤增長。

中國市場的新成員

在中國，從銷售數字來看，這裡碳酸飲料市場下降並不如北美市場明顯，對於在該市場佔比將近70%的可口可樂業績影響也不算嚴重。

甚至，在2018年第一季度，可口可樂的汽水軟飲料在大中華和韓國市場單位銷量增長了7%。據可口可樂公司表示，該季度中國市場在汽水品類實現了兩位數的銷量增長。

但從長久來看，可口可樂面臨著與國際市場同樣的轉型壓力。「（可口可樂）主營業務CSD（碳酸軟飲料）在消費者心目中有負面形象，且健康品類不在他們的業務範疇內。」歐睿分析師周瑋對界面新聞說。

從飲料消費結構來看，亞太市場消費者的選擇似乎更健康。在可口可樂的亞太銷售數據中，汽水軟飲料佔總銷量的比例（59%）明顯低於北美（65%）和全球市場（70%），茶、咖啡、瓶裝水和運動飲料的比例略高。

「現在中國的人均飲料消費量仍然很低，有很多機會，」可口可樂大中華及韓國區總裁馮廣晟2017年末在接受《金融時報》採訪說，「我們不太看市場份額，我們更關注價值。我們是否在創造真正的價值？股價是不是在增長？」

長久來看，可口可樂面臨著與國際市場同樣的轉型壓力。（圖片來源：視覺中國）

可口可樂中國採取的策略也與國際市場保持一致。

在中國，他們將自己的裝瓶廠出售給了太古和中糧兩個合作夥伴，甩掉重資產的同時，也集中精力在發展汽水飲料之外的業務。

可口可樂公司南方市場的一名前員工對界面新聞稱，為了提振業績，公司主要的措施會是開發新品，除了引進新的碳酸飲品品牌外，還會引進茶飲料、營養補給類飲品、果汁、飲用水等其他品類的產品。其在職的2012年至2014年間，可口可樂就在中國推出怡泉+C、純悅水和水動樂等產品。

可口可樂在給界面新聞的郵件回覆中則表示：可口可樂中國早已走向多個品類。目前可口可樂在中國擁有20多個品牌。

去年年底到今年上半年，消費者會發現，超市和便利店的貨架上先後出現了藍色包裝的雪碧零卡和白綠包裝的無糖雪碧纖維+。而上海，浙江，廣東，福建等省份的消費者，則將陸續見到此前已經在香港上市銷售的淳·茶舍無糖系列茶飲料；在北京的便利店裡，可口可樂的「唷！茶」果味茶系列已經現身。

此外，冰露純悅品牌也推出了添加了膳食纖維、兩種口味的純悅神纖水；去年，美汁源品牌也向含乳飲料和植物蛋白飲料延伸，推出了美汁源植場新人。有些好奇心強的消費者，可能會在電商平臺上發現可口可樂收購的ZICO椰子水以及瑞士Valser天然礦泉水。

復仇者聯盟包裝的雪碧零卡

ZICO椰子水

馮廣晟就對《金融時報》表示：「我們還要像法國的Zodiac（充氣船品牌）那樣，滿足消費者的需求，要不然別的品牌就會來滿足了。

在中國市場上，可口可樂的投資和收購也沒有落下。

2015年，可口可樂以4億美元現金全資收購了廈門粗糧王品牌。目前，粗糧王專注在二三線城市運作，去年年底還推出了原味豆奶和黑豆味豆奶兩款新產品。而不久前，可口可樂宣布對中國酸奶創業品牌樂純戰略投資，並表示之後雙方還將探索產品創新、數位化創新、創新品牌孵化等多個領域的戰略合作。

在決定將一個品牌推向市場之前，可口可樂都要做充分的前期準備，尤其是消費者需求的深入洞察。此外，強大的產品研發能力和本地化商業化推廣實力，是新品成功的保障。

可口可樂表示，即使是公司已有的品牌，在引入中國之前，都會以中國消費者的眼光來衡量品牌的定位，產品的口味，並度身打造在中國營銷推廣的方式等，並不是簡單的複製。

上述可口可樂前員工也對界面新聞稱，在推出新品牌前，可口可樂在各個方面都會全面做準備工作：聘請調研公司針對產品口味和包裝做大規模的市場調研，根據調研報告來調整產品配方或包裝，制定全年的生產目標、產品上市計劃、渠道鋪貨計劃等。

「可口可樂引進和收購的品類，植物草本飲料、包裝水、無糖茶和能量飲料，都屬於健康的細分品類下，相比傳統飲料品類，有更大的增長潛力。」周瑋說。「尤其是以可口可樂品牌為依託，結合廣泛的品牌消費者認知度，成功的概率更大。」

這些舉措至少在目前看來，對於可口可樂來說是個不錯的開端。但接下來事情會如何發展沒有人敢斷言。

衝刺與謹慎

「粗糧王？不知道。」

生活在北京的林珣瓊是可口可樂的鐵粉。她從事市場營銷的工作，日常壓力大，喝的可樂也越來越多。平時她會喝喝新產品嘗鮮，家裡還收藏了100多個可口可樂的鋁瓶。但是，林珣瓊還真不知道可口可樂曾經收購了一個品牌叫「粗糧王」。

可口可樂近年推出和收購了多個新品牌，但是這些品牌的發展速度和展示場合，並不在統一陣線上。

無論是去超市還是便利店掃一眼，貨架上的可口可樂產品依舊是消費者閉著眼睛就能說出來的幾樣：可樂（包括零度和健怡）、雪碧（零卡和纖維+）、芬達、美汁源、冰露、純悅，獨立運營的Monster能量飲料通常被擺在可樂和雪碧的旁邊，而水動樂與喬雅咖啡出現頻率較低，一些便利店已經出現了「唷！茶」，今年剛推出的淳·茶舍也還沒有太多露面的機會，粗糧王在一線城市幾乎不見蹤影。

超市貨架可樂區域更常見的還是經典產品。（圖片來源：視覺中國）

在公司業績貢獻上，可樂和雪碧依舊撐起大局。這些新品牌中還能誕生下一個像冰露一樣進入「十億美元俱樂部」的品牌嗎？或許可口可樂自己也無法預測。

因為客觀來說，眼下各個飲料品類都有自己的已經成型的品牌格局，想要實現突破，難度很大。

而且飲料市場正處在一茬一茬出新的激烈競爭中，如何讓新品儘可能多地給消費者留下深刻印象，這可能是可口可樂需要從品類定位、產品定位，以及包裝和營銷方面都要仔細思考的問題。

即便如林珣瓊這樣可口可樂的絕對支持者，也不能保證會無條件喜歡可口可樂推出的每一款產品。「他們出的產品我都會去試試，但是始終天天買的還是可樂原味……其他飲料，在不了解的情況下，一般會反射條件地買可口可樂公司的，但是還是會看口味，」她對界面新聞說，「嘗鮮心態肯定有的，但是要養成習慣不容易。」

英敏特中國報告食品飲料研究副總監李夢則認為，推出新品牌有利於增長公司的利潤收入，對品牌形象也會起到鞏固的作用。但當前市場變化太快，有些新品的生命周期非常短，要避免新產品只是短時間的暢銷。

可口可樂的知名度和成熟的銷售網絡，或許能夠為新品牌在發展之初充當跳板，但是每個品牌各自能夠衝到什麼樣的高度，可能還得取決於產品本身和包裝及營銷。

例如粗糧王，在周瑋看來，就是因為產品的定位及消費者認知度不足，遲遲沒有達到預期效果，而植物蛋白飲料在中國市場的定位一直略顯低端，與國外消費者對該品類作為牛奶替代品的認知不同。

而市場調研機構英敏特關於植物蛋白飲料的報告顯示，植物蛋白飲料銷售額於2017年微幅增長，以5.1%年同比增長率達622億元人民幣。而產品的高端化是主要增長動能，粗糧王定位二三線城市的策略可能與此趨勢相悖。

獨立運營的Monster，據中金公司調研報告顯示，進入中國第一年銷售額不到5000萬港幣。能量飲料在中國發展不成熟，以及Monster只有一款SKU，都制約了這個在北美大熱的能量飲料在中國前進。

大公司面對市場變化通常更為謹慎，而小企業則發揮著船小好調頭的優勢。可口可樂現在面對的不僅僅只是老對手百事可樂，還有各種小品牌。「最近幾年中國飲料行業呈現「小品牌為大」的現象，小型企業主導整個行業創新方向，大企業穩中求進，趨勢變緩。」周瑋說。

中國市場的潛能毋庸置疑，但大公司卻不夠靈活。

墨西哥、中國、巴西和日本，是可口可樂在美國之外單位銷量最大的四個海外市場，貢獻了全球總銷量的31%。

日本市場是其中的優等生。在可口可樂2016年的年度總結中，還未就任CEO的詹鯤傑專門表揚了日本，「我希望我們更多市場可以效仿日本，這裡的產品發展周期不是按照年來計算，而是按周，產品能夠快速地測試、創新並規模化發展。未來，日本的發展將不會只是個例，而是我們要追求的標準。」

2016年，可口可樂在日本市場新增超過100個新產品和新包裝，包括名動一時的「睡眠水」，而且，日本市場三分之二是銷量增長來自低卡和零卡飲料產品。

可口可樂在日本市場推出白色的「Coa Cola Plus」可樂，其中加入了食物纖維。

「日本消費者對飲料的接受度很高，同時日本企業產線規模及負荷較小，可以做靈活的產品變化，並會以此變化為買點（如季節限定）。」周瑋說，「而在中國市場，大型飲品企業都會涉及產線規模較大，無法靈活更改產品設計的問題。」

而且，近年來中國市場街飲店、咖啡廳的普及，消費者可以方便的選擇現場製作的產品，包裝飲料行業受到了影響，產品多樣性的變化相對來說就更加緩慢。

事實上，可口可樂創立以來，也曾在品類上進行過不少嘗試，結果有成有敗。

20世紀60年代，可口可樂在當時的總裁李·塔利（Lee Talley）帶領下，在美國境內新增了橘子口味的芬達和檸檬口味的雪碧飲料銷售業務，還以7250萬美元的價格買下了美汁源公司，又收購了生產咖啡和茶葉的騰科公司。如此大規模地擴張，甚至引來《商業周刊》在1960年用一篇頭條文章質疑——《這是可口可樂嗎？》。當然，芬達、雪碧和美汁源後來都大獲成功。

1985年，躊躇滿志的郭思達更換了可口可樂的配方，推出了一款新版可口可樂。同樣大膽的創新，卻招來了每天8000個抗議電話和4萬多封抗議信，最終新可樂慘澹收場，經典可樂重出江湖。

這一次，可口可樂的商業創新，會指向怎樣的結局呢？

（應採訪對象要求，文中林珣瓊為化名）