這件事「十年磨一劍」,但企業必須做

真正成功的企業都擁有自己的願景與使命，長久的興盛源於長遠的思考。面對時代中的革新與轉型，企業管理者應該怎樣理解長期主義？又該如何去踐行長期主義？長期主義的路徑和打法有哪些？

今天，讓我們一起來看看，藍光控股集團董事局主席、藍光發展董事長、長江CEO二期校友楊鏗對企業長期主義戰略的思考與解讀，希望能對你有所啟發。

來源 | 藍光BRC

01

企業家一定要有夢想和長遠的思考

Q：企業和創始人的形象密切相關，您也說到戰略就是夢想，您做企業的夢想是什麼？

楊鏗：一個企業、一個人總得有自己的理想。你看國家有十四五規劃、十五五規劃，每個階段都會有長遠的戰略思考。對企業來說，也是這樣。有理想、有夢想的企業，才能走得長遠。當然，它的理想和夢想，一定是建立在可操作、可實施的戰略基礎上，不是亂想。

比如，張勇和海底撈。餐飲業是紅海，是民生產業，遍地都是，但海底撈做到了3000億市值。張勇的夢想，就是海底撈一定要連鎖，一定要自營，一定要有獨特的服務、標準、效率和市場感覺。他做到了特立獨行。

還有很多很多企業，如順豐、美團等，這些成功的企業都有一個夢想——做成一個偉大的企業，做成行業領先的優秀企業，做成中國五百強，乃至世界五百強。因此，作為企業家，一定要有夢想，一定要有長遠的思考。

02

如果不進行數位化革命，就要你「命」

Q：不管是做房地產，還是進軍不動產模式，變的是它的商業邏輯，不變的是什麼？

楊鏗：不變的永遠是創新——創新商業模式，進行數位化革命，創造新的商業文明。我們現在面臨的是一個大時代，一個科技創新的時代，一個管理模式經歷創新乃至革命的時代。

傳統產業在我國的GDP總量中，佔比八成以上，是經濟體系中最基礎最關鍵的部分。各行各業，就得講現代製造，就得講工業4.0。

比如，水泥是再傳統不過的行業，那海螺水泥為什麼能做到2000多億市值？這又是一個商業模式的創新。

它不斷併購，進行數位化的管理，形成全國化的規模。有規模以後集約化就出來了，數位化的管理跟上以後效率就出來了。再把環保做好，把生產效率做好，它的利潤就出來了，商業模式就變了。環保的問題，盈利的問題，運輸半徑的問題……所有這些通過數位化變革、智能化提升，它就成了行業領頭羊。

每一個行業都有自己獨特的地方，關鍵得找到自己最好的發展邏輯和發展路徑。

今天的傳統產業，都面臨數字革命。我為什麼說是數位化革命？就是如果你不改變，就要你命。不進行數位化變革，你的命就會被革掉，你就會被淘汰，就這麼簡單。

因此，要擁抱數位化。數位化的變革一定是讓管理扁平化，讓效率有N倍的提升，實現降本增效。降低成本提高效率，你的盈利空間就出來了。我們的地產也好，服務業也好，不動產也好，都面臨一場新的數位化科技革命。

03

「六句話」背後是管理能力和執行力

Q：您說過，戰略就要講差異化，您覺得我們的差異化，是不是通過數位化轉型來實現？

楊鏗：任何一個企業，最終都是以財務指標來表現優劣，包括規模、盈利能力、負債率等。財務表現是通過商業模式來實現的。

同是一個行業，為什麼有領頭羊，有前三強、前十強，有行業平均水平，有行業的中低水平？那就是管理、商業模式不一樣，方法不一樣，對行業的認識、理解不一樣，戰略不一樣，邏輯不一樣。

關鍵是，你把這個產業深入地吃透沒有、看懂沒有？看懂了吃透了，很多方法可能就是獨特的。雖然是同樣一個行業，但為什麼別人就能夠做得很好，你就做不出利潤？做不出利潤你就會被淘汰。

數位化主要是解決效率問題。即用科技手段，用信息化、大數據的手段，用AI的手段，來提高效率，N倍地提高效率，同時降低成本。

為此，我們提出了「六句話」——要實現投資準、融資優、建得好、賣得快、成本優、品牌好。這幾句話表面看很簡單，實際上要真正做到，談何容易，都離不開數位化轉型。

比如，投資準不準，得靠大數據。每一個城市的存量有多大？包括狹義存量有多大，廣義存量有多大？在土地存量很大的城市，你怎麼投資？所投資城市的GDP，以及相應的地產政策吃透沒有？這些都需要有一整套的分析模型。

又如，融資優，誰不想融資成本低一點，但是你的財務表現怎麼樣？你是AAA級的企業，還是AA+級企業？你的信用級別高，財務表現好，風險度低，投資機構、金融機構都願意與你合作。

另外建得好，也一樣需要數位化。全國幾百個盤，成本怎麼樣？工程質量怎麼樣？進度怎麼樣？有沒有一個非常優秀的監理團隊？文明施工做得怎麼樣？如何做到在人減少的同時，又保證了生產的質量、進度，做到文明施工？

所以，「六句話」背後，是系統的管理能力和團隊的執行力。

04

數位化轉型需要「十年磨一劍」

Q：這六句話，看似簡單，並不容易做到。您也提到一把手必須要有科技意識，一定要把數位化的思維滲透、落實到工作當中，怎麼理解？

楊鏗：從董事長到總裁到員工，都得建立科技意識，還得具備這種能力。同時，一定要應用，在應用中不斷升級，不斷提升。這樣，數位化文化，以及競爭文化、成本文化就建立起來了。

數位化轉型不是一個口號就能解決的，一定是長期主義的，一定是十年磨一劍，一定是深入地、不斷地、一項一項地試錯和改進，逐步完善。

比如，公司有八大中心、十二大區域，八大中心下面還有三十幾個部門，各個部門對數位化、科技化的認識到不到位？

為什麼我們提出人員要年輕化、專業化、知識化？因為今天是一個數位化時代，一定要有強烈的轉型和學習的理念。只有不斷地學習，吸收新的東西，數字科技的應用才能真正深入人心，並用行動去推動。

Q：內部管理要信息化，決策要數位化，對客戶也提供數位化的應用和產品，這些方面您有排序嗎？哪些是非常緊要的？

楊鏗：最重要的，第一是投資，第二是銷售。你賣得不快，怎麼周轉？投資不準，現金流怎麼保證？所以，第一是投資，第二是銷售。

當然，每一個環節都很重要，都做好了，品牌才能好。各個環節相對是有排序的，但必須每一項都要拿起來，單獨說哪一項都是會跛腳的。

05

好的公司都有真正的工匠精神

Q：關於長期主義，您也提到了工匠精神。我想工匠精神，需要把產業能力做到極致，包括您剛才說的六個方面，而不僅僅是產品和服務的極致。那麼，您怎麼理解工匠精神？

楊鏗：說到工匠精神，現代製造業最厲害的是德國、美國、日本等。發達國家分工很細，製造業的匠人精神扎紮實實，一個企業做一種或幾種零件，可以非常專注，做到行業最好。

荷蘭一家企業做光刻機，全球屬它最厲害；飛利浦的剃鬚刀全球最厲害；瑞士的軍刀和手錶，全球最厲害；飛機則一定是波音、空客。

改革開放40年，很多人說工匠精神，但是有多少企業是真正在行業中專注、堅持，而且不斷提升和改進？我認為海底撈、海螺水泥，或者萬科，凡是好的公司，都具有真正的工匠精神。

工匠精神一定是董事長、總裁班子，整個管理層深刻理解的東西，不是口號，不是說大話，而是扎紮實實把一件事做好。十年磨一劍，那競爭力就出來了。它不是某一個領域的事，而是做任何事都要專注。遇到困難不是放棄，而是去改變。

06

數位化轉型一定要扁平化的管理

Q：您前面提到數位化轉型也要十年磨一年，怎麼理解數位化轉型中的工匠精神？

楊鏗：數位化在各個領域應用，你得去不斷修正，不斷改進，不斷試錯，不斷提升。我們的產品自己要有研發隊伍，我們的生產團隊要有自己的監理隊伍，我們的銷售團隊要打造銷售鐵軍，都需要數位化轉型中的工匠精神。

拿銷售來說，你這邊產品很好了，各方面都很好，最後不得不靠「外渠」來銷售，付出很高的佣金，費用成本就很高，賣不好也沒有辦法。所以要「自渠」為王，必須建立「自渠」，建立自己數位化時代的營銷鐵軍。

還有數位化的動態管理。當區域要攻堅克難的時候，「特種部隊」就來了；打下硬仗之後，進入平銷期，人員就要減少，這樣實現動態平衡。

如果沒有自己的「特種部隊」，只能借別人的「僱傭軍」，怎麼做營銷？那就被綁架了，花了錢達不到效果。所以要堅決建立「自渠」，堅決建立自己的監理隊伍。

一定要在管理上堅決推進數位化，實現年輕化、專業化、知識化，這是時代的要求。而數位化也一定需要扁平化的管理，層級一定要減少，要信息暢通、內部交圈，提升管理效率。如果做不到，層級多、管理條線多，怎麼去推進數位化？

總部的效率提高了，區域公司的感受就不一樣。區域的層級減少，把銷售做實，投資做實，生產團隊、監理團隊做實，藍光的「營銷鐵軍」真正打造起來，效率才能夠提升。只有這樣，我們的刀——執行力才能快起來。

如果說數位化是一個逐步升級的過程，執行力則要儘快提升，包括建立「自渠」的營銷鐵軍，提升了我們的銷售能力，降低「外渠」銷售的成本等。

07

要突出年輕化、專業化、知識化

Q：您剛剛提到總部和區域的關係，我們正在進一步深化強區域、精總部的組織變革，精總部的「精」怎麼理解？

楊鏗：總部要精。總部的精，首先是戰略要清晰，第二策略要可操作，然後執行力要強，層級要少，奮鬥精神要足，做到年輕化、專業化、知識化。這是一個變革的時代，一定是要突出年輕化、專業化、知識化，突出奮鬥者精神。一定是從上而下的變革，一定要堅決地推進，這樣才是對公司和員工負責。

要在今天的環境中持續生存和發展，必須變革。

Q：總部和區域之間的聯動，通過什麼方式去加強？

楊鏗：其實區域和總部之間，現在通過數位化、信息化手段，本身就是高度聯動、無縫連接的。

在公司運營的商業模式中，區域是利潤中心，是打糧食的，是作戰單元，是野戰軍；總部是費用中心，是制定戰略、進行管理、防範風險、財務把控，是指揮型、服務型的總部。區域投資好了、銷售好了、利潤好了，藍光的財務表現就出來了。

Q：數位化是循序漸進的，很多企業都在講無界、協同，總部要有服務意識，要打開邊界。您怎麼看？

楊鏗：必須打開邊界。總部一定是一個戰略中心、決策中心、指揮中心，同時又是一個服務中心。總部是後臺，區域是前臺。總部和區域就是這樣一個關係。總部是指揮中心，指到哪兒打到哪兒。總部指到哪兒，打不到哪兒，區域能力就上不去。

強區域、精總部，不能是一句空話，必須變成今天的戰略，必須變成強有力的執行力。

08

長期主義就是踏踏實實、勤勤懇懇

Q：資本市場青睞可持續發展、有商業模式的企業，我們怎麼獲得資本市場的認可？

楊鏗：資本市場的投資人是逐利的，他們在關注企業的成長和發展。做得好不好，別人是有評價的。你表現不好，就不會再給你投資了。投資人包括股民、金融機構、信託機構以及合作夥伴等。別人希望你表現優秀，天經地義。

我們一定要有良好的表現。就像去看一場劇或看一部電影，人家是買票來看表演的，演員在臺上表演得好不好，觀眾清清楚楚。好的表演，掌聲雷動，花了票價很值，表演怎麼樣，功底怎麼樣，音樂怎麼樣，符不符合觀眾預期，都看得到。

因此，必須要有財務畫像、財務指引，我要做什麼，根據什麼邏輯來做，要達到什麼目的，有什麼效果，有多少利潤，符不符合產業邏輯和發展方向，有沒有穩健發展的模式、路徑……這就是我們要回答的問題。

我們首先是對投資人負責。對股東負責，就是對投資人負責。只有能力足夠，才能負這個責。這個能力就是財務、資本的專業能力，顆粒度一定要做細，一定要深入，一定要專業，一定要有奮鬥精神，而且一定要有不斷改進的勇氣。

Q：總結來看，您覺得藍光的長期主義是什麼？

楊鏗：首先得認識清楚，現在是一個大的變革時代。十年磨一劍，你別想，這件事我今天的一個策略決定了，就穩操勝券。沒有的事。長期主義就是踏踏實實，勤勤懇懇，兢兢業業，聚焦主業，深度把握，不斷學習，不斷改進，實現戰略目標。

實現企業十四五的戰略目標，要跟隨國家的大政方針。國家的大政方針怎麼發展新經濟？我們地產和嘉寶都是傳統產業，需要跟上時代節奏。我們要有奮鬥精神的人才，要有奮鬥精神的情懷。

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