天津有一個津工超市，它與眾不同，卻十分成功。
它與沃爾瑪、家樂福的大賣場及其他小型超市都不一樣，與人們所理解的超市也不盡相同，卻被視為「為本土超市找到了出路」。它甚至聲明，自己不是一家零售企業，而是一家服務企業。
津工超市是一個異類，它立足受外部衝擊最小的社區市場，卻實現了「不戰而屈人之兵」。2010年，只在天津發展、只做社區店的津工，門店達到456家，銷售15億元，增長14.2%。隨著連年高速增長，津工在天津獨佔鰲頭。它究竟是怎麼做的？
在津工170號店，記者見到了盧代盛，就整個商業模式，這位津工掌門人打開了話匣子——
關鍵時刻壯士斷腕
1997年，我們開了津工超市的第一家門店，很快在天津站穩了腳跟。2003年，我們進行了股份制改造，數百名老員工持股，企業迅速發展。到2004年底，銷售近六億元，有了200來家大到5000多平方米，小到100多平方米的門店，那時最大的一個店年銷售額近一個億。
然而，就在這春風得意的過程中，我們卻越來越發現，津工超市面臨著巨大的生存危機！
隨著中國零售行業向外資企業全面開放，2003～2004年，大量的外資零售巨頭像八國聯軍一樣湧入天津，包括沃爾瑪、家樂福、麥德龍、日本大榮、易初蓮花等。來者不善，它們與津工展開了短兵相接的肉搏戰。
毫無懸念，弱小的津工在與巨無霸們的競爭中敗下陣來，企業面臨滅頂之災。在殘酷的競爭面前，「走正確的路比正確地走路更重要」，怎麼辦？津工必須找到一條正確的路。
我決定轉型，轉移陣地，轉變商業模式。
我發現，200平方米左右的店——也就是更接近社區顧客的店，滿足社區裡的家庭日常生活需要的店，生意會更好，「離顧客越近，離競爭越遠」。從2004年底開始，我決定關掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全開在了居民社區裡面或旁邊。
在零售領域，這樣的小店，與數千上萬平方米的大賣場相比，市場、戰略、策略、管理都不同，是一種新的業態。大賣場肯定不會分心去做他們瞧不上眼的社區店，二者井水不犯河水。
從此我們擺脫了巨無霸們帶來的生存威脅，可以完全按照自己的理解來設計、經營這個全新的市場。
「社區一站式服務」的基本架構
津工門店新的定位，即以店址為圓心，半徑300米以內，如果有1000～1500戶居民，就開一家200平方米的店。當時我們計算，2005年，快速消費品的銷售額，天津官方數據是12元/人/天，10元的食品和2元的用品（2010年為20元/人/天），1000～1500戶，每戶按最低兩人計算，每天必定產生24000～36000元的消費，這可不是個小數目。我們決定，就做這種社區生意。
把店開在社區門口，這對社區居民有很強的吸引力。這必然對那些通常去大超市採購，但又遠又不方便的消費者形成截流。先入為主，只要我們搶先在天津各大社區開店，別的社區店很難再進來。
事實果真如此，當時我們是第一家上規模地做這種社區超市的。後來跟進的華潤萬家，現在只做了200多社區店，而我們已經有了456家。
整個2005年，我們一直在不停地關大店、開小店，經歷了一次艱難的脫胎換骨。直到2007年，我們的店一直保持在240～260家之間，雖然總量沒變，但店已經置換到社區裡來了。另一方面，津工從一開始就一切圍繞顧客需要做足文章。我們不斷發現，社區居民的需求中，竟然有許多亮點可以發掘。
比如，2005年我們就在社區店內賣鮮肉，當時覺得肉是老百姓最需要的。但我們很快發現，顧客老是抱怨說，「哎呀，買完肉還得去菜市場。」一句話提醒了我們：能不能賣菜？於是2006年，津工超市開始賣蔬菜水果。但還是有的顧客買了東西就急急忙忙往外走，因為和店員都熟了，店員就問，「幹嗎去啊？」「交電費去。」順理成章，我們能不能代收電費？
津工對顧客各種需求的了解，都是從顧客的嘴裡知道的。於是，我們的經營範圍越來越寬廣：和國家電網合作，代收電費；和政府合作，賣政府儲備菜；又和鐵路合作賣火車票；又收交通罰款……服務項目多了，津工把整個系統進行梳理、完善，最後形成了自己的商業模式，這就是：社區超市、社區廚房、社區服務、社區物流、社區養老相結合的「社區一站式服務」。
為什麼只做180～220平方米的店？
我們先說社區超市。超市是整個商業模式的基礎，一是賺取後續發展的資金，二是可建立後續大規模的業務平臺。而超市要做成功，選擇店面面積，是個被很多人忽視的關鍵點。
2006年，津工決定做生鮮的時候，同行無不認為200平方米的小門店不可能賣菜，一是出自自身經驗，二是連鎖行業有一個所謂標準：「500平方米以上的店才可以做生鮮。」但是，500平方米以上的店，津工超市已經都關完了。這裡面有一個很重要的講究，從單店盈利能力來看，500平方米的社區店，絕對創造不出200平方米社區店2.5倍的銷售額。
社區居民日常生活所需的商品，在200平方米內完全足夠陳列，這是社區店的最佳盈利面積。多出來的300平方米，陳列的必然都是社區日常生活少有用到的商品，而且多出來的面積，租金要付，照明成本要付，用的員工要多，陳列的商品也要多，庫存要多，就連做衛生的面積都大得多。但是銷售不會按照相應比例增長，這些都是白白增加的成本。
所以，門店的面積決定了方方面面的成本。
社區店的生鮮訣竅
社區店裡，賣得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社區店裡賣肉、賣蔬果，國內沒有第二家做成功的。某著名大型超市在天津有18家大賣場，一天銷售蔬果20噸，平均一個店一天1噸多，而津工一天銷售蔬果100噸！
我們的蔬果銷售，尖峰時間是下午五點到晚上七點。顯而易見，客戶群主要是上班族，剛下班，只圖便捷，對價格不敏感，毛利就高。因此，我們拿出店面中每平方米產出小的位置，改成賣周轉快、毛利高的蔬果。這樣單店盈利能力就提升了。
而做肉的訣竅有三：
第一，決心比條件重要。我們做生鮮的經驗，都是賠錢賠出來的。做蔬果，我賠了500多萬元。賣豬肉最初兩年，賠了600多萬；
第二，機制比技術重要。活兒不是我在幹，是幾千名員工在幹。因此獎勵機制太重要了，好的機制可以讓400多個大肉工在分割肉的時候更科學、更負責，分得好，肉就可以賣貴點，分差了，好肉也只能便宜賣。蔬果也是這樣，門店可以提留50%的毛利，這大大刺激了店員減少生鮮傷損的積極性。每天賣不完的菜，店員不會扔掉（別的很多超市就是這樣），甚至寧願搬到街邊去，3元、2元也賣，賣2元他們可以提1元。好的機制，可以擴大邊際利潤；
第三，口碑比利潤重要。口碑好，自然賺錢。我們有一個很重要的做法，即周六周日豬肉打9折。每個周六，津工豬肉的銷售額有60萬～100萬元，周一到周五每天銷售則只有20多萬元。
這叫做「分類定價，及時打折」，為什麼要這樣？其實還是有許多社區居民還是會看重價格的，讓他們周六周日圖個便宜，把一周的肉全都買了。這兩天，我的毛利率只有5%～6%，圖的就是量大；而周一到周五的主要顧客是上班族，他們講究品質，要新鮮的，價格貴一點無所謂，這部分人貢獻的毛利率高達15%～16%。
每周六周日打折，時間一長形成口碑，社區居民一到周末就全都會來了。周轉快，銷量非常大，完整的供銷鏈就快速運轉起來了。
這就是200平方米社區店將生鮮做成功的主要訣竅。
漲價有理
零售企業的收入，一塊是商品毛利，一塊是後臺毛利。津工是兩手抓，兩手都要硬。
我們商品毛利率的方針是，逐步放棄薄利多銷。舉個例子，比如香菸，2003年我們的毛利率是6.4%，這幾年提高到了23.58%！而絕大多數同行無論怎樣賣，也不會超過15%。我們為什麼能賣這麼貴？
香菸是「毒品」，為了讓消費者少吸菸，我們抱定了漲價。我們在香菸貨架上貼了一句話，很有意思：「吸菸有害健康，總部要求門店不準低價促銷香菸。」比如藍白沙煙我們賣12元一包，市場價不過10元。如果這導致顧客流失，我們就寧可不賣煙了。最後，香菸銷售額卻從3020萬元漲到了9403萬元，毛利率漲了4倍！
還有幾個原因。一是國家規範了菸草銷售渠道，賣假煙的、無證賣煙的被打擊，零售網點少了；二是現在顧客有一種心態，賣得貴的肯定不假；三，連鎖店有信譽保障，顧客寧願多花一兩元錢，買個放心；四是我們的煙單盒賣得多，整條賣得少，一盒顯得並不貴。
不光是煙，油炸的、醃製的、罐頭、蜜餞、可樂等不健康的食品和快消品中的奢侈品，我們都漲價。你從此不吃了我也沒有意見，結果呢，該吃的還得吃，因為這些商品的消費者對價格並不太敏感。
再一個是包裝商品，毛利率2005年不到10%，到2010年調到了19%，比如130克裝的薯片，我們賣13.9元，超過其他超市2元左右。雖然包裝商品銷售額有一定下降，但利潤大幅增加。
總之，這幾年調價，津工超市總體的毛利額增長了32%左右。
這就是我們品類和價格調整的結果。我們對價格的逐步上調，將主要目標客戶群從中下層工薪族提升為中上層人群，天津的人均GDP已經到8300多美元了，10000美金指日可待。人們消費能力在提升，我們的商品品質和價格自然需要同步提升。
總之，因為津工在許多方面給顧客提供了便利，培養了顧客的忠誠度，再加上有信譽，人們都喜歡在這裡消費，這就是從「一切為他人著想」獲得的利益。不過，我們的價格不會再作大調整了，一是毛利率水平已較高，二是我們也需要一個穩定的銷售規模。
社區服務創新項目（一）：外部整合
前面說的都是商品和價格，現在說說服務的創新。分兩類，一類是與國企合作，比如代收電費、電話費，代收交通罰款，賣火車票等；另一類是我們自己創新。
過去老百姓交個電費怨聲載道，銀行又不願做這種沒利潤的業務。於是我投了500多萬元，憑藉遍布天津的456個門店，顧客在家門口就可以交電費了。每交一筆電費，我向國家電網收取0.5元的手續費。
2010年7月20日正式啟動這個項目以來，我每天都有數千個新增客戶，目前已有28萬個家庭固定在津工交電費，佔到整個天津市場的40%！然後，我們在每個津工店裡設了個「天津站售票處」，從此全市人民買火車票方便了，更多的人因為買票方便而選擇坐火車。每賣一張火車票，我們向鐵路收取5元的手續費。
近兩年，我們還代收電話費，2009年顧客到津工超市交的電話費達1393萬元。連司機交罰款也可以就近去津工超市，過去司機去銀行排隊，現在哪兒都可以就近交了開車走人。
如此種種，津工除了有一定收入之外，更重要的是，顧客進店來交完種種費用，十有八九會買些商品，買些菜。津工幫助了他們，他們就更願意出入津工超市，生意自然就火了。
社區服務創新項目（二）：內生循環
從2011年開始，我們的五年規劃是，完成從零售型企業向服務型企業的轉型。
1.社區物流。我們切入社區物流，是和天津一家都市報合作，這家報紙的發行和徵訂全外包給我們。200名送報人員，原來報社一年要支付給他們近600萬元工資，賠得很厲害，現在這些人我們全部接收，轉為津工超市的員工。原有的所有發行站撤銷，房屋租金不付了，因為我們的店就成了發行站。
看上去我們吃了虧，但是實際上我們賺了。安排這些員工絕不僅僅只是賣報紙，我們又和乳品公司合作，所有社區裡的牛奶也由這些員工去徵訂，去送。比如原來一個居住單元一個人跑一趟送5份報紙，他每份賺0.2元，跑一趟賺1元錢。現在，25袋牛奶，他一趟同時送上去，送一袋賺0.2元，25袋就是5元錢。這樣，他的勞動量和收入全上來了！
而且，這些人都是熟練的物流工人，徵訂、推銷駕輕就熟，比我們自己再培養一批員工省事省錢得多。而且，下一步要把純淨水做了，再下一步把啤酒做了，很多東西都可以做，物流工人的收入還要大大提高。將來每個社區，都將有單獨的四五十平方米的辦公室來做物流，將來會有3000多名津工物流員工，活躍在天津各個社區的大街小巷。
2.社區養老。老齡化問題是將來最嚴重的社會問題之一，現在大城市70%是空巢家庭，所以我們決心做社區養老。
我們沿著他們的生活軌跡思考，他們需要什麼？他們需要日用品，需要解決一日三餐，需要家裡惦記，交電費電話費水費的時候需要有人幫助，生活中的許多事需要有人給他提一個建議，需要有人把東西送家裡去。
具體的工作，就由社區物流員工來做。這些老年人，最大的問題就是吃飯。津工給老年人發張訂單，一日三餐都在上面，老人想吃什麼，打一個勾，我給你做完了以後，物流員工給你送家裡去。我店裡賣的就是生鮮食品，炒菜3分鐘出鍋，一次出5份，就夠5個家庭。
物流員工也給老人發一張日常生活用品的訂單，老人打上鉤之後，物流員工定期送到老人家裡。發張需要種種幫助的單子，物流員工也定期服務……這些，就是我們將來的社區服務模式，全是標準化生產。
你想想，我把社區物流、社區養老做好以後，誰還會計較我店裡的東西賣什麼價錢呢？我給社區所有居民的，是一個綜合性的、配套的網絡式服務。隨著我們門面功能的增加、服務項目的增加、消費多樣化的增加，顧客對門面忠誠度、依賴度越來越高，他們從方方面面受益，也就不在乎我們的商品貴那一兩元錢了。同時，我們的服務是有價格的，商品價格上漲的部分，就是「服務+商品」產生的溢價。
你說，在天津就有太多的事情需要我們去做，我們幹嗎要向外擴張？
做百姓和政府都離不開的企業
最近兩三年，津工超市的理念，同政府為老百姓服務的觀念越來越近了。
我們的思路很明確，那就是最終讓人們說，哪個企業都能倒，津工超市不能倒。津工倒了整個社會的生活亂套了，買電買火車票沒地方買了，老年人沒人管了，肉蛋米麵蔬果天天要吃的東西也沒地方買了。這一點，才是津工真正要努力去打造的核心競爭力。
比如，津工每年都要做政府儲備菜。曾經有一年，肉價暴漲，政府為了平抑價格，就把家樂福、沃爾瑪等零售商找來，說「政府明天投放儲備肉，凍肉，11元/斤批發給你們，你們賣給老百姓只能賣11.5元/斤。」當時市場價14、15元左右。第二天上午10點報訂單，政府萬萬沒料到的是，這麼多的外資企業，竟然沒有一家理睬這事兒！
只有我們津工一家，報了50噸的訂單。最後，政府決定將所有的政府儲備肉全交給津工超市賣，給我補了70萬元的物流費。
那年春節以前，所有的11.5元/斤的肉都是我們賣的。這樣，那些外資企業，肉就不可能賣得太貴，這就保護了老百姓的利益。
現在，我每年為政府儲備白菜，我報0.62元/斤的採購價，政府同意了，我就按這個價採購儲備到我的冷庫裡。到賣的時候，政府說賣多少，我就賣多少，賺了賠了都是政府的。比如政府告訴我只能賣0.4元/斤，那每斤0.22元政府補給我；如果他說賣0.8元/斤，每斤賺的0.18元，我也退給政府。
其實我也不虧，政府會補給我30%的傷損費。而且，媒體會告訴老百姓，津工超市投放了政府儲備菜。津工的正面形象和老百姓的依賴性會大大提高。老百姓會大量湧到津工來買菜，其他商品也會大量連帶銷售。
這樣的形象工程，我們會永遠做下去。津工將成為百姓和政府都離不開的企業。
複合性低成本與複合性高增長
超市是所有零售業態裡面，品類最多、管理最複雜、技術含量最高的一種。但是，我們一直堅持了一個最基本、最樸素的前提：全心全意為顧客服務。
這就是，對顧客像對親人一樣，能幫就幫一點，能送就送一下。這些親情服務，拉近了超市和居民的感情。而津工實行的「抹零結帳」，購物總額中不夠一角的零錢一律不收，大大溫暖了顧客，使津工深入人心。
當然，要做到全心全意為顧客服務，員工必須盡心盡責。怎麼讓員工做到？
我們規定，店員最低工資為1400元，如果門店虧損，則由公司補足1400元。而天津規定的最低工資是920元，天津同行的最低收入為1000元左右。天津同行店長收入2000元左右，而我們至少2800元！有財務專家說我們員工的收入高了，說我的工資財務佔比，與55家上市零售企業相比，要高出12.6個百分點，要求我們降下來。我說，不，這正是我們的競爭力所在！
保障了員工利益，我們才能「深耕社區」，讓整個津工超市形成一個優勢，那就是，複合性低成本：同樣是拿一份工資，我們的員工為顧客做得更多、更好；同時，社區廚房、社區服務、社區物流、社區養老等項目，都具「長尾」屬性，單獨運營都無法盈利，但在社區超市的平臺上運營這些項目，各項成本就被零售業務分攤，附加項目得以靠低成本優勢盈利，並帶來人氣的凝聚和連帶的消費。
這使津工產生了可觀的複合性增長。我們的商品零售額中，至少有3%是因為顧客到津工交納電費電話費等，順帶隨機消費而產生的。
總的來說，提供全方位的親情服務，不僅是我們的一種生存手段，也是我們經營的根本目的。「全心全意為人民服務」，在我們看來絕不是一句空話套話，我們想盡辦法去踐行這個理念，才有了豐厚的回報。
（來源：商界 作者：白 勇 高建成）