來源於微信公眾號：筆記俠(ID：Notesman)
講者 | 李善友
封面設計 | 子墨 責編 | 嘉琪 智勇 馬暢
內容來源：2019年6月22日，在混沌大學2019年度大課上，李善友教授進行了以「哲科搖滾，點亮創新」為主題的精彩分享。
完整筆記·混沌大課
筆記君說：
一年一度的混沌大課如期而至，你們是不是和筆記君一樣歡呼雀躍呢?話不多說，直接走進今天的文章吧。
以下，盡情享用~
我們今天的主題是「哲科搖滾 點亮創新」，哲科者，哲學和科學也，第一天我們講科學點亮創新。大家可能會疑惑：原本給大家的課表第一部分是物理學，但今天講的怎麼是生物學?
凱文·凱利在《失控》裡面有這樣一段話，「鐘錶般的精確邏輯，也即機械邏輯，只能用來建造簡單的裝置，真正複雜的系統，如細胞、經濟體或者大腦，都需要一種地道的非技術邏輯」。
什麼樣的非技術邏輯呢?這是一本寫於20多年前的書，書中寫到「我們意識到，除了生物邏輯之外，沒有任何一種邏輯能夠讓我們組裝出一臺能夠自己思想的設備、甚至不可能組裝出一套可以運行的大型系統。」
所以今天我們講生物學，我完全把物理學放棄了。
一、進化算法：如何進行戰略取捨，
讓創新自我進化?
今天我們要向一個人致敬，今天這個世界對這個人的尊敬程度還不夠高，這個人就是達爾文。
1.達爾文進化論
① 自身經歷
1809年達爾文出生於英格蘭，在他22歲那一年，他有機會搭乘小獵犬號去世界考察，大概有5年的時間，他一直在遠洋考察。
也正是在這5年海上飄行的日子裡，他逐漸形成了進化論這個思想，所謂進化論的思想，講的是會有新物種的出現。
在他29歲那一年，他發現了進化論背後的機制——自然選擇，也是這時候，他的整個進化論思想及其機制已經形成了。
但是那個時候是一個宗教氛圍，尤其他的太太是個虔誠的基督徒，他知道他的觀點如果發表出來，會對周圍的人，對宗教、對大學，甚至對他的家庭產生巨大的影響。
直到1859年，在他50歲那一年，由於另外一個學者也獨立發現了自然選擇學說，逼得達爾文把他的學說發表出去，就是著名的《物種起源》，和牛頓1687年的《自然哲學的數學原理》，是科學革命之後最重要的兩本著作。
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生物學家卡羅爾講了一句話，「生物學如果沒有進化論，就好像物理學沒有引力學說一樣」。足見它的重要程度。
② 用公理化方法推導出第一性原理
達爾文用公理化方法推導出他的第一性原理，其中包括邏輯奇點：
第一，個體差異——遺傳變異;
第二，生存競爭——自然選擇。
在達爾文之前，我們整個人類對這個世界的理解都是簡單性質的，是達爾文幫我們推開那扇門，告訴我們其實那個世界是一個複雜性的世界。
王東嶽老師說：「從牛頓機械論到達爾文進化論，是一個新世界觀的轉化」。
《生物學思想及其發展歷史》一書的作者邁爾被稱為二十世紀的達爾文，他在書中寫道：「達爾文的新模式，就其整體而言，代表了最先進的新世界觀」。
哲學家丹尼特講過這麼一句話，「達爾文進化論，其實是一種知識層面的宇宙算法，他幾乎把所有的傳統觀念都消蝕掉，然後在之後留下一個革命性的世界觀」。
世稱達爾文有兩次革命：
第一次達爾文革命「廢黜了人」，把人類包括在共同祖先的種係數之中，他剝奪了聖經賦予人在自然界中的特權地位。
第二次達爾文革命「廢黜了上帝」，通過對生物界一切現象做出完全唯物主義的解釋，自然選擇學說排除了任何形式的超自然力量。
我們用一句話來講達爾文的根本思想，就是「存在沒有設計師的設計」。所有這個世界，看起來像是有人精心設計出來一樣，but，卻沒有設計師。
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如果這句話你再往深裡想一想，這句話非常之深刻，言外之意，那些最美好的設計其實都可以自己長出來，一種軟性的、生命的、柔和的水一樣的力量在流淌到我面前來。
所有這一切，達爾文證明起來極其之簡潔，那公式簡潔到你幾乎不敢相信，變異+選擇=進化，不需要設計師，最後自己長出來的結果比最好的設計師設計出來的結果還好
38年億生物進化史，一個公式就解決了，堪稱人類思維的奇蹟。
一直以來，基本上我們每一個人都活在牛頓機械論世界觀裡，即使你把高中學的牛頓、物理學全都忘了，你的靈魂裡依然駐紮著牛頓世界觀。
在機械論裡面，我們相信我創造的公司，我是那個驅動力量，在我做的產品裡面，我相信我是設計者，我是產品的驅動力量。
但我們錯了，我們創造出那個產品它自己有生命，如果你足夠尊敬它，足夠賦能於它，它自己會長出來，會變成一個生命，你只要協助它就行。
如果這個世界觀真的能夠touch(觸碰)到你的話，我認為它是在黑暗當中，在不確定性當中，能夠帶我們走出去的唯一道路，你只需要放低自己，幫助它成長起來。大家要牢牢touch到這個味道。
其實變異+選擇=進化，這個公式其實並不完備，它還缺一個要素。第三個要素達爾文在他的書裡提到過，但沒有把它作為一級要素——隔離。
所以，今天我們給出的更全的公式叫做，變異+選擇+隔離=進化，我希望我表達清楚了。
2.進化算法與創新思維
① 進化算法
接下來，我們有一個問題：我們可否用進化算法指導創新實踐?凱文·凱利支出，進化算法特別適合我們做三件事情：
第一，如何達到你想去卻找不到路的領域?
第二，如何到達你無法想像到的領域?
第三，如何開闢全新的領域?
② 創新思維
變異：自上而下、多樣探索
凱文·凱利在《失控》裡講到這樣一句話，「想要得到和生命真正類似的行為，不是設法創造出真正複雜的生物，而是給簡單的生物提供一個極其豐饒的變異環境」。
這就是為什麼我們從遺傳變異中單獨拿出變異的道理所在。達爾文進化論有個前提：變異的來源是無窮無盡的。變異為自然選擇提供了原材料，如果沒有豐富的個體差異，「自然選擇將無所事事。」
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在生物界變異有兩大來源，(其實你都可以類比一下，比如在你的企業裡面)：第一是基因突變，第二是基因重組。
基因重組我們特別熟悉，新生兒一半的基因來自父體，一半的基因來自母體。即便如此，還有60到100個基因會發生突變，大概是0.24%-0.4%。基因的重組和突變，生物犧牲一半基因，只為換取新變異和多樣性。
所以，當我們希望在企業內用進化論思想時，第一前提就是：企業內是否有足夠豐富的變異。多樣性是創新的來源，除非在企業中注入多樣性，否則內生性增長很快就會消失。
但現實生活中恰恰相反，人們由於自己時空邊界的束縛，相信中間值，不太喜歡多樣性，忽視甚至討厭變異體。久而久之，企業內的變異素材不夠，企業僵化，自然選擇時效。這是大公司缺乏創新之根本原因。
舉個例子：
如果你是名校畢業的，當你選擇你的高管團隊時，下意識會去找名校畢業的人組成你的高管團隊。如果你是一個草根出身的，你會下意識按你的模樣去組織你的高管團隊。
現實生活當中，由於人類總是用自己的意識想控制著一切，讓它被整齊。所以企業創新源缺少的第一原因就是沒有足夠的多樣性，因為我們不鼓勵多樣性。
2012年我看到過馬化騰一篇文章：《創造生物型組織的七大灰度法則》，這是我第一次看到一個頂級企業家在談生物型組織的一篇文章，至今對我影響很大。他舉了一個小案例：
很多人都知道，科達是膠片影像業的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數位相機的發明者。然而，這個掘了膠片影像業墳墓的巨頭，在柯達卻被束之高閣了。
為什麼?我認為是組織的僵化。在傳統的機械性組織裡，一個異端的創新很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為組織過去的戰略、優勢相衝突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。
馬化騰給的藥方是什麼?他說：「要想改變它，唯有構建新的組織形態，我傾向於生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織自己在生長進化，在尋找創新。」
生物組織中的變異在企業裡的來源，通常有三類：
第一類，突變：10倍速變化的單一要素。比如亞馬遜電商忽然做出AWS。
第二類，孵化：培育內部多樣性創新源。比如微信，馬化騰其實培育了3到4個創新源，最後廣州研發小團隊把這件事兒做出來了。
第三類，雜交：人工幹預引入一些優良育種。比如賈伯斯，他影響了業界的圖形界面，這個變異不是他自己內部孵化出來的，他是在外面學過來的，甚至「偷」過來的。
選擇：一二曲線、自我破壞
達爾文的進化論建立在兩個基石假設之上：
基石假設一：遺傳變異
他現發有一些變異能夠遺傳到下一代，這為選擇提供了原材料，在此基礎上選擇才得以進行。但為什麼有了遺傳變異，怎麼就一定能產生新物種呢?
達爾文找不到解釋。直到1838年9月28日，他閱讀馬爾薩斯的《人口論》，突然獲得啟發，得到了第二個基石假設。
人們猜想，他應該看到了馬爾薩斯這句話，「可以很有把握地說，如果不遭到限制，人口將每隔25年翻一番，或者說幾何級增長」。人口之所以沒有幾何級增長，是因為人類之間存在競爭，競爭最殘酷的表現形式就是戰爭，甚至瘟疫。
這件事情大大的啟發了達爾文，在達爾文進化論之前，他想到生物競爭通常指的是「物種之間的競爭」，比如狼和羊的競爭。但讀到馬爾薩斯關於繁殖能力的論述時，達爾文思想發生了決定性的轉折：
生存競爭的主角不是物種之間的競爭，而是同一物體的個體之間的競爭，而且這種競爭的性質非常激烈。
所以不是狼和羊之間的競爭，而是同一個羊群裡面羊為了獲取生存資源競爭，以及狼和狼之間的競爭更殘酷。
基石假設二：自然選擇
資源稀缺會導致生存競爭，然後經由自然選擇，有利於生存的變異將會被選擇並被保存下來，將來會變成一個新物種，不利於生存的變異將會被淘汰，這就是自然選擇。
但這個詞用起來其實有點誤導，當你說自然選擇的時候，就好像大自然在選擇好的變異，其實真正的動作應該是淘汰，自然界不會「有意」去選擇有利的變異，只會「淘汰」不利的變異。所以，真正意義上來講，應該是自然淘汰。
這件事情又影響了「創新理論之父」熊彼特，他基於達爾文的思想開創了演化經濟學，提出「創造性破壞」這一重要理念。
熊彼特說，「所謂創新就是新組合對舊組合，通過競爭而加以消滅的過程」。他把這個過程稱為創造性破壞。
而且他認為：創造性破壞才是市場經濟的本質，正是這種破壞成就了經濟真正的發展。正如自然對不利於生存的變異進行淘汰，成就了我們的今天，道理是一樣一樣一樣的。
市場上的的確確就是那樣子的，有一本書叫《創造性破壞》，是福斯特為紀念熊彼特的理念提出的。
他說，「市場真正的秘密就是用創新企業去破壞老舊企業，有效的資本市場會毫不留情地把老舊過時的一切淘汰出局。正是新舊企業之間的非連續性，才成就了市場整體的成功。」
我們用一張圖來畫一下，當A企業發展速度最快時，它是整個市場的領頭羊，我們把資源、人才、口碑全部傾注給它。後來有了一個B企業，它的速度更快，這時，它代表了新生、代表了未來，新舊企業之間就會存在競爭，要麼是人才，要麼是資源，要麼是注意力等等。
這個時候市場假設存在虛擬的主體，它會選擇A還是B?或者是它會淘汰A還是B?答案顯而易見，肯定是無情地把A淘汰掉，這就是市場的破壞性思維。
所以萬維鋼講過一句話，「市場經濟就是進化經濟，它的核心精神是：想生就生，該死就死。」
我覺得講的非常好，如果你不理解進化論，你根本不可能理解市場經濟。但企業恰恰相反，企業的經營哲學是讓自己「永續經營」，我們追求百年老店、基業常青，所以在非連續性的時候，我們無法像市場一樣淘汰自己，我們的做法跟市場恰恰相反。
在現實中，一個企業起家靠的是第一條業務線，後來有了新業務線出來，兩條新舊業務線發生衝突時，企業通常會把資源、注意力給誰呢?企業一般會毀掉新業務線。我把這個現象稱為「大哥吃小弟效應」。
當年我大學畢業後第一份工作在摩託羅拉，摩託羅拉當年是模擬手機，號稱大哥大。
那時摩託羅拉的的模擬手機在市場的佔有率達80%多，它其實已經有了數字手機的技術，但擔心數字手機會影響原來模擬手機的業務，所以活活把數字手機悶死在裡面。以至於被原本做木材生意的諾基亞所生產出的數字手機給擠到後排座位。
歷史具體的決策事件會變化，但歷史背後總是一樣一樣的。後來諾基亞功能手機全世界最大，到今天為止也沒有誰能夠追上它當年的份額比例，其實在智慧型手機裡也已經是全世界最大了，但在內部只佔了11%的份額。
同樣的事情發生了，諾基亞擔心如果大家都去用智慧型手機了，誰來買我的功能手機呢，甚至怕影響功能手機，要求數字手機的UI界面都要跟功能手機一樣一樣一樣的。
我每次講到這個案例扼腕相嘆，它的腳已經邁過去了，又逼得自己回來了。這就是人性，人性和天道相比就是低層次，你以為保護了原來的東西，其實是對自己重大的傷害。
蘇寧是最早進到線上電商的線下商業，最早時候是線上和線下完全獨立，獨立品牌、獨立團隊、獨立倉儲、獨立銷售、獨立進價。
後來經過3次組織變革，每次衝突的時候線下團隊都會讓出一大步，再讓一大步。最後線下合併到線上去了，大哥吃小弟效應，這是我們的現實。
我講到這裡在講什麼?市場的創造性破壞對於微觀企業是什麼樣的啟示呢?
既然市場的增長速度大於企業的增長速度，原因就在選擇或者破壞二字上，何不將市場的創造性破壞模式引入到企業中去!這就是企業的思想。
接下來，我們提出幾個問題——
問題1：我們都希望第一曲線基業長青，但任何曲線都無法避免極限點，這個時候我們應該怎麼辦?
重新定義基業常青。保羅·紐恩斯在《跨越S曲線》中提到：所謂基業常青，就是一次又一次跨越第二條曲線。
當第一條曲線蓬勃發展，已經接近極限點之前就要開啟第二曲線;第二曲線蓬勃發展，開始到達極限點之前就要開啟第三曲線。
所以，基業常青再也不像以前那樣，我做一件事情要做上百年，而蓬勃發展這種事情再也沒有了。
問題2：什麼時候啟動第二曲線?
如果過早啟動第二曲線，會影響第一曲線的發展，或者總是低水平重複;如果過晚，會喪失潛在發展機會。所以，開啟第二曲線的最佳時期是：
第一，第一曲線過了破局點，一定要過破局點，很重要很重要。因為一旦過了破局點，第一曲線自己就可以生長了。
第二，第一曲線還在增長，但是增長的加速度已經開始下降了，截至在第一曲線到達財務極限點之前，開啟第二曲線。
請你牢牢記住一件事情：第二曲線破局點之前，那個曲線是下降的，所以你必須在第一曲線蓬勃發展的時候，你才有足夠的資源、能量、品牌、勢能去帶動它。
請各位看這張圖，第二曲線的破局點，從時間上一點要出現在第一曲線極限點之前，這樣一二曲線才能把命給續上去。就像你有兩個孩子，老大先是頂梁柱，後來老大賺不到錢了，老二賺到錢，如果老二在老大賺錢賺到頭之前，就開始能夠頂家立業了，這不是你們家族的興旺之道嗎?
問題3：如果第二曲線過了破局點，並且和第一曲線之間已經形成競爭，這個時候該怎麼選擇?
我將其稱為「創造性自我破壞」，像市場「破壞」過氣企業一樣，企業去「破壞」自己的過氣業務和產品。
案例1：微信
比如騰訊原本是PC端上的一個即時通訊軟體QQ，進入移動網際網路時代，移動微信來了，在兩條曲線之間，毫無疑問它幾乎把所有的資源給了移動微信，所以它成為第一個拿到移動網際網路門票的企業。如果騰訊沒有微信，今天會是什麼樣子?
案例2：阿里淘寶
我們看阿里，阿里早期叫阿里巴巴，本來是2B業務，做得並不算多成功，去香港上市表現也並是很好，但內部孵化出了2C的淘寶。
後來兩條曲線相爭，第一條曲線完全下市了，它退市了。如果阿里在2003年，在SaaS那一年，獨立團隊推出淘寶，今天還有阿里巴巴嗎?
案例3：iPhone
賈伯斯重返蘋果之後，從財務上幫他立足的是iPod，但大概在2007年之前，賈伯斯敏銳地發現，如果手機也能聽歌了，iPod這個產品將不復存在了。於是自己做手機，建造自己的iPod。
他原本想和摩託羅拉合作做這件事情，但後來發現，跟人合作非常之難，賈伯斯也不是一個善於合作的人，於是痛下決心，自己做了iPhone出來。
回頭看一下，2007年時，iPod佔蘋果收入的50%，加上iTune佔了整個74%的市場份額。如果你不是賈伯斯這樣的人，如果你繼續「大哥吃小弟」你很難做出改變。
與其被宮，不如自宮，於是有了後來的故事。藍色的是iPod的下降曲線，黃色是iPhone的上升曲線。
2012年，iPhone已變成一個蘋果通訊公司，佔了58%的蘋果總收入，70%的利潤。如果賈伯斯不是當機立斷自己毀掉自己的主營業務，會有今天的蘋果嗎?
案例4：亞馬遜進軍電子書市場
當年，貝佐斯在網上賣紙質書，但當賈伯斯做出iPad以後，他立刻發現這對他而言是毀滅性的，他說與其讓賈伯斯的iPad毀掉我，不如我自己去推電子書來毀掉我原來的業務，這就是kindle這個產品原發性的起源。
他找到亞馬遜線上賣書的負責人凱塞爾來做這件事，他直接從《創新者的窘境》一書中吸取教訓，解除凱賽爾在亞馬遜傳統媒體部門的職務。
貝佐斯說「你必須離開原來的業務，全力以赴投入到新業務上去才有可能。如果你屁股坐在原來的業務上，你的指標肯定是原來的指標佔的份額最大，你根本就沒有可能做出新業務線出來」。
這個非常非常有洞見的，「屁股決定腦袋」就是這麼一回事。如果兩種業務你都管，你將會永遠不能抓住新的機遇。
接下來這句話，我認為是全世界管理理論裡最棒的前十句話之一，我認為每個領導者都應該抄下來貼到自己的辦公室裡。
貝佐斯告訴凱塞爾，「你的工作就是幹掉你原來的生意，你的目標就是讓所有賣紙質書的人都失業」。
這句話淋漓盡致的展示了自然之道這句話，原本的第一曲線是賣紙質書，第二曲線要賣電子書，當兩條曲線相爭，甚至未爭的時候，貝佐斯尖銳地指出要把紙質書幹掉。
所以，貝佐斯今天成為全世界首富，亞馬遜成為全世界最大的公司。
各位想想看，這是具備哲學思想，具有天道這樣的思想。接下來凱塞爾遵從克裡斯坦森的指導，就好像按菜譜做菜一樣，把kindle做出來了。
我每次看到這句話的時候，就心懷夢想，什麼時候在座各位把你的產品做好，然後有記者問你，你怎麼做好的，你說我按善友教授的指導，就像按菜譜做菜一樣，該是一個多麼美好的景象。
凱塞爾在遠離總部西雅圖的矽谷，在PaloAlto建立了一個子公司，完全從硬體行業重新組織了一個團隊，將之命名為126實驗室。
126實驗室和kindle項目，不但資源、團隊、地理位置獨立，甚至連項目本身都在總部嚴格保密。
2006年，在一次全體員工大會上，有人站起來問貝佐斯：「你能告訴我們126實驗室是什麼嗎?」貝佐斯粗略地回答了問題：「它是加利福尼亞北部的一個開發中心。請繼續下一個問題。」他以此來保護第二曲線。
所以，福斯特在他的《創新——進攻者的優勢》一書中提出的「只有攻擊自己，才能成為不死鳥」讓我讀後非常有體感。
準確地說，不是「自己」破壞「自己」。我把這個微妙而重要的區別單獨拿出來和大家說一下，希望大家能夠理解。它有兩個層級：
第一，企業和業務不是一回事。我們很多管理者有一個重大的誤解，把業務當做公司。換句話說，你把兒子看成了爸爸，原本第一條業務線是你養家的兒子，結果兒子做得越來越大時，他又把兒子當做爸爸了。
永遠不要忘了，業務只是企業的子系統而已，為什麼我一定要分子系統和母系統?有一本書叫《反脆弱》，裡面最精華的一句話是：只有破壞子系統，才能讓母系統長存。
這句話非常非常的有道理，企業如此，生命也是如此，這就是天道。
創業者王俊曾經講過這樣一段話，我很喜歡，我念出給各位聽一下，他說「你看人體是由無數細胞組成的，細胞必須死亡，正是細胞的更替造就了個體生命的延續。
如果某一個細胞說，憑什麼你活我不活，我也要永活，一個要永遠活下來的細胞就變成了癌細胞。細胞和個體之間有層級關係，個體的思維成就了種群的延續。」
比如今天大家都在說，我們人類進步了，為什麼進步了呢?你看，個體的壽命延長了，甚至大家在追求個體的長生不老。
但是，大家記住一句話，我可以非常大膽地寓言這句話：如果真的到了人類個體能夠長生不老的時刻，就是人類這個物種毀滅的那一時刻。這叫不從天道。
隔離：錯位競爭、邊緣創新
變異+選擇=新物種，後來我們加了隔離一詞，為什麼呢?為什麼產生新物種的前提是隔離呢?
因為在原有的大種群裡面，就算有些小的物體發生了變異，但個體之間是需要互相交配的，然後小小的變異數量在大種群裡面很快就稀釋掉了，這個時候就不可能產生新物種出來。
所以，如果想有新物種出來，第一步要地理隔離，它有什麼好處呢?在小物種裡面，你的變異頻率是高的，它很有可能傳給下一代，再傳給下一代，成為顯性基因。
地理隔離的第二步叫生殖隔離，就是這一群小物種到另外一個獨立的地方，當它把變異完成以後，回到原來的大物種裡，兩個物種之間已經不能繁殖時，就需要新物種產生了。
請你牢牢記住，一定要把隔離這件事兒上升為哲學程度來看這句話：如果沒有隔離，原有的思想就會牢牢的統治著你;如果沒有隔離，原有的主體基因就會牢牢統治著你，很難變異出來。
比如爬行動物，是在大海和陸地之間的邊緣地帶出來的;比如鳥，在陸地和天空的邊緣地帶產生;比如人類，是在森林和草原這個邊緣隔離地帶產生的。
隔離這件事情非常有現實意義，所以我重點來強調給大家聽。當我們講隔離在現實生活當中應用的時候，有兩層意義：
第一層意義是內部，第一二曲線之間的隔離。
第二層意義是外部，與在位巨頭的錯位競爭。
對內：獨立小團隊。戰略性顛覆式創新新業務，為什麼需要建立獨立的機構?克裡斯坦森在《創新者的窘境》的那本書裡面提出：
一個成熟的機構總是希望在保持原有主流市場競爭力的同時，全方位地開發破壞自己的新技術。有充分的證據表明，這基本是一條死胡同，在其中一個市場上的市場地位將被削弱。
因為你把一個破壞性的技術，應用到主流市場裡面的時候，其實是張冠李戴的做法，所以，新技術一定要尋找新的、獨立的市場。
因此，克裡斯坦森建議，除非企業成立兩個彼此獨立的機構，從屬於兩個不同的價值網，來吸引不同的目標客戶。而且那個機構一開始時，一定要是個小型機構，當它越來越證明自己越來越閉環的時候，你增加資源進去，再閉環再增加，如此才能應對看起來很小的破壞性機遇。
對外：錯位競爭。克裡斯坦森還講了一句話，他說：「其實沒有人能做到自宮」，我們對外要錯位競爭。就是我常說的「與其更好，不如不同」。這是創業的第一法則。
在領先企業已經建立主導性優勢地位的環境中，任何me too產品都會淪為雞肋。這裡我還用達爾文的進化論來解釋下，生物中有個很重要的詞「生態位」，他說：
在大自然中，凡存在著都只有自己的生態位。親緣關係相近的、具有同樣生活習慣的物種，不會再同一個地方競爭同一生存空間。
若同時在一個區域則必有空間分割，即使弱者與強者共處於生存空間，但弱者仍然能夠容易生存，所以鷹擊長空，魚翔淺底，沒有兩種物種的生態位是完全相同的。
案例：美團團購的錯位競爭
在美團做團購之前，毫無疑問電商領域的第一巨頭是阿里，我回頭看這段歷史的時候，驚訝地發現2010年王興創業的第一考量是：如何跟阿里錯位競爭。
他前後有兩個理論來講這件事情，這兩個理論在幾年陸續出來：第一是「四縱三橫」，第二是「AB分類法」。
第一次我聽說「四縱三橫」理論的時候，我說這也叫理論嗎?後來隨著我對這件事情的理解加深，我覺得這是非常了不起的一個想法，背後是有很大的深意的一個想法。
首先看「四縱三橫」，他說整個網際網路會分為四個領域：資訊、交流、娛樂、商務，三個階段，1.0、2.0、3.0等等。
第一階段由百度、騰訊、阿里在幾個地方佔據龍頭，第二階段有新興的幾家出來。然後他找空檔就是商務另外外部2.0，用社交的方式來做媒體。這就是美團當時組合式創新，這是一個錯位競爭，是一個隔離式的想法。
在我們競爭過程當中，我們會有一個誤區，我們經常會把在位企業所佔據的生態位當做全部的生存位，找不到自己獨立的空間。
在位企業，如果是阿里，所有人去做電商都會認為，阿里所做的電商的樣子就應該是電商的樣子。頂多你再做一些細分領域的電商，所以他們的第二個做法是AB分類法。
第一刀把網際網路切為供給和履約在線上，比如騰訊，另外一類是供給和履約在線下，比如阿里。
然後在阿里供給和履約在線下這裡面又切了一刀，將其分為實物電商和生活服務電商;接著又在生活服務電商這裡繼續切一刀，將其分本地生活服務和異地生活服務。
異地生活服務比如說攜程，本地生活服務最後就有了美團這個生態位，看起來像是一個邊緣的價值網。
為什麼是本地生活服務的團購，而不是實物團購呢?而且一開始這個價值網看起來這麼小，值得你進入嗎?
王興有一段話講得非常好，他說：
第一，打不過巨頭。實物團購的選品、價格、物流一定要明確的體驗優勢，如果沒有，肯定打不過淘寶。就像京東必須有獨特的體驗，才有可能跟阿里競爭。
所以如果想跟淘寶的聚划算進行差異化競爭，必須要自建物流，保障好的用戶體驗。但這些並不是團購網站的長項。
第二，巨頭不屑做。生活服務是一個非標商品，是一個髒亂差的苦活，毛利低，這個事兒巨頭不屑於做，而一家企業如果專門做這樣一件事情，把雞肋串起來，最後成了雞肉串的時候，反而有很高的利益。我們專門做雞肋業務，把雞肉留給BAT。
第三點最重要，足夠大。淘寶天貓是商品的電子商務，我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模不遜於商品的電子商務，甚至更大。2012年是第三產業產值小於第二產業產值的最後一年(45.3%：44.6%)，而美團恰恰屬於第三產業，是服務業的電子商務。
所以王興認為，其實他所進的領域足夠大，上市的時候他發出雄心，5年以後每年要有1萬億單，要超越整個實物電商。這是他的選擇，一個自我隔離的選擇。
我們看那個時刻，千團大戰的其他友商的選擇是什麼? 58%選擇了實物電商，因此這場仗，很多團購網站並不是被美團給打死的，而是被聚划算給打死的。
所以王興講了一句話，「網際網路領域的競爭規律沒有本質改變，不是在原有的領域把原來的人擠掉，而是新的戰場擴大，新的玩家佔住了新的戰場，創新永遠在邊緣」。
3.進化與邊緣創新
過去我們理解邊緣理解得不到位，而我今天講的邊緣的意思是，你自動把自己跟主流隔離起來，你只要做得足夠深，你完全會開闢出新的天地。
凱文·凱利的書裡面也一再強調，顛覆式創新往往來自於邊緣。比如說我們在講價值網理論的時候，在位企業往往處於主流技術、主流市場所在的主流價值網，而對於一個新生的網際網路企業，只能用一個邊緣技術進到邊緣市場，也就是一個邊緣價值網裡面去，是一個不得不的選擇。
我今天把尺度拉大一下，其實幾乎所有偉大的創新全部來自於邊緣，這就是背後的一個力量。不要只把邊緣放在現象裡面看，要找出這個現象背後有沒有一個更加根基的規律。事實上，幾乎所有偉大的創新都是來自於邊緣。
我們人類是怎麼演化過來的?其實，我們人類在自己演化的每一個階段，幾乎都是處於邊緣化的弱者，而恰恰是因為我們一路都是弱者，才成為我們今天這樣的時代。
比如魚曾經是我們的祖先，但是魚中的一小族上了岸，成為爬行動物，爬行動物的一小族又演化成哺乳動物，哺乳動物當中的一小族成為靈長類動物，靈長類動物的一小族後來演化成革命性的直立人。
而今天幾乎所有的直立人都消亡了，我們的智人出來了。在這張圖裡面，每一個後來者，我用的寬度都在變小，長度都在變短，其實代表著變化越來越快，這個變化就是進化樹的變化。
所以我們再從進化樹的尺度，從一個大的尺度，側枝盲端來看一下，邊緣為什麼這麼有力量。
比如經濟是如何演化出來的，是不是沿著第一條曲線越變越強呢?
熊彼特在名著《經濟發展理論》中明確提出：如果你此時在第一條曲線裡是漸進性的增長，那麼最終經濟增長叫零增長。所以經濟增長只能來自於第二曲線，他認為第二曲線創新是經濟增長的唯一因。
我們再看另外一本書《規模》，它同樣研究了很多的領域，其中有一個領域是經濟的增長。它的觀點跟熊彼特、跟王東嶽、跟我們今天講的觀點完全一樣。我們所有人都以為經濟是沿著一條曲線往前去走，但他認為：
如果你沿著一條曲線去增長，這條曲線一定會接近極限點而崩盤。通過創新重啟增長曲線，實現曲線轉換。
這張圖是它的原圖，創新和管理的巨大區別就在這張圖裡面。如果沿著第一條曲線長，很快就會遇到極限點而崩盤，如果你想活下去，你必須在到極限點之前重新啟動新的曲線，這個叫側枝，這個側枝很快又會走向盲段，在崩盤之前再啟動一個側枝出來。
並且你要看到，這個新曲線轉換的周期越來越快，《規模》裡面說了這樣的一句話，人們不僅在跑步機上跑步，也會不停的跳到一個速度更快的跑步機上奔跑!
這就是人類未來的命運，這就是我們今天創新的一個巨大的應用。
現在，我們再問那個問題：為什麼要創新?為什麼今天不創新不行了呢?
因為今天我們生存度日趨下降，這條曲線已經接近極點狀態，接近臨界點狀態，不創新就不得活。
大尺度的進化樹，小尺度的曲線轉換，全部證明了這個觀點。所以，今天如果我們不學習創新，就沒有辦法應對下去。為什麼?因為這個曲線的轉換越來越快了。
二、熵增定律：
如何避免團隊熵增，跨越發展極限點?
在過去很長時間裡，物理學一直是我們的基礎學科，物理學也形成了到今天為止工業時代那樣的一個世界觀。
1687年是整個科學史上最重要的一年，科學史上最重要的人牛頓寫了科學史上最重要的一本書《自然哲學的數學原理》，後被大家簡稱《原理》。
1.牛頓用公理化方法推導第一性原理
今天我們把它當做物理學來看，但牛頓那個時候把它當做哲學來看，事實上牛頓不承認自己是科學家。更事實上，在牛頓那個時代，科學家這個名詞都不存在。牛頓認為他做的是哲學。今天我把哲學和科學放在一起，稱為哲科思維。
對於我們所有人來講，今天影響我們最大的人是牛頓(沒有之一)。牛頓世界觀取代亞里斯多德世界觀，是過去500年最重要的一件事(沒有之一)。
牛頓同樣用公理化的方法推導出了它的第一性原理，牛頓的整個力學體系看起來很複雜，但是如果你能夠用公理化的方法和第一性原理的思維方式看，其實只有幾個字而已。
主要是基於兩個邏輯基點：第一，慣性;第二，引力。然後推出它的第一性原理，經典運動定律。
為什麼說牛頓運動定律是一種世界觀?因為在經典力學思想之下，大家認為整個世界就像一個鐘錶一樣在走動，那個時候大家對這個世界的隱喻就是鐘錶，人們可以預知未來的一切。
這個世界觀今天被認為是機械論世界觀，只要你接觸今天的科學，你的基本世界觀的底色大概就是機械論世界觀。它認為這個世界是一個機器，人站在外面修理、推動這個機器，這個機器的力量來自於外面，如果出問題也是外面因素造成的，這就是牛頓機械論。
其實整個工業時代和工商管理都是建立在牛頓機械論之上的。我總是從商業裡面看商業，我想跳出來，這時候偶然看到一本書，書的名字叫《領導力與新科學》，這本書幫我打開了一扇門——從科學的角度來看待這個世界。換句話說，科學居然是這個世界的底層世界觀。
1687年，牛頓寫了《自然哲學的數學原理》這本書，發現了萬有引力。
1776年，發生了三件重要的事情，都跟牛頓的機械論有關係。
第一件事，那一年亞當斯密寫了《國富論》，而亞當斯密對牛頓的力學了如指掌，亞當斯密從牛頓力學裡面帶了很多思想到經濟學裡。
比如萬有引力就是一種看不見的力，而在經濟學裡，有一雙看不見的手;牛頓裡面有作用力與反作用力的平衡，而在經濟學裡面，也有供需的平衡。可以說牛頓的物理學公式，影響了今天的經濟學。
第二件事，那一年美國寫了一本宣言叫《獨立宣言》，牛頓把這個世界看成由一些不同的原子組成，他把每個人都視為一個獨立的原子，有平等的權利，這個思想也影響了《獨立宣言》。
第三件事，瓦特原本是一個工程師，但是瓦特居然讀懂了牛頓物理學的原理，然後應用牛頓的物理學原理去改善了蒸汽機，從而引發了工業革命。
所以如果沒有牛頓的科學革命，就沒有工業革命，我們完全可以說，工業時代就等於牛頓時代。
對於我們大家學習管理最重要的一門學科成立於1911年，那個時候，泰勒把科學引入到管理，作為了管理的基層。
按照牛頓機械論的世界觀，他把宇宙引喻成一臺封閉的機器，人在外面，和機器之間是有一個邊界的。
如果按照這個引喻走下去的話，有一個巨大的bug，就是牛頓機械論裡面的大bug，我們不得不跳出來尋找解決方案，於是出現一個詞——熵。
封閉系統的熵，隨著時間的推移將不斷地增加，而且熵不斷增加的趨勢是不可逆的。
什麼叫熵逐漸增加?混沌度不斷地增加，從有秩序變為無秩序，這個標尺不斷增加，這個規律告訴我們一個結論：任何封閉系統最終的命運就是死亡，熵逐漸增加，甚至整個宇宙終極的標的也是死亡。
2.機械型組織與生物型組織
這跟企業有什麼關係?
今天的科學管理本質上是建立在牛頓機械論基礎之上的，那如果建立在牛頓機械論基礎之上，很顯然今天所謂的管理就是把組織同樣視為引喻、機器，本質上大家視組織為機器，把人視為機器的零件。
福特曾經有一句名言，我只是希望工人帶著他的手腳來，沒想到他們連腦子也帶來了。那句名言淋漓盡致的體現了這句話的份量。
所以在牛頓機械論下的管理，傳統的商業組織必然是封閉的、機械的、有邊界的，所以就有了一個詞——組織熵增，如果你的組織是封閉的，你組織裡面的熵，那個混亂度，那個代謝程度就會逐漸增加，而不可逆。
還有一個最大的問題，為什麼隨著企業的增加，我們不得不引入管理這件事兒?為什麼一定要引入管理?管理的本質就是對抗熵增，管理和熵增是一個硬幣的兩面，那是我們必須要投入的資源。
愛因斯坦說過這樣一句話，我的相對論可能過一些時間就會被證明是錯的，但是在我可想像的時間裡，熵增定律很難被推翻，這是到今天為止非常穩定的定律。
那怎麼辦?幸運的是，科學家們發現了一個特例，生命系統是熵增的特例。偉大的量子科學家薛丁格寫了一本書，書裡面有一句名言叫，生物、生命以負熵為生，生命系統和機械系統完全不一樣。
整個機械系統事實上是沒有永動機的，它一定會越來越損耗，但是在漫長的38億年的歷史裡面，我們看到生命系統卻越來越複雜、越來越高級、越來越有序，很顯然是逆熵的，這是為什麼?
原因是，生命系統是開放系統，它可以向外部吸收能量和向外邊排出熵，這就是我們說的光合作用，我把我們不能用的能量熵，二氧化碳作為熵的形式排放出去，二氧化碳被綠色植物吸收後，在太陽的照射之下會產生氧氣和能量，我們把它吸收進來，這件事情給科學家、物理學家、化學家普裡高津以巨大的啟示，提出對質熵增的理論叫耗散結構。
耗散結構講的是，你可以把你的一些能量耗散出去、交換出去。
機械型組織，我們把組織引喻為機器，機器是什麼意思?它就是你的一個工具，你藉助於這個工具來實現某些事，它沒有自主性、主體性，它必須是你發動了才能工作。
今天一個重大的關於組織範式的轉變，就是生物型組織。生物型組織要求你，把你的組織、產品看作一條生命，不是比喻，而是真的把你的組織、產品當做一條生命，具備跟生命體一樣的規律。
在機械型組織裡面，最重要的管理詞彙叫控制，而在生物型組織裡面，最重要的詞彙叫out of control(失去控制)。
我們一定要對我們所做的事情，走出控制，它是一個生命，你要把它放低，你順著它走，跟著它的節奏往前走。
所以機械型組織一定會產生熵增，而生物型組織一大核心命題就是反熵增。
彼得德魯克是第一個把熵這個概念引入理論的人，他講了這樣一段話：管理要做的只有一件事，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。
為什麼一定要有管理，過去很多人沒有說透，德魯克這句話講的非常透，因為封閉的系統一定會產生一些能量，而管理是對峙這些能量的。
貝佐斯是第一個把熵的概念引入到商業實踐的人，在1998年的時候，他在寫致股東信裡面明確提出來，我們要反抗熵增。
在我講貝佐斯的案例裡面，我也把反熵增作為一個案例講一下，理解了反熵增就理解了貝佐斯的含義。
我舉一個例子，今天的AWS(業務流程開發平臺)是怎麼出來的呢?
AWS原本是亞馬遜內部的一個工具，然後由於產品部門和技術部門總是扯皮吵架，產品部門出來產品了，技術部門滿足不了，所以貝佐斯跟技術部門說，你一定要做一個open API接口，使得我們不同的產品部門可以自由調用這個東西，所以最早的原型是在內部，是反組織部門之間的熵增。
後來把open API又再次開放到外面去，為什麼把它的業務開放出去呢，也是因為熵增，他講了一句話，所有的業務都應該到市場裡的大海洋存活下來，完全是反熵增的思想。
回望中國，中國有沒有企業家以反熵增為自己商業裡面的第一性原理，哪一位企業家是以反熵增作為運營企業的第一原理?任正非老爺子，接下來這個案例是由崔曉明、王民盛等人協作開發出來的。
今天任正非和華為處於一個非常聚焦的時代，任正非在過去幾個月裡所接受的採訪，可能是他過去30年所接受的採訪總和還要乘出很多倍數。
我們一定要明白一件事情，不要看現象，而是要看現象背後是為什麼，不要看它具體講了什麼，而要問為什麼他在過去幾個月講了那麼多，為什麼?
我們回顧一下任正非及華為背後的價值觀到底是什麼?
華為在中國幾乎是最受尊敬的一個企業，我們特別熟悉華為的種種價值觀，以奮鬥者為本、以客戶為中心、「床墊文化」、國際化、華為的冬天、自我批判、藍軍紅軍、鐵三角、主航道等等，但是所有這一切文化價值觀的背後有一個基層的力量，就是反熵增思維。
3.反熵增思維
如果我們說今天任正非的第一性原來是反熵增，他是生而就有的嗎?
我們看了大量的閱讀材料，發現年輕的任正非和年輕時代的華為，其實不是今天這樣的管理風格。
任正非的中青年時期在軍隊裡度過，因此他的思想上打上了很深的軍事思想的烙印。華為早期的很多口號，比如農村包圍城市、壓強戰術、力出一孔等等都是在這個理論之下，成功突破重圍，幫助它在那個時代取得了長達十年的快速發展。
這種方式的管理風格是基於控制論的組織系統。企業被看作一個機器，管理者站在上帝的視角冷靜的看待全局，精確的向下屬發出各種命令，要求下屬必須完成某個目標。
其實這種做法在工業時代的軍隊、工廠、企業乃至其它組織都是按照這個方式去運作的。這種方式，跟我開場講的牛頓機械論的方式幾乎是一致的。
在控制論+軍事思想的影響之下，華為形成了狼性文化，這個文化在初創時期幫助華為取得快速進展，那個時候因為有目標可學，有方向可走，靠的是執行力。所以領導人要特別堅決的要求手下去執行，快馬加鞭跑到某個陣地。但在發展到一定情況之後，當這個企業已經逐漸處於領先的境地，沒有目標可以追的時候，就開始反噬這個公司。
大概到2000年左右，華為負面效應集中爆發，內部人心渙散，競爭公司開始挖牆腳來竊取公司核心機密等等。
所以對於任正非而言，2001-2003年，可以說是任正非的至暗時刻。在業務上錯失了無線、通訊業務、錯失了小靈通、錯失了CDMA(在數位技術的分支-- 擴頻通信技術上發展起來的一種嶄新而成熟的無線通信技術)，營收歷史上第一次下降，李一男等高管出走、背叛。
一連串的事業和個人打擊，讓任正非心力交瘁、彷徨無助，甚至患上了嚴重的抑鬱症，在半年多的時間連覺都睡不著。他深刻的懷疑自己，甚至想過把公司賣掉，
為什麼?本質上的原因，如果用我們混沌的語境體系來分析，是他的底層世界觀發生了失洽。
對一般人來講，你的事業格局特別小，你根本不會遇到世界觀失洽這個問題，但是像任正非和華為這麼大的境界，這麼大的邊界，這麼深的尺度，世界觀失洽對他是一件極嚴重的事情，因為一方面他做的事情是發展極快的，它需要連接，如果需要連接這件事情跟牛頓機械論分離了，就會發生失洽。
而且，華為極具執行力，當你極具執行力就很容易撞上終極南牆，這個時候失洽會更快的發生。這個時候其實就出現了悖論，出現了窘境，絕大多數的公司這個時候已經完蛋了，但是我們今天看到的是一個異類。
那個時候他已經50幾歲了，世界觀已經成型了，怎麼辦?怎麼樣走出既有的世界觀?
閱讀和思考是任正非走出黑暗最重要的一章。我們最近看到很多任正非的視頻，他的辦公室裡面有很多書，他自己也說他其實沒有什麼朋友，也沒有什麼娛樂，他平時就是在讀書。
而這段時間隨著華為走向全世界，成為世界的華為，任正非的閱讀面也從過去擴展為西方的管理學、科學、哲學當中汲取營養。
任正非在2018年有一次訪談講了這麼一段話，他說大概在張之洞的時代，張之洞說應該中學為體，西學為用，與此同時，王國維提出一句話叫，只有哲學才能振興中華。任正非說，我今天來看，王國維的話可能是對的，他對哲學的閱讀也到了非常深的程度。
在這個至暗時刻，中國人民大學商學院教授、華為首席管理科學家黃衛偉推薦給任正非一本書——《熱力學第二定律》，熱力學第二定律或者熵增定律宛如為任正非開了天眼一樣。
我們這一生當中最賺便宜的事情，就是把古往今來十幾個大腦傾其一生研究的成果學過來，閱讀經典、閱讀基礎理論，這些東西的尺度比我們眼睛的尺度大多了。
所以任正非說，自然科學跟社會科學有類似的規律，企業發展的自然法則也是熵由低到高，逐漸走向混亂，並失去發展動力。因此，死亡是一個哲學命題，而活下去則是一個現實命題。
還有一句話特別棒，他說，前些年我提出活下去作為華為的最低綱領，現在我終於明白了，活下去是企業的最高綱領。
當我們了解了萬有引力的存在，是為了讓我們飛出地球。任正非講過類似的一句話，他說，我們要研究熵增定律裡面的熵死現象，是為了避免華為過早的死亡，避免過早的死亡就要了解關於死亡的終極理論。
所以任正非後期形成了管理哲學的核心：開放、妥協、灰度、耗散、熵減、反脆弱、創造性毀滅，均來源於此，經過了這一段至暗時刻思想上的洗禮，華為開始了高歌猛進之路。
聽了這個案例，大家什麼感受?
最重要的是，我們一定要學習基礎理論，基礎理論對我們的影響要遠比乾貨、實操重要的多得多。經過這個階段，我認為任正非成長為中國少有的管理思想家，一個中國最大的企業把最根基的物理學引到公司裡面作為公司管理的思想，我稱之為管理思想家。
還有一句話特別棒，他說：前些年我提出活下去作為華為的最低綱領，現在我終於明白了，活下去是企業的最高綱領。
我們了解了萬有引力的存在，是為了讓我們飛出地球。任正非講過類似的一句話，他說：
我們要研究熵增定律裡面的熵死現象，是為了避免華為過早的死亡，避免過早的死亡就要了解關於死亡的終極理論。
所以任正非後期形成了管理哲學的核心——開放、妥協、灰度、耗散、熵減、反脆弱、創造性毀滅，均來源於此。經過了這一段至暗時刻的思想洗禮，華為開始了高歌猛進之路。
聽完這個案例，大家什麼感受?
最重要的是，我們一定要學習基礎理論，基礎理論對我們的影響要遠比乾貨、實操重要的多得多。
經過這個階段，我認為任正非成長為了中國少有的管理思想家。一個中國最大的企業把最根基的物理學引到公司裡面，作為公司管理的思想，我稱之為管理思想家。
4.反熵增的實踐
普裡高津(1917-2003，比利時的物理學家、化學家，代表作《不可逆過程熱力學導論》)發現了耗散結構，又在耗散結構裡發現了自組織，之後獲得了諾貝爾獎。
普裡高津發現：處於原理平衡狀態下的開放系統，在跟外界環境交換物質和能量的過程中，能夠通過能量的耗散過程，和系統內部的非線性動力——熵流可以變成負的。這就是耗散結構。
建議大家，在未來反覆詳讀這段話。這段話，毫無疑問影響了任正非。
任正非的「反熵增」思想，可以歸納為一個詞：耗散結構。
華為長期推行的管理結構就是耗散結構。如果有能量，就一定要把能量耗散掉，耗散在我們的生命裡，這樣，我們才能獲得新生。
為什麼呢?這麼多年，我一直在研究耗散結構，研究反熵增，但是我一直沒能想明白，耗散結構該怎麼去用?
通常在我們想應用耗散結構的時候，都會提到開放性系統、非平衡等狀態;而任正非講得很直接，就是把優勢的能量耗散出去。
所以，任正非的反熵增思想就是耗散結構，而他對耗散結構的具體應用，就是把自己的優勢耗散出去。
這樣做非常反常識。我再給大家解釋一下：
當公司擁有了優勢，我們就擁有了核心競爭力;但是從物理學角度來講，一旦擁有了優勢，而且當固有優勢變為平衡狀態時，熵就會逐漸增加。
所以，我們才要在擁有優勢之後，把優勢耗散出去，耗散到整個生命裡面，這樣才能獲得新生。
比如在我們的企業裡，最大的優勢是什麼呢?是財富、是資源。而任正非堅決地認為：要把企業裡的錢、財富耗散出去。
Netflix創始人哈斯廷斯講過這樣一句大家不太理解的話：一個企業裡的現金量越高，就證明這個企業的創新力越低。
——當公司現金量越來越高時，從另一個角度看，熵增也越來越高。
所以，任正非每次接受採訪時，我們都會聽他說華為的錢太多了，必須把錢釋放出去。這個理論應用起來特別有趣，但我為大家指明，它的耗散體現在兩方面：
第一，把財富耗散給人才;第二，把財富耗散給技術。但是這兩點不是他反熵增的全部。
① 財富耗散給人才
華為有這麼一句話，請允許我放一個焰火，炸開人才金字塔的塔尖，我要用資本去炸開優秀人才金字塔的塔尖。
1994年任正非赴美考察，他說：我們公司要聚集優秀人才，提高人才濃度的政策是正確的，儘管這暫時增加了生產成本。
他在《華為基本法》裡也提出這樣一條：在華為的投入結構當中，人力資本的投入要處於優先的超前的位置，要先有人力資本的投入，才會有財務資本的長期回報。
我發現，也有其他一些企業家持有這個觀點。第一個還是哈斯廷斯，他完全認為：一個企業裡，人才密集度是核心競爭力。
另一個人，是年輕的張一鳴，他也認為：公司裡的高人才濃度是公司最重要的事。
所以這幾個頂級思想家在把財富投於人才的這件事上，不謀而合。
近三年有700多名世界級頂級科學家加入華為，30%來自於歐洲，18%來自於美國——任正非在最近的採訪提到過這幾個數字。
華為已經不是一個只聚焦在中國國內的研發機構，它在全世界有26個研發能力中心，甚至還有700個數學家、800個物理學家、120個化學家。
這些人不是數學工作者、物理學研究者、化學研究者，而是數學家、化學家、物理學家。
華為還有一個戰略研究院，，應用美國《拜杜法案》的原則，拿著大量的錢去贊助全世界著名的教授來做研究。
《拜杜法案》是允許美國大學教授的研究可以與企業結合的一個法律，這個法律促發了美國中小企業跟大學的合作，激發了研究上的進展。
而華為敏銳地看到了這條法律，花了大量的錢跟全世界大學裡面好的研究室建立合作。
今天華為5G技術強於全世界，任正非可以驕傲地說：我們領先美國兩三年時間，美國人說我偷它的技術，它都沒有，我從哪裡去偷呢。
但那個技術來自於誰?就是通過上述的合作，任正非找到了研究5G的土耳其科學家——埃爾多爾·艾利坎。
艾利坎教授自2009年開始研究5G解決方案，2010年任正非看到了他的一篇論文，於是大膽投入了數十億美元，使得華為成為今天5G的引領者。
艾利坎教授說：我本人和華為沒有正式關係，但是極化碼成為5G標準以後，華為支持了我所在的大學;華為是無條件支持，我是獨立自主的。
這就是非常好的一個例子，任正非有一句話叫做「一杯咖啡吸取宇宙能量」，他說：你們少幹點活，多出去跟人家聊聊天，見一見外面的世界。
這次美國打擊華為之後，大家要強調自主創新、閉門創新，任正非卻說：我堅決反對自主創新。為什麼?
他說：全世界所有的技術都開放的，你必須開放出來，用世界級的視角才能找到最好的技術，然後你把它組合起來，這才是一個世界級的公司。
後來，華為把艾利坎教授請到深圳總部，極其隆重地招待了他，體現出華為對科學家的重視。除了艾利坎教授之外，華為跟全世界所有的科學家都在聯繫，如俄羅斯、法國等。
② 除斥巨資支持基礎研究，華為的人才建設也不遺餘力
每次，當一個世界級企業出了問題的時候，華為馬上就在那個企業建立研究室，開始從當地招收人才。
比如2009年，北電這家著名的網絡公司申請破產，諾基亞和愛立信拼命爭搶北電的資產、設備、技術、專利、客戶資源等;而這一切，華為什麼都瞧不上。
諾基亞基本把北電的技術和生產設備全都弄到自己懷裡了，愛立信拼命地去劃拉北電的客戶資源。華為在搶什麼?搶人。
北電的一個工程師拖著疲憊的身體回到家裡，白天公司宣布破產了，HR說從明天開始停薪，不用來上班了。什麼時候來上班呢?不知道，等候通知。他覺得自己和家庭的未來一片黑暗。
這時，一個獵頭公司的高級合伙人夾著文件包，西裝筆挺地出現在他門口，等他多時了。兩人進門相互介紹，確認身份，獵頭從文件夾裡拿出一份Offer出來說，一家中國公司對他非常敬重，希望他能去他們公司。
獵頭說，據他們了解，他現在的年薪是12萬美金，這家公司給他24萬美金，另外Boss給他總裁特別津貼，每年3萬美金，一共是27萬美金，問他滿意嗎?
他所在的辦公室是在二樓靠窗的一個位置，所有一切前臺、行政都已經準備好了，願意的話，明天就可以去上班，現在就籤合同。
我看到這一段描述非常震驚。華為以人才作為根基，把財富耗散於人才，用財富把人才的金字塔塔尖炸開，這些話淋漓盡致地在這個場景裡說出來了。
所以，大家都知道華為用大家無法拒絕的低價格拿下了全世界的5G商用合同，但我們不知道的是，華為也用人人無法拒絕的待遇把對手的精華人才納入自己麾下。
過去十幾年，電信設備領域全球的頂級人才基本上都直接或是間接地在華為手裡面，所以華為今天能成為中國唯一的真正意義上全球化的公司，是因為它在全球都有頂級人才加入。
大家想想，為什麼我講創新時會講到S曲線?S曲線是指一個企業開始單位產出很高，但是隨著企業規模的增加，單獨產出會下降。
換句話說，任何公司隨著規模的增加，單獨產出會下降，所以S曲線已經是任何組織發展的最好曲線了，有什麼可抱怨的呢?
我曾讓一個創業營的同學研究華為，他給了我一筆數據。我看到這組數據時，非常震驚：
隨著華為員工人數的增加，人均銷售收入一直在上漲，1997年0.73%，逐年漲到0.94%、1.44%、1.54%、1.59%、2.3%、2.9%，一直在在上漲。這件事非常令人驚恐。
從這組數據，我們可以看出，華為的確做到了使人均的數據下降。
歷史回到1993年，我們將聯想和華為做一個對比。
1993年是華為最危急的時刻，依靠高利貸維持運轉，總工程師是一個剛剛畢業的博士。任正非站在五樓會議室的窗邊，說新產品研發不成功，你們可以換一個工作，而我只能從這裡跳下去了。
而那一年，聯想背靠中科院研究所，總工程師是一個院士，大量使用成熟的技術，研發出首臺交換機，容量是華為的2.5倍。
這是兩家公司在那一年的情況然，而三十年過去了後，這兩家企業分別變成了對方應該成為的樣子。為什麼?
《華為基本法》裡有這樣一條：我們保證按照銷售額的10%多付研發經費。
《華為基本法》是華為的憲法，它把研發在放到了華為的至高地位，並寫成制度。在任正非還給員工打白條發工資的情況下，還是保證了研發費用。
過去十年，華為累計投入4000億人民幣，其中基礎研發費用佔20-30%。其實，就算是在2000年左右，華為對研發的投入也是高於聯想的，這兩家公司的研發投入都不在一個數量級。
而且，華為研發費的比例實際上達到了14%、15%左右，超過了《華為基本法》裡的要求。但聯想除了有一年達到了3%的研發費，幾乎所有的年份都沒有超過3%。
不僅僅是在國內，2018年全世界一流科技企業的研發投入，華為在全世界排第5位，超過了蘋果;在前20家企業裡面，只有一家企業是中國企業，就是華為。
請各位再理解耗散結構，把你的財富、能源、資源要耗散出去，要投入到你的命裡面去。
所以，華為2009年開始研發5G，累計投入20億美元研發，預計2019年在5G上的研發投資會超過100億人民幣，達到了什麼結果呢?我們的5G基本專利數量佔世界27%，排名第一。
最近在接受記者採訪的時候，任正非非常驕傲地說：我們做的事情，是全世界最好的。
5G現在很熱， 5G到底是什麼?5G有什麼用?其實，5G將成為基礎設施的基礎設施。以前，這個級別的基礎設施幾乎都是美國人做的，現在，歷史上將第一次由一家中國公司來做。
所以，大家現在能體會，為什麼川普對美國在5G技術上落後如此惱火。
「備胎」這個詞最近也很火，這其實是華為公司的第二曲線。海思好像是突然出來的，但華為已經在海思上投入十幾年時間了。
每年，華為投資海思4億美金，十年間，華為在晶片研發上已投入了1600億人民幣。2018年全球半導體公司25強榜單裡，只有一家公司在裡面，就是海思，名列第21位。
美國這次的禁令，未來會讓華為降低300億美元的支出，嚴重影響到華為的利潤，但是即便如此，任正非仍然承諾說：未來要五年時間投入1000億美元，對網絡架構進行重構。
任正非清楚地知道，華為的基礎技術，甚至整個中國的基礎技術遠遠落後於世界。這是華為的bug，也是今天整個中國的bug，只有基礎理論才能引導產業革命，任正非非常清楚這件事。
在唐宋以前，中國在全世界技術發明總量佔60%，但是近代世界上基礎的6000條定律裡面，中國人的原創發明量不到1%。
這是事實，這也是任正非看到的事實。這是我們今天最大的短板。2016年，全國科技創新大會，習近平主席、李克強總理出席，這是任正非第一次面對國家元首發言，我們來看任正非講了什麼：
華為現在的水平停留在工程科學的層面，沒有進入基礎理論研究，隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，華為感到前途迷茫，找不到方向。
這是華為，中國這家最大的全世界級公司目前的場景，也是我們其他公司目前的場景。
然而任正非的所作所為，在今天已當之無愧是一個世界級的創新哲學家了。
5.華為的使命
華為近年來的使命關鍵詞是——連接。這並不是早期華為的使命，而是近期的使命，它分為3個階段。
連接有橫向的連接，從本土到亞非拉、到歐洲、到美洲;也有縱向的連接，管道、雲管道、萬物互聯等等。
第一階段：華為最早是做運營商管道業務的，它連接的底線是通訊的連接。
在這個時期，華為的競爭對手是諾基亞、愛迪信等，大約20年時間的臥薪嘗膽，華為成為這個領域中最好的一家公司。
所以，第二階段：華為進行使命下移，從通訊連接變成了通訊+網絡連接。原本的運營商管道的業務，也開拓為雲計算、運營商管道和手機終端業務。
這時期，華為開始做自己的雲計算運營商業務以及終端手機業務;爭對手也變成了思科和蘋果，也就是網絡設備和手機設備。
過去幾年，全球手機市場份額的變動史顯示：華為的份額在幾年間超過了蘋果，僅次於三星，排在全球第二。
所以如果沒有禁令，華為真有可能成為全世界第一大的手機公司。
去年在華為內部，也實現了第一第二曲線之間的轉換，第二曲線超越了原有業務，手機成為收入最大的業務了。但現在因為禁令，華為的國際業務會下降40%左右。
第三階段：華為的使命繼續往下，繼續破界創新，提出了新的使命——萬物互聯。這是華為最近的使命：構建萬物互聯的智能世界。
任正非說：具有超我使命的人很少，賈伯斯是，我任正非可能也是。
我們看到，一個中國企業正面向全世界，甚至面向未來，背負起構建萬物互聯的智能世界的使命。任正非說：
未來萬物相互感知、相互連接，AI如同空氣、陽光無處不在，無私普惠，物種將抹去隔閡，種族將抹去猜忌，地域將抹去疆界，甚至連星際宇宙都抹去神秘;讓我們一起把數字世界帶入每個人、每個家庭，構建萬物互聯的智能世界。
——這就是今天華為的使命，一個活生生的使命。
但是，萬物互聯觸碰到美國的核心利益，使得整個國家跟一個企業為敵，世所罕見。
不過，在這個時候，任正非是怎麼看待美國對華為的打壓呢?
任正非呼籲，中國要繼續改革開放。他說，雖然美國給了我們一個很嚴厲的懲罰，但是我們還是繼續支持我們的國家變得更加開放，只有中國更加開放、更加改革，未來才會形成一個更加繁榮的中國。
至此以後，任正非的世界級企業家形象，已經牢牢樹立了。非常有趣的是，任正非還感謝川普幫助華為反熵增。
雖然他講得非常輕鬆，但其實背後的壓力極大。我特別喜歡蘇軾《留候論》裡的一番話，用在此刻的任正非身上，我覺得是非常準確的：
「天下有大勇者，卒然臨之而不驚，無故加之而不怒。此其所挾持者甚大，而其志甚遠也。」這句話獻給任正非先生。
很多年前，我曾經寫過一篇文章批評華為，說華為面臨創新者的窘境而渾然不覺，今天來看我那篇文章的基本觀念是沒有什麼問題的，我的核心觀念是認為華為應該好好做手機、做移動網際網路。
但毫無疑問，那個時候的我格局不夠高，對華為使命的理解不夠深，所以我錯了，我要向任老先生道歉。
我認為，任正非在此戰之後，成為了一個使命驅動下的國際級企業家英雄。希望大家記住任正非的那句話：具有超我使命感的人很少，賈伯斯是，我任正非可能也算一個。
華為，正是在這樣的使命驅動之下，邊界逐漸擴展，才獲得了今天的成就。
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