在資本角逐，大眾創業的時代，我們所熟識的企業家大多是創一代。
包括我們常提及的馬雲，劉強東，馬化騰，任正非，許家印，黃崢，王興... ...
網際網路巨頭已經擁有近乎國家機器一樣的運營體系，因足夠龐大，制度森嚴被稱為商業帝國，當創始人退居幕後，接任者的才能幾乎影響著整個「帝國」的生死榮辱。
一般來說，企業壯大之後，會把培養「太子」和「大臣」作為一項重要業務。
從企業角度來看，人才的競爭已經從「搶奪人才」進化到「培養人才」層面。
創一代們都在思考如何篩選或培養「接棒者」，「創二代」的時代已來。
01華為首創輪值制度
任正非提到：「華為的成功，從很大意義上講就是人力資源的成功。」
而在華為人力資源實踐中，其幹部管理、任職資格管理和績效管理體系最受追捧。
華為在管理方面，走了一條在全球都難得一見的道路：輪值制度。
華為的輪值歷史是這樣的：
EMT輪值主席（輪值COO） 輪值CEO 輪值董事長
輪值CEO制度，從2011年開始。
那一年，任正非在一篇《一江春水向東流》文章中講到：
輪值CEO制度是迫不得已的最後確定下來的，我們看到在輪值CEO決策下面，每個董事長、每一個輪值CEO在輪值期間，都是公司的最高行政首長。
任正非表示，公司發展不能靠「個人英雄主義」，必須依靠「集體奮鬥與集體智慧」
輪值的好處顯而易見：
「也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。
每個輪值者，在一段時間裡，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛鍊了他們。
同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。」
一般的大公司病就是積重難返，而華為的輪值制度，正面「克」這一點。
「每個輪值CEO在輪值期間都奮力的牽引公司前進，即使輪值期間有哪一位CEO走偏了，下一任的輪值CEO會及時去糾正航向，幫助華為這艘大船及時撥正船頭。」
2020年7月16日，京東模仿華為，宣布實施輪值CEO制度，京東集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，向京東集團CEO劉強東匯報，全面負責商城日常工作的開展。
而此前，在2017年，德邦物流也啟動了輪值CEO制度，每任半年；
同年，阿里大文娛也宣布實行輪值總裁，楊偉東擔任第一任輪值總裁，直接向阿里巴巴集團CEO張勇匯報。
2018年4月，CEO輪值制度升級為董事長輪值，三人陣容，每人當值6個月。
目前華為有三位輪值董事長：郭平，徐直軍和胡厚崑。9月30日華為宣布接下來的6個月由輪值董事長胡厚崑當值。
從制度上來說，輪值CEO對企業戰略策劃和制度建設短期負責，是董事會決策的執行者；而輪值董事長是公司最高領袖，擁有更大的決策權，參與日常的經營管理，這種輪值更有意義。
同時，這也是華為「群眾團結」的體現。
輪值也會暴露問題：下一任輪值者可能有自己的作風，很難保證上一任的策略能夠繼續執行。
但是，華為成功運行的背後，不能忽略一個人：任正非，才是華為公司真正的控制者。
輪值CEO/董事長是華為目前所處發展階段的產物，但不一定會成為長期使用的制度安排。華為創始人任正非曾經表態：「CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。」
目前，華為的輪值制度在逐步放權，穩步漸進。可以看出，任正非在為自己挑選合適的接班人而邁出下一步。
02阿里人才策略，外招內養
馬雲曾說：我們最重要的產品不是淘寶，不是B to B，不是阿里雲，而是我們的幹部。
後來他在宣布退休的公開信中說到：
「我們相信只有建立一套制度，形成一套能夠培養和鍛鍊出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。」
「外招內養相結合，同時側重於內部培養」這是阿里的人才策略。
阿里有一個非常重要的理念，在阿里內部應用得淋漓盡致，但外界很少被人談起。
這個管理理念叫做「教學相長」，就是每一個管理者都是培訓者，都可以給團隊講課，分享他們的理念和經驗。
1.阿里的梯隊培養
阿里把培養進行分級:
馬雲培養接班人的地方——風清揚學院；
培養M5以上級別的人——湖畔學院；
再往下叫做——戰將訓練營。
這三級梯隊學院裡的老師，大多數是阿里內部管理者。此外，阿里也會引進外界的高手來給大家擴展思維的邊界，比如說早期的COO關明生，後來的人力資源的負責人鄧康明... ...
這種培養體系裡有兩種方式：「一帶一」、「輪崗」。
一帶一培養：就是讓一位經驗豐富的管理大佬一對一指導有潛力的新人。
輪崗：顧名思義，就是被培訓者要到各個崗位上都實戰工作一段時間，然後轉正定級，不是脫產的方式全日制學習。
這兩種方式，比較像企業校招時設置的「管培生」崗位，一個為培養未來管理者特設的崗位。
入職時，「管培生」被要求在不同崗位上試用3個月或者一年半載，找到自己適合的崗位，然後轉正定崗。
但是，在很多公司，這一崗位形同虛設，他們只不過是打著「管培生」的名義招聘銷售員或者打雜工，根本沒有設置培養體系。
公司招聘管培生的前提應該是，成立足夠久獲得盈利，且已經形成一套自己的管理、生產、銷售等行業特色，他們有能力和足夠的資源去培養管理者，比如寶潔公司，因其獨特的營銷體系，成為培育行業人才的標杆。
2.阿里的張勇和蔣凡
可以說，阿里的制度是「外招內養」的完美結合。我們經常見到做銷售的、運營的、財務的，甚至程序開發的人才，轉行轉崗去做管理者，CEO。
實際上，相比培養職場新人，工作經驗豐富的專才，跨崗做管理者更能創造驚喜。
正如馬雲的接棒者，阿里的現任CEO——張勇。
張勇是財務出身，在進入阿里之前並沒有做業務搞電商運營的經驗，但是進入阿里之後，他得到了更多機會，創造了雙11，也成就了天貓。
馬雲在公開信中高度評價張勇：
「在擔任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業才華、堅定沉著的領導力、超級計算機一般的邏輯和思考能力，帶領阿里取得了長遠發展，連續13個季度實現阿里巴巴業績健康持續增長，已經證明自己是中國最出色的CEO； 更因為他的戰略格局和組織文化傳承上的擔當，阿里巴巴的接力火炬交給他和他領導的團隊，是馬雲與阿里巴巴合伙人群體的正確決定。」
張勇也在培養接手人——蔣凡。
從「馬雲和張勇差8歲」，「張勇和蔣凡差11歲」來看，阿里基本是以「十年一代」來安排的培養繼任者。
但是很可惜蔣凡因為情感問題上了熱搜。
2020年4月17日，淘寶、天貓總裁蔣凡的妻子在微博控訴網紅電商如涵控股的二股東張大奕。
4月27日，阿里巴巴集團公布了蔣凡事件的調查處理結果。調查組就阿里對如涵電商的投資，以及張大奕所有淘寶、天貓店鋪的入駐、活動、引流、交易等進行了內、外部調查，確認無利益輸送行為。 然而，因蔣凡對個人家庭問題處理不當，引發嚴重輿論危機，給公司聲譽造成重大影響，阿里巴巴決定起取消蔣凡阿里合伙人身份和上一財年所有獎勵，並對其進行記過和降級處分。
此時，自蔣凡首次被披露進入阿里巴巴合伙人名單還不到一年。
接下來，阿里會不會放棄蔣凡，局勢未明。
3.阿里獨特的管理方式
如果你是一位下面至少有兩層管理者的中層管理者，那麼你的工作不僅要聽取直接下屬的報告，也不僅只關注直接上司的意圖。
而是要，「向下看兩級」，「向上看兩級」。
你的下屬和再一層下屬都需要直接聽到你的聲音，減少溝通環節在關鍵業務信息傳遞過程的衰減，高效解決協同問題。
同時，你需要把自己拔高到上一級和再上一級的位子去思考問題。
如果你是一個部門的總監，你要把自己的視角提高，假設自己在集團副總裁層次上。而更高級別管理者主要任務是對下屬工作的，參與和資源支持。
在阿里，部門分支很多，需要平行部門協同合作的地方很多，每個人不能只在自己的地盤上轉悠，越級思考也是為了合作上更高效。
西方利用成熟的職業經理人制度，解決了「二代傳承」的問題。但是我國的「創一代」很多，成熟的職業經理人很少。
其次，創一代，也不放心直接將公司交給非自己培養的職業經理人。
03企業組織，化繁為簡
以華為和阿里為代表的中國企業不約而同的分了三級：高、中、基層領導者。而且他們認為，高中基層領導者領導力特點不同，要有所區分和側重。
馬雲把管理者分為頭部管理者、腰部管理者和腿部管理者。
頭部的任務：定戰略、造土壤、斷事用人。
腰部的任務：懂戰略、搭班子、做導演。
阿里對中層管理者有一個能力模型的要求：快速應變、迭代創新、群策群力、協作共贏、把握關鍵。
華為幹部也有一個標準：決斷力、理解力、執行力和人際連接力。
高級幹部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；
中層幹部要有理解力；
基層幹部要有執行力。
總之，整個團隊各司其職，組織順暢運行，每個人哪怕只做到及格，這個企業就會很優秀。
其實一個企業人才的問題只需要完成兩件事即可：組織構架搭建、人才培養和選拔體系建設。
看似複雜問題就這樣被層層分解。看似散亂的東西都在無形中被一種文化和管理理念貫穿。這種理念正是企業組織籌建者真正需要學習的內核。