對抗合作是兩難,
敵友難分心念善,
管理當為共時艱,
莫道崎嶇跨門檻。
這是一個巨大的問題,拷問「合作還是對抗」,我寫《對抗性合作》〔06〕
對於任何的對象,都有兩個選擇,一個是選擇合作,一個是選擇對抗。當然,選擇合作的時候,還是要有對抗作為支撐,選擇對抗的時候,也要保留合作作為手段。
主次之分,還是需要好好的思量。
★這是一個問題★
先拋出結論:對於非直接競爭對手的時候,通常是選擇合作策略。在對於直接的競爭對手,通常是選擇對抗策略。
很多時候,選擇並不是由於自己的意願所決定的,而是由雙方的位置所決定的。從來沒有人想一隻大象和一隻小鳥進行競爭,但是卻有可能進行合作。
在一個市場內的多家企業,例如房企,實際上通常是處於對抗。因為這裡通常是一個明顯的零和競爭,在市場一定的情況下,競爭性對抗才是正道。但是,對抗中,也會存在著合作,例如是哄抬房價,杯葛新進入者等等,但是合作通常是短暫的,而對抗是長期的。
選擇合作,或者選擇對抗,這是一個問題。
★管理★
如前所說,管理是層級產生後的產物,那麼通常來說,管理層級有差異的個體是以合作作為主旋律的。
合作的一個前提是兩者是要有共識,也就是有共同的目標和利益,把雙方羈絆在一起。實際上更多的是一種短期的利益才能把雙方捆綁在一起,如果是過於遙遠的目標,是很難把人捆綁,這時候很難產生合作。
告訴一個生產線上的工人,企業宏大的世界五百強目標是沒有意義的,以此要求工人加班是不會得到理解的。換一種方法,告訴這幾天加班後,可以拿到雙薪,這就很容易激發工人的積極性。
一對競爭對手,比如兩個當地的小型房企,如果出現了大型的外地房企進入時候,只會感覺到厚重的壓迫感,這時候,兩家小房企就非常有可能聯合起來共同應對。這個例子,也可以應用在西安事變的成因上。外御其侮。
世界很理想,而管理很現實,可以確立很遠大的企業目標,更應該告訴身邊的人,短期的目標在哪裡。如果兩者能夠保持一致,那麼這是成功的管理,如果是背道而馳的,這一定是失敗的管理。
★壓力★
為什麼會把本應該進行對抗的兩個企業,走到了一起。甚至於變成一個聯合體。可以說,這是利益的驅使,但更多的時候是壓力的產物。
能夠把對抗變成合作的,一定是壓力發生作用。壓力足夠的時候,可以硬生生的把不相容的兩個組織和個人捆綁在一起,強迫他們合作。這就是壓力的力量。
而把一對緊密的合作夥伴造成分道揚鑣的最大因素,就是動力。兩者不能匹配的速度。
大部分成長起來的企業都曾經有過類似的經歷。為了某個目標,幾乎投入了全部的資源。在這個巨大的壓力下,企業的內部矛盾和一些對抗幾乎都被這種壓力所撫平。當然,如果不能撫平的企業就只能陷入了內外交困中,只能一敗塗地。如果想知道怎麼撫平,可以參看《清除術》中的相關內容。
壓力,是一種催化劑,也是企業發展最大的動力。而管理的動力,實際上也是來源於壓力,因此絕頂聰明的管理者一定會善於製造這種壓力,從而減少對抗的影響。壓力無論是否合理,都是必要的。
★張口亂語★:對抗性合作,是一道管理沒有辦法避開的門檻。有的管理者倒在了門檻前,有的順利跨過去。這個就是壓力的應用,張弛有度,才是真正的管理。
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∞∞∞朋友∞∞∞
№518日期:200804