筆者從一個產品新人的角度出發，結合相關的工作經驗，梳理分析了自己對於產品和需求的理解，與大家分享。
賈伯斯傳裡有這樣一句話，「活著就是為了改變世界」。 好的產品改變世界，優秀的產品經理改變產品，所以優秀的產品經理可以改變世界。
我們先從第一個故事講起。在學校的你每天都在學習，看了不少書，但是過一段時間之後，你發現自己遺忘了許多，只能想起個大概了。
我相信很多人都有過類似的體會。今天報讀一堂微課，明天學習一種技能，後天進修一門外語，到頭來時間付出了，金錢花費了，卻什麼得著也沒有——不能說完全沒有，只是跟自己期盼的那個結果實在是大相逕庭。
接下來我們聽第二個故事。突然有一天，你的老師或者你的領導說：「那個誰誰，你把你最近一個月學的知識，總結一下，做個PPT給大家講講自己的收穫。」
相信正常的人都一定很頭疼，「哈，我最近好像什麼都沒學到，怎麼講呀？」但是當你硬著頭皮，總結自己的所學，思考演講的思路，站在臺上講給別人聽的時候。你會發現，自己已經熟練的掌握這一塊的知識了。
第一個故事叫「知識的輸入」，第二個故事叫「知識的輸出」。
為什麼會這樣？我們再講一個故事。在高中，可能物理對於許多同學都是一個大難題，但是班裡總會有一兩個物理學霸，經常和同學講題，這個題怎麼怎麼做的，思路是什麼樣的，那個題又是怎麼做的，思路又是什麼樣的。然後學霸總能考滿分，而你總是連及格都很難。
首先學霸在上課不僅認真做到了知識的完整輸入，在你們做練習這個掌握知識輸出途徑的同時，學霸還擁有著額外的知識輸出途徑——跟同學講題。
知識的輸入是基礎，很多人通過不斷自我學習和總結，建立了自己龐大的知識體系，涵蓋了產品、運營、交互、管理、項目管理等等。知識的輸出是將自己的知識體系經過思維改造後，形成自己獨特的思維體系，輸出給別人，同時運用到產品實踐中——都是提升價值的成長方式，二者缺一不可。
所以我們得出結論：完整的學習=輸入+輸出。
就比如作為讀者你看到這篇文章，其實就是可能我希望把自己近期思考與總結，輸出成文章，即知識的輸出。也希望我的思考，能給讀我文章的同學帶來一點點的觸動，讓你們在未來找尋適合自己的方向提供一點的參考，希望我們能共同進步！
有些事情，會隨著我們閱歷的增加而產生不同的理解。看一本書，每個人都能夠得出不同的見解，此所謂「一千個讀者就有一千個哈姆雷特」。
這個問題已經算是老生長談了，但是我不得不提一下，究竟什麼是產品經理？百度上一大堆概念，自己去讀幾篇了解下。
首先我想強調一點，產品經理是一個綜合能力要求非常高的崗位。人人都是產品經理？真的沒那麼簡單，普通和優秀是有本質差異的！
產品經理這個崗位對於硬技能要求較低，熟練掌握原型軟體（Axure、墨刀、Sketch之類）、思維導圖（Xmind）軟體、流程類（Visio、ProcessOn）軟體，以及Office辦公軟體，然後再讀一兩本產品經理的書籍，基本已經算是產品小白了。
市面上很多人都會說，產品經理啥都懂一點，市場、設計、研發、測試、商務等，啥都懂，啥都不精，整天就知道跟大家打好關係，整個就是一個『萬精油』。
作為產品經理，我覺得別人可以這麼說我們，因為他們不懂，亦或是我們做的還不夠好，可以這麼被看輕，但是產品經理自己千萬不要這麼想，因為人的精力非常有限，你是沒法把每個事情做好，那麼就應該找到最重要的一件事情，全力以赴來提升。
木桶原理相信大家都聽說過吧，如果把每一項技能都比作一塊木板的話，你是想把自己打造成：6個10CM短板組成的小木桶來盛水呢？還是1個60CM長板，再遇見同樣60CM高的人一起組成深水桶來盛水？如何做到這個60cm的長板呢？
而在我大學整整四年的生涯中，前兩年是和設計、代碼、邏輯、比賽中度過的，第三年是和朋友、團隊、溝通、項目、演講中度過的。第四年北京實習，在實際商業項目、產品中操練度過的，最後畢業拿到了offer進入了京東。
回頭一看，誤打誤撞的我，已經有了產品經理良好的基礎了。所以我能走到現在，也不得不感嘆人生的運氣使然。
在我實習期間面試百度的過程中，面試官曾問了我這樣一個問題：「產品經理的核心能力是什麼？」當時我記得我是這樣回答的：「解決問題的能力。」然後說了一堆案例，來證明我這個觀點。
其實這個回答從大邏輯來說，是沒有什麼大問題的，但現在讓我回答這個問題的話，我可能就是另外一番說辭了，其實不同階段的產品經理所需要的核心能力是完全不同。
比如：1~2年的產品經理可能主核心是掌握「產品經理的全套方法論」，高效的執行力，高質量完成上級布置的任務；可能3-5年產品經理，已經能獨立的負責1-2個大模塊了，核心能力主要是需要熟悉公司的主要業務，了解行業的整體發展方向，對產品的規划進行把控等等。
在你成長的第一個階段，你首先要努力做專才，而不是全才。
可能我對「產品經理」還很粗淺。但你可以去多去問問一些比自己比我更優秀，在這個領域內更加專業，資深的人，這樣會少走很多彎路，可以讓自己的準確度儘可能的提高。多看看書，站在巨人的肩膀上，會看的更高更遠。
一個產品在從0到1，從1到100的過程中。有許多崗位的角色會參與其中，並發揮自己的價值。諸如產品、運營、開發、運維、測試、商務、銷售等等。
每一個產品，被設計、生產出來，都有其最根本的意義。比如說：杯子被設計出來是為了人們喝水，是一種大多數情況下用來盛載液體的器皿。但我們往下延伸，就出現在公共場合接待客人的一次性紙杯，應對冬天想喝熱水的保暖杯，以及人們想要豪爽的和朋友喝酒吃飯時的啤酒杯。
每一個需求，都對應在某一場景下的解決了某一類用戶的一個共同問題亦或是痛點。而針對用戶在該場景下就有不同的解決問題的方案。
需求的來源。需求的來源有許多，但總歸為以下幾類：
其實這個版塊，我確實是個小白狀態，因為「規劃」一般是產品經理在做產品三五年之後，有了一定的行業經驗，作為一個團隊或者一個大模塊的負責人後，會去深思熟慮的東西。但我希望把它拿到第一個來講，因為它的意義非凡。
在我們做每一個產品時，不可能一次性做到完美，任何一個產品都是通過長時間的精心打造、迭代而出的。而在產品的初期，作為產品經理，你得想清楚你的產品最重要的核心點是什麼，從而圍繞這個核心點，不斷的去完善、打造產品。
產品最初的模型，又被叫做MVP（Minimum Viable Product）——最小可行產品。
願景不重要，最快速最低成本的找到市場痛點需求最重要。當有用戶認可你的產品之後，接下來圍繞著產品的核心點，繼續前進。規劃強調的是「未來幾步怎麼走」，就像是一名優秀的棋手，會多算幾步，更通俗的說法是：吃著嘴裡的，看著碗裡的，想著鍋裡的。
而產品經理最重要的職責便是在這過程中，把控好接下裡的一段時間，主攻的幾個難點是什麼，提前的規劃，可能讓你在這個快速變化的行業中，儘量把控住帆船航行的方向，沿著正確的目標前進。
用戶反饋，說起來最簡單但其實也最困難。為什麼這麼說呢？且聽我一一道來。
作為一個更偏業務側的產品經理來說，我每天接受到的反饋和吐槽非常之多。對於這些反饋的用戶來說，一定要想辦法勾搭住，他們均是希望我們產品越來越好的情況下才會給予自己想法和吐槽。
一個正常「用戶反饋」的處理流程，作為一個負責任的產品經理，我們希望它是這樣一個流程：認真的傾聽用戶的聲音，對有效的反饋進行處理，加入需求管理中，並給予用戶最真摯的反饋，就如下面的流程圖所示，認真觀察的話你會發現這是一個閉環的流程。
但當你按照這個流程去執行的 時候，你會發現「用戶反饋」遠遠沒有你想的這麼簡單。
比如說你會發現很重要的一點：「很多時候我們不能按照用戶所說、所要求的那樣做設計」。「難道我們不應該構建令用戶愉悅，幫他們達成目標的產品麼？」你可能會這麼想。對，這並沒有錯，做好設計並不意味著我們得準確按照「用戶所說」來做設計。
太多的設計師在不經過仔細質疑、研究、思考、總結，就直接根據用戶反饋，簡單地按照需求來執行。這就像面對一個喜歡吃糖的小孩，由著他的性子投食只會讓他長蛀齒，合理膳食才能保持健康。
做設計是一樣的道理，絕大多數的普通用戶無法確知他們真正需要的是什麼，他們只會將他們認為重要的東西告訴你，兩者之間有著明顯的差距。
再比如說，「如果不能得當的處理用戶反饋，用戶會獲得負向情緒，從而失去再次反饋的信心，甚至不再使用這款產品」。
記得有次到業務部門閒聊的時候，在和一位在京東待了4年的即將離開的老運營的聊天中，他說了這樣一句話：「這個吐槽從我進京東開始反饋，到最後離開京東了還在反饋這個問題，但目前依舊沒有得到解決」。
我站在了作為旁觀者的角度跟他作了解釋，「任何一個需求都可能一把雙刃劍有利也會有弊」，不知道他是否聽進去，算是為我們京東的產品維護最後一點尊嚴吧。
可能你很難理解一個用戶吐槽，4年的時間都沒有得到解決。但在確實可能發生，在大廠裡人員流動性大，加上資源永遠是有限的，永遠解決和處理的都是最高優先級的和最高ROI的需求。
運氣好的，反饋被產品所接納了，但是剛到了排期，這個產品就跳槽了，新接任的產品並不知情；運氣一般的，可能反饋到不了最終決策的產品就被傳達者給駁回了；運氣更差點，可能你反饋這個系統的團隊整個部門被公司砍掉了。
希望未來的我們在面對「用戶反饋」的時候，都能做到認真的傾聽用戶的聲音，對有效的反饋進行處理，加入需求管理中，並給予用戶最真摯的反饋。
其實這個版塊和應該融入「用戶反饋」裡面，但我在這裡，還是想單獨說說它。
在日常的工作不忙的時候，我挺喜歡去各個業務部門串門，去看看他們最近有什麼困擾，有時運氣好碰到有商家來出差，還能和商家們聊聊他們對各電商平臺的想法和吐槽。去和用戶聊天，一個輕鬆的環境，用戶也會降低對你的防備。
當用戶向你提出建議或反饋產品問題的時候，對他誇讚和吹捧；讓用戶也有一種成就感，讓用戶覺得：我身為用戶是受重視的，我也參與了產品的設計！用戶會向朋友們炫耀。這樣不僅得到了忠實的用戶，還完善了我們產品的體驗。
在用戶訪談這個模塊，對於新手產品經理來說，根本不是和人溝通這麼簡單，就能挖掘到有價值的信息，和用戶真正想要的東西。下面有一個非常經典的故事，來告訴我們用戶訪談沒有你想像的這麼簡單。
100多年前，福特公司的創始人亨利·福特先生到處跑去問客戶：「您需要一個什麼樣的更好的交通工具？」幾乎所有人的答案都是：「我要一匹更快的馬」。
很多人聽到這個答案，於是立馬跑到馬場去選馬配種，以滿足客戶的需求。但是福特先生卻沒有立馬往馬場跑，而是接著往下問。 福特：「你為什麼需要一匹更快的馬？」 客戶：「因為可以跑得更快！」
福特：「你為什麼需要跑得更快？」 客戶：「因為這樣我就可以更早的到達目的地。」 福特：「所以，你要一匹更快的馬的真正用意是？」 客戶：「用更短的時間、更快地到達目的地！」
於是，福特並沒有往馬場跑去，而是發明了汽車，很好的滿足了的客戶的需求。
這個故事告訴了一個道理：「認真聽但不要照著做。」用戶與產品經理之間的差異導致他們看待問題的角度不同、思維方式不同、進而目標也不同。
那麼，為什麼用戶不能以產品經理的視角去思考和看待需求？他們之間有哪些差異？我認為至少有4個方面。
用戶給出的解決方案通常都有個體局限，但是產品經理必須重視其傳達的信息，同時能以專業的視角去看待和分析，在現有資源投入上追求滿足目標用戶群體需求（甚至超預期體驗）的產品，進而追求商業價值的最大化。
競品分析，也是需求來源的重要渠道之一。做競品分析的目的用一句話直觀描述就是：知己知彼，百戰不殆。可見這依然是個舊事新詞，打仗的時候就在做競品分析了！
打仗做競品，生活中也要做競品，菜市場賣菜的大叔也暗自要觀察其他菜攤的菠菜成色怎樣，價格幾何，好調整自己的價格和貨源。我們作為賣菜大叔的用戶也是貨比三家才會付錢，你家菜不錯，他家是不是更好呢？這是競爭帶來的必然。
做競品分析有兩個目的：
第一個最重要的目的是為了對比，對方更好我學習，對方不好我規避，賣菜老農和買菜的大媽都是在對比。
第二個目的是驗證與測試。這個目的在邏輯上也可以歸到第一類，但是這裡拿出來是想強調競品分析在項目前期的重要性，通過競品確定市場機會點，驗證之前的方向是十分必要的，在後期可用性測試的對比測試也最能得到所需。
而在你產品生涯中，競品分析可能是你做的最多的一件事，因為你需要實時了解競爭對手的動態，從而去規劃自己的產品的整體大方向與戰略布局，這可能是比較高級的情況。
另外一種情況可能是，當你需要優化一部分功能或者產品邏輯時。你需要從多方面來考慮如何優化，從而得到這個方案。
因為你遇到的任何一個問題，你肯定不是第一個遇到的，也不會是最後一個遇到的。總會有一個現成的解決方案，來幫助你完成這個解決方案。而且競品分析也是來的最快的，可以讓你了解，在你遇到的這個問題上。
你的競品採用了什麼解決方案去解決，因為不可能有一個解決方案是完美的，可能A解決方案都會有自己的優勢以及缺點，B解決方案可能解決了B的劣勢之處，但可能又有其他的缺點。世界上本沒有完美的方案，只有適合當前時間當前場景最適合的解決方案。
數據分析，這個版塊是產品迭代優化最重要的來源之一。我們任何一個迭代的優化，都儘量需要數據去支撐我們的結論，減少通過行業經驗拍腦袋決定的未來的方向。通過觀察數據與數據之間的奧秘，去探尋用戶的真實述求。
接下來呢，我會著重介紹幾個有關數據側的個概念或者術語。有些概念可能是通用性的，有些可能僅存在在電商行業。這裡也僅僅是簡單引出這些概念，讓大家以後聽到這些詞的時候，不會感覺太新鮮，詳細的大家感興趣請自行Google。
（1）數據埋點
打個簡單的比方，就是在你的應用、APP或者網頁中增加監控點，這樣從後臺中可以清楚知道用戶在這個監控點是做了什麼事情等等。
打個簡單的比方就相當於在一個高速公路上你需要安裝攝像頭，究竟你這個攝像頭是需要拍照，還是需要測試。
（2）AB測試
當我們做一個功能迭代的時候，我們為同一個優化目標（例如優化購買轉化率）制定兩個方案（比如兩個頁面），讓一部分用戶使用 A 方案，同時另一部分用戶使用 B 方案，統計並對比不同方案的轉化率、點擊量、留存率等指標，以判斷不同方案的優劣並進行決策，從而提升轉化率。
（3）PV
PV（Page View）即即頁面瀏覽量或點擊量，用戶每次刷新即被計算一次。就相當於一個展覽會的訪問人次，某個參觀者出入展館10次的話，這10次都被記入訪問次數中，PV=10。
（4）UV
Unique Visitor，獨立訪客量。獨立訪客量則相當於帶身份證參觀展覽會的訪問人數，每一個出示身份證參觀展覽的人，無論出入幾次，都只計作一次獨立訪問。
這裡所說的「身份證」，在網絡上就是訪客的IP位址。
（5）DAU：日活躍用戶數。
（6）MAU：月活躍用戶數。
（7）同比：同比一般情況下是今年第n月與去年第n月比。同比發展速度主要是為了消除季節變動的影響，用以說明本期發展水平與去年同期發展水平對比而達到的相對發展速度。
（8）環比：表示連續2個統計周期（比如連續兩月、或者連續兩周）內的量的變化比。
GMV（成交總金額，GMV=PV*轉化率*客單價）、UV價值（GMV/ UV）、點擊率CTR（點擊量/ PV）、UV的點擊率UCTR（點擊量/ UV）、轉化率CVR（訂單行/ PV）、用戶轉化率 UCVR（訂單行/ UV）、客單價（GMV/訂單行）、RPM（千次搜索GMV）……等等
涉及到數據分析的概念太多太多，我也就不一一列舉了，感興趣的同學，自行去查閱資料吧，總體而言數據分析是需求的一大重要來源之一。
關於「問卷調查」，這個詞彙對於我來說一直都是處於概念階段。加上實習經歷和正式崗位，已經有接近兩年的產品經驗了，確實沒有認真做過一份高水平的調查問卷。但是問卷調查作為一項有目的的研究活動，需求來源又一大途徑。
無論問卷設計水平的高低，其背後必然存在著特定的目的。所以首先你需要停下現在的工作仔細思考：這次調查問卷的目的是什麼？目的，有且只有一個，請清晰的用一句話來表達目的是什麼。
接下來，我以一個簡單的案例，來大致講一下「問卷調查」。下圖呢，為我們京東內部通訊軟體「京東ME」近期的一個問卷調查「這樣的功能，你想不想要」。是由我們「京東ME」的一位產品同學設計，我獲得了本人授權，當作一個「問卷調查」的標準範例來粗略講解下。
整份問卷總共花費了我30秒左右的時間，整體體驗非常愉快，話術簡單通俗易懂，邏輯簡單清晰明了。
總結下，這份問卷在我眼中的優點：
格拉德威爾在《異類》一書中指出，「人們眼中的天才之所有卓越非凡，並非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力，一萬個小時的錘鍊是任何人從平凡變為超凡的必要條件。」也就是說你每天工作8小時，每周工作5天，每年工作50周，你需要5年。
你無需天才，無需智商過人，無需三頭六臂，無需頭上長角。你只需要持續的、堅持的努力、有正確的方法，你就能夠在產品領域，一個專業中獨擋一面，這也是我為什麼想要從事產品行業的原因。
因為我認為我能夠通過自己的努力來改變一些東西，所以，如果你不滿意它，你可以通過自己的學習，通過自己的創造，來創造一些好的產品。但是好是不夠的，你需要比好再優秀一些，這也是為什麼我們需要學習。以上，謝謝。
本文由 @不二越齊 原創發布於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
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