文|劉俞帆
名創優品創始人葉國富曾說：
「Costco只是沒有來到中國內地，如果它來了，內地現在的零售業全部會死光。」
如今，Costco真的來了，並且帶來了如此盛況：
8月27日，倉儲會員制超市巨頭Costco在中國第一家門店——上海閔行店正式開業。
開業前半個小時，門店前的道路就已十分擁堵；
開業後不到兩個半小時，每層可停1000多輛車的4層停車場，已全部停滿；
下午一點，門店因為超負荷而不得不暫停營業，閔行公安分局不得不發布相關公示：
「基於華漕轄區朱建路235號COSTCO大型賣場開張，現場人流量車流量密集的情況，該賣場已接受公安建議暫停營業。」
直至當日晚間，因Costco門店消費者過載導致附近交通癱瘓的問題，仍未解決。
此情此景，不由讓諸多零售人夢回大賣場最為興盛的年代，Costco的商業模式，似乎也成為身處零售寒冬的國內業內人士尋求出路的救命稻草。
但僅在2018-2019年間，就有10家外資零售由於自身全球普適性的商業邏輯，無法適應中國市場選擇退出中國。
在這樣的環境下，主打量販性價比、面向中產階級、付費會員制的Costco，在中國是否同樣會遭遇「水土不服」的問題，還猶未可知。
緣何火爆？高性價比
成立於1976年，發跡於美國，作為全球第一家會員制超市，Costco如今已成為全球第二大零售商，在全球擁有770家門店，年收入超過1400億美元。
Costco能夠來到中國的第一天就能吸引眾多消費者爆買，就在於高性價比。
比官方指導零售價還便宜1元的飛天茅臺，同款比天貓旗艦店低1100元的MCM的棕色印花雙肩包，919.9元限購1瓶的52度五糧液，799.9元瀘州老窖國窖，都是吸引消費者入店的原因。 據官方透露，Costco非食品類的百貨商品價格，低於市場價30%到60%，食品類則低10%到20%。
「Costco不像家樂福、沃爾瑪，看看上海門店內的情況就知道，我們沒有豪華的裝修，也沒有不間斷的購物音樂，但是我們有最低的毛利和最優的品質，因此也有著最高的回頭率。」Costco亞洲區總裁張嗣漢表示，Costco門店整體毛利率低於14%，大部分商品的毛利率在10%~11%。 事實上，快消零售的毛利平均在15％-30％之間，Costco的低毛利毛利，幾乎只能維持運營費用的收支平衡，但Costco卻能夠在提供遠低於市價商品的同時，保持持續營收增長，其背後的奧秘在於兩個方面。
其一，成熟的供應鏈把控。
新零售的本質，在於「零售」，而不在於「新」，所有零售模式的迭代都是圍繞著「零售」二字，Costco能夠成為國內諸多企業的「新零售」標杆，就在於它對零售的洞悉。
其二，獨特的會員制。
與傳統商超不同，Costco不以傳統零售商賺差價的模式作為主要收入來源，而是憑會員卡才能入場購物，以會員年費作為核心收入來源。
2018財年，Costco會員費收入為31.42 億美元，銷售淨利潤為 31.34 億美元，幾乎與會員費收入收入持平。
而正因為不以賺取差價為主要收入的模式帶來的低價，以及質量足夠高的商品，Costco的用戶粘性非常強，Costco會員的續卡率常年維持在約90%。
據悉，閔行店開業前，Costco以199元的優惠價格吸引新會員，自7月1日開放會員申請後，已經積累了數萬名會員。
如何把控供應鏈實現高性價比
Costco的SKU數量維持在4000左右，遠低於國內同等面積賣場的2萬個，一個SKU只有一到三個品牌。
在此基礎上，為保證店內商品能夠滿足消費者，Costco選擇售賣各品類的基本剛需品，並會慎重地選擇供應商，嚴格控制商品價格，一旦產品出問題就終身解約。
精選SKU、大件低價銷售等方式，使Costco的周轉率得以大大提升，其庫存變現天數只有35天，比沃爾瑪的47天還少12天。
此外，低SKU數量也使得每種單品的備貨量極大，讓Costco在供應商處擁有更大議價權，降低了運營中的倉儲、物流、人員管理等成本，減輕了庫存壓力。
在維持商品低價，為消費者提供高性價比的同時，Costco並沒有放棄面向中產階級的高調性，但與許多零售門店不同，支撐高調性的並非裝修及氛圍，而在於出售的核心——產品。
Costco門店的陳設就像倉儲廠房，一箱箱商品堆滿了高高的貨架，大出普通超市一倍的購物車體積，無不宣示著Costco量販式的銷售理念。
從形象上，它似乎還沒有傳統商超討喜，但無論是自有商品，還是引入的高定位中高端的大牌商品，它們組成的獨特商品結構就讓Costco與普通大賣場產生區隔，並不會因為低價營造出廉價的氛圍，從品牌高度上建立了高調性的護城河。
是否會水土不服？
答案是肯定的。
中國市場與國外市場有著極大的區別，而這些區別讓Costco的差異化競爭力變得不那麼顯眼，甚至會成為進入中國市場的阻礙。
會員制：雖然Costco是會員制超市模式的創始者，但早在1996年，沃爾瑪旗下的山姆會員商店就已將付費會員模式帶入中國，麥德龍、普爾斯馬特、萬客隆等多家超市也曾入局，但在後續發展中都遭受挫折，或取消付費會員制，或退出中國市場，目前只有山姆會員店仍在堅持付費會員制。
山姆會員商店作為先行者，已在中國多個一線城市開設了26家門店，擁有超過200萬名會員，並與達達合作為消費者提供一小時「極速達」服務，Costco作為後來者想要在激烈的零售競爭中後來居上，顯然不容易。
而Costco會員制度的附加服務，在中國同樣可能無法實現。如航空服務、便宜的加油站服務、無條件退換貨等服務，目前在中國市場仍沒有成熟案例。
高性價比：吸引中國消費者的Costco高性價比，在於中高端商品的低價，但其引以為豪的供應鏈如何複製到中國是個難題。
如今的Costco補貨調貨依舊依賴人力和電瓶插車，打造本地化的供應鏈需要時間，此外，有不少進口商品存在匯率和交稅的問題，商品成本將很難得到控制，Costco或將以本地品牌商品作為替代，但吸引中國消費者的，就是這部分商品的低價。 目標用戶中高消費群體：Costco亞洲區總裁張嗣漢曾表示，在內地的目標用戶也是具有一定消費能力的中高消費群體。
但從如今的中國市場情況來看，雖然中高端市場仍在持續擴張，但如今中國的「7億中產」面對著房貸、車貸等剛需經濟壓力，可支配收入並沒有想像的高，這也正是許多國內品牌在經歷幾年的「高端熱」之後選擇下沉，將目標用戶定位到小鎮青年的原因所在。
量販式銷售：北京商業經濟學會副會長賴陽分析，在國內電商、線下近場零售發達、家庭結構越來越小的情況下，大包裝的倉儲超市模式將不太具有優勢：
「美國人口居住比較分散，送貨到家成本很高，對於美國消費者來說，周末去郊區大規模一站式購物是剛需。但這並非國內消費者的主流生活方式。」
「要想立足中國市場，Costco必須順應中國消費者的變化。」正如張嗣漢所說，Costco想要復刻美國市場的榮光，顯然並不容易。
商業模式是否值得借鑑？
對於化妝品門店來說，Costco的商業模式的確存在值得借鑑的地方，如今的零售業，已不是做全就能做大的時代了，我們更應該潛下心來思考如何更精準的定位門店，自己的門店更適合哪個方向，並沿著這條路，不偏不倚地走下去。
就如Costco的付費會員制，在實現「中國市場化」之後，同樣能夠收穫不俗的效果：
京東推出的京東plus會員、淘寶推出的88VIP、以及銀泰推出的「365卡」，就是在付費會員的基礎上提供商品折扣、贈送視頻、音頻等軟體會員，以及更多生活化的便利服務，雲集更是宣稱自己是會員電商第一股。
以銀泰「365卡」為例，僅在推出後3個月，就有近20萬名顧客購買了銀泰商業「365卡」，持卡顧客的消費額和客單價，幾乎是普通免費會員的2倍以上。
銀泰商業CEO陳曉東表示，除了營業收入的增長，付費會員制更是通過與阿里巴巴這類電商平臺在會員和支付體系上打通，建立起雙向互動的會員網絡體系。
拼多多也將自己的爆款低價對標Costco，並將「成為『Costco』+『迪士尼』」的願景寫在了給股東的信中。
對此，拼多多CEO黃崢解釋稱，拼多多嚮往的「Costco」不是服務中產階級的會員電商，而是要為不同人群提供不同的貨架，甚至開放大數據給製造商，幫助其生產適合不同人群的專屬的商品。
換言之，拼多多與costco有著相同的理念，即用戶可以用最划算的價錢買到理想的商品。
網易考拉及網易嚴選同樣曾宣稱對標Costco，它們相同的要點在於，都在強調去除中間溢價，並通過精選SKU提升購物效率。
從零售的本質來看，Costco能夠被諸多零售商視作學習的對象，自有它成功的邏輯，而我們在學習Costco的過程中，就應當透過囿於政策及市場的形式，找尋到最根本的方法論。
正如必美零售設計創始人張照宏，在之前採訪中對C2CC記者所說，零售的價值就在於找到好貨，教會顧客使用，基於消費者生活的方方面面需求而存在。
後記：有人將新零售解構為「人貨場」的升級，記者深以為然，從Costco來看，它將「人」聚焦在了中產階級群體，為消費者提供更具性價比的好「貨」，並通過供應鏈的優化實現「場」的升級，這三個之間相輔相成，互為助力，從而使得Costco能夠在國際市場上實現逆勢增長，成為美國中產以及眾多中國網際網路和零售公司的信仰。